1、,2010年人力资源管理师 （三级） 全国统一鉴定介绍,第一章 人力资源规划（15/15）,人力资源规划的基本概念 工作岗位分析 工作岗位设计 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算和控制,人力资源规划概述 工作岗位分析 工作岗位设计 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算和控制,一、人力资源规划概述,1、人力资源规划的内涵广义：战略规划和战术规划（具体实施计划）狭义：是指为实施企业的发展战略 ，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，/运用科学方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，/制定相应的政策和措施，从而使人力资源的供给和需求达到平衡
2、，/实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2部分活动（供需预测;制定政策平衡供需）；2个方面（质和量） 类别：长期规划（五年以上）中期计划（一至五年）短期计划（一年及以内）,2、人力资源规划的内容： 战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。 组织规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整 制度规划：制度体系的设计、制度化管理 人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡 费用规划：人工成本、HR管理费用的整体规划 3、人力资源规划的地位和作
3、用企业所有规划中起决定性作用的规划；是人力资源管理中具有先导性和战略性的职能；又被称为人力资源管理活动的纽带,二、工作岗位分析,1、工作岗位分析概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责职权、岗位关系、劳动环境和条件，/以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，/并制定出工作说明书等人事规范的过程。内容： 岗位工作描述-这项工作是干什么的任职资格确定-谁来干最合适编制工作说明书和岗位规范-形成书面研究结果,地位和作用,工作岗位分析是人力资源管理的基础性工作， 工作说明书是人力资源管理基础性文件。,案例：台北市一家进口海产公司，由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来
4、管理。这位主管发现业务人员待遇很高，高中毕业生一个月2.5万3万元，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场推销海产。从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道。再一方面台北市工作机会多。,2、岗位分析信息的主要来源,书面资料任职者报告同事报告直接观察,3、岗位规范与工作说明书,岗位规范 岗位规范（劳动规范、岗
5、位规则、岗位标准），是对 组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位劳动规则（5大规则）定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范,岗位 规范 主要 内容,岗位 规范 基本 形式,管理岗位知识能力规范 管理岗位培训规范 生产岗位技术业务能力 规范 生产岗位操作规范 其他种类岗位规范,时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；行为规则,工作说明书,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限岗位关系、劳动环境和条件，/以及本岗位人员的任职资格等所作的统一规定。主要指岗位工作说明书，但也有部门工作说明书（部门的、公司的）。工作说明书与岗位规范的区别（可略）
6、。,注意9-13工作说明书的模版结构,案例：某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书,某公司出纳员工作说明书,4、岗位分析的程序 能力要求 P7/指南P106,岗位分析流程
7、图,岗位 分析 准备 阶段,岗位 信息 调查 阶段,岗位 信息 分析 阶段,编制 工作 说明 书,总结分析阶段,岗位分析的准备阶段,根据岗位分析的目标任务，了解现状，掌握基本资料； 设计岗位调查方案（注意调查方案的主要内容，并能起草）（调查的目的；对象和单位；项目；确定调查表格和填写说明；调查的时间、地点和方法。） 做好员工思想工作； 确定工作程序； 组织培训相关人员，必要时进行试点。,工作分析调查表,访谈法 问卷法 观察法 小组集体讨论法 工作日志法,岗位调查及其方法,三、工作岗位设计,1、工作岗位与岗位存在的前提工作岗位是组织系统的基本单元，是整个组织运行的支撑点。工作岗位的存在取决于组织
8、系统及分系统的目标和任务，同时也受到诸多因素制约和影响。教材1415的八个方面与两种情况（稍作了解）。,1、工作岗位设计的基本原则,明确任务目标原则合理分工协作原则责权利相对应原则,评价现存的组织结构 评价现有的岗位责任 评价现有的岗位数量 评价现有的岗位关系 评价现有的岗位设置,三大原则,五项要求,三、工作岗位设计,2、改进岗位设计的内容和途径,工作岗位的扩大化（p16-17）横向扩大化 纵向扩大化,工作 激励 = 强度,任务多样化 + 任务整体性 + 任务重要性,3, X 自主性 X 反馈,工作丰富化,岗位工作满负荷。先进合理的定员定额。不超也不低。 岗位工时制度。工作轮班和工时的有效利用
9、。 劳动环境的优化。了解物质因素和自然因素。,3、工作岗位设计的基本方法 能力要求 P19,工作岗位设计的基本方法（各自的含义和内容） （一）传统的方法研究技术程序分析动作研究 （二）现代工效学的方法 （三）其他可以借鉴的方法：工业工程,传统方法研究技术 含义： 目的： 步骤： 选择 纪录 分析 改进实施具体技术：程序分析、动作研究,程序分析,作业程序图（关键线路、作用） 流程图（更具体详细,单柱型、多栏型） 流线图（场地设备空间位置）人机程序图多作业程序图操作人程序图,都侧重产品制造过程中操作、检验、运输等事项研究；以宏观物料流程为对象。,应用于生产性的作业分析，还可以 应用于非生产性岗位的
10、作业分析（服务 、行政、管理等）。,动作研究,动作研究概述人体合理有效利用工作地布置和工作 条件改善工具和设备的设计,动 作 经 济 原 理,动作研究程序,审视现存程序，提出问题,运用动作经济原理，调整动作,对新的作业方法进行评价,四种 调整 思路,现代工效学方法（p22),现代工效学(美国称“人类工程学”)的含义和目的。现代工效学的指导思想-以人为本现代工效学的研究对象和内容,其他方法工业工程(p23),工业工程（IE）的含义工业工程的目标工业工程的功能及程序：规划 设计 评价 创新,四、企业劳动定员管理,1、企业定员概述企业定员的涵义、意义、范围（p25） 定员与编制的关系；劳动定员与劳动
11、定额的关系（2526） 劳动定员与劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位和应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展趋势。 劳动定员的五种方法：按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。 劳动定额的基本法方法：经验估工；统计分析；技术测定。,企业定员管理的作用,合理的劳动定员使企业用人的科学标准 合理的劳动企业定员是人力资源计划的基础 合理的劳动定员使企业内部各类员工调配的主要依据 合理的劳动定员有利于提高员工的素质,企业定员的原则,核心是保持先进合理的定员水平,定员必须以企业生产经营目标为依据。 定员必须以精简、高效、节约为目标（三项要
12、求）。 各类人员的比例关系要协调（四个比例）。 要做到人尽其才、人事相宜。 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 定员标准要适时修订。,2、核定企业定员的基本方法 能力要求 P28,定员的基本依据：某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类人员的工作(劳动)效率,按劳动效率定员： 注意1：基本公式及其推导；例题；学会计算。 注意2：适用条件,=,计算例题1：某车间某工种计划在2007年生产A产品100台，B产品400台，C产品500台，D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数,23(人),
13、每台设备,按设备定员：注意计算公式、例题与适用条件,按岗位定员： 设备岗位定员：适用范围；注意事项；计算公式例题。 定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时 个人需要休息与休息宽放的时间） 工作岗位定员：注意适用人员。,定员人数 =,需要开动设备台数X每台设备开动班次,工人看管定额X出勤率,按比例定员： 注意：计算公式与适用人员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比） 按组织结构、职责范围和业务分工定员： 注意：适用人员和定员思路,计算例题2：某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该
14、企业的定员人数。,定员人数=（需要开动设备的台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）=(100X4)/(3X95%)=141人,计算例题3：某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。,定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间个人需要休息与休息宽放的时间）=（10X24）/（8-1）=35人,企业定员新方法,数理统计方法管理人员：注意基本思路与公式解释。概率推断法医务人员等：注意思路与例题；学会计算。排队论窗口行业：零基定员法注意基本思路和
15、计算公式,计算例题4：某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：（1）在保证95%可靠性（1.6）前提下，该医务所每天的就诊人数上限 （2）需要安排的医务人员数量,就诊人数统计表,（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的平均值和标准差如下：,_,=,8.478(人次),且已知保证95%可靠性前提下, 1.6，所以， 医务所每天就诊人数的上限为： X 1231.6 8135.8136(人),除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1
16、名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5218人。,3、定员标准的编写,定员标准知识概述定员标准及其特征：劳动定员标准属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有 科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性的特征。国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准,定 员 标 准 分 级,定员标准分类,单 项 定 员 标 准,综 合 定 员 标 准,效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准,定员标准内容：注意企业和 行业定员标准的不同内容和 具体要求。定员标准标志的原则： 水平要科学先进合理 依据要科
17、学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调,能力要求 定员标准的总体编排,一、定员标准的编写依据 二、定员标准的总体编排 三大要素： 1、概述 2、标准正文 3、补充 三、定员标准的层次划分 四、定员标准表的格式设计 1、表的编号 2、表的接排 3、表格的画法 4、表头的项目设计,定员标准的总体编排,编写依据：国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的法规、 条例、规定、实施细则，如标准化工作细则。,概述：封面、目次、前言、首页等。 标准正文：一般要素和技术要素及增设附录。一般要素：标准名称、范围、引用标准。技术要素：定义、符号、缩略语（按国家标准GB/T1.1的要求编写），各工种、岗
18、位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。增设附录：标准的附录、提示的附录。 补充：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等,三大要素,定员标准的层次划分,劳动定员标准层次：篇 章 条段 目录 人员编排的逻辑顺序：技术人员 管理人员 服务人员 工种、工序编排顺序：基本生产 辅助生产 技术准备服务 后勤 行政管理 行业定员标准的具体内容：9条 企业定员标准的具体内容：与行业相似，但更具体细化。,（国家标准GB/T1.1，附录E）,劳动定员标准表的格式,表的编号与表的接排。 表格的画法：,五、人力资源管理制度规划,1、管理制度与制度化管理概念：制度规范是组织管理过程中借以约束组织成员的行为确定办事方法
19、，规定工作程序的各种规章、条例、守则、规程、程序、标准、方法的总称。 制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业 组织集体协作行为的管理方式。 马克思韦伯,特征和优点,岗位权利和责任的制度化 有序的指挥链和等级系统 岗位任职者通过培训获取 岗位任职者通过考试挑选 所有权与管理权分离 所有员工都服从制度规定 因事设岗、以岗用人 职权相符、权力受限 忠于职守不忠于个人,个人与权力相分离，所有 管理行为来自于规章制度； 精确性、连续性、可靠性 稳定性； 理性精神合理化的体现； 适合现代大型企业组织的 需要；,特 征,优 点,制度规范的类型,企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范,注意他们
20、之间的区别,2、企业人力资源管理制度及规划,人力资源管理制度是企业运行的物质载体，使企业人力资源 管理具体操作的规范体系，是达到企业目标，实现企业人力、物力、 财力资源有效配置的最佳方式。,基础性管理制度组织机构和设置的规定； 岗位分析和评价的规定； 岗位设置和人员费用的规定； 对内对外人员招聘的规定； 员工绩效管理的规定； 人员培训与开发的规定； 薪酬福利的规定； 劳动安全卫生与劳动保护的规定。,员工管理制度工作时间的规定； 考勤规定； 休假规定； 女工保护与计划生育规定； 奖惩规定； 差旅费管理规定；等。,企业人力资源管理制度体系的构成,企业人力资源管理制度体系的特点,企业人力资源管理制度
21、体系体现了人力资源管理的基本职能。 人力资源管理的五大职能：录用、保持、发展、考评、调整。 （注意：解释教材45页的图12）企业人力资源管理制度体系体现物质存在与精神意识的统一。,企业人力资源管理制度规划的原则和要求,共同发展的原则。 适合企业特点的原则。 学习与创新并重的原则。 符合法律规定的原则。 与集体合同协调一致的原则。 保持动态原则。 从企业具体情况出发 满足企业实际需要 符合法律道德规范 注意系统性和配套性 保持合理性和先进性,原则,要求,人力资源管理制度规划制定的步骤,规划基本步骤：提出制度草案 认真组织讨论广泛征求意见逐步修改调整、充实完善 具体制度制定程序：概述该制度的重要性
22、和必要性 确立负责该制度的组织设置、责任权限 该制度的管理目标、程序、步骤、实施原则 该制度的设计的基本依据和原理 该制度的类别、层次、和期限 文件、报表的具体要求 该制度管理结果应用原则要求 该制度管理总结规定 员工的权利、义务履行程序、管理办法 该制度的解释与修改,六、人力资源费用预算审核与控制,1、人力资源费用的相关概念（分析54页的表13 ）,人力 资源 费用,人工成本,人力资源管理费用,工资项目 基金项目 其他项目,招聘 培训 调研 等。,2、人力资源费用预算审核的基本要求,合理性；准确性；可比性,3、人力资源费用审核的程序和方法,人力资源费用预算的审核程序：检查人力资源费用项目是否
23、齐全准确关注国家有关规定和标准的新变化 人工成本预算审核方法：关注内外环境变化、进行动态调整。政府部门颁布的工资指导线（三条线）；定期进行劳动力工资的市场调查；关注消费者物价指数注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益 人力资源管理费用预算审核方法：过程、资源、原则。,4、人力资源费用支出的控制,人力资源费用支出控制的作用（三条）。 人力资源费用支出控制的原则：及时；节约；适应；权责利一致。 人力资源费用支出控制的程序：制定控制标准 进行控制实施 差异处理,本章思考练习题（1）：,1、人力资源规划的含义、类型和内容有哪些？ 2、什么是工作分析？它的内容与作用何在？工作分析有哪些信息源
24、？ 3、简述岗位规范与工作说明书的内容与类型。 4、工作分析的程序怎样进行？起草与修改工作说明书经过哪些步骤？ 5、设计工作说明书的框架。 6、工作岗位设计有哪些基本原则和要求？ 7、如何改进和优化工作岗位设计？ 8、方法研究技术的涵义、目的与程序有哪些？怎样进行程序分析与动作研究？ 9、现代工效学的涵义、指导思想与基本内容有哪些？它对岗位设计的意义何在？,本章思考练习题（2）：,10、工业工程的含义、目标和功能何在？ 11、劳动定员、劳动定额、编制三者的含义区别何在？ 12、劳动定员管理有哪些作用和原则？定员的基本依据和方法有哪些？ 13、怎样按劳动效率定员？公式与计算。 14、怎样按设备定
25、员？公式与计算。 15、怎样按岗位定员？公式与计算。 16、怎样按比例与职责分工定员？其适用对象是什么？ 17、企业定员有哪些新方法？其基本思路和计算技术是什么？ 18、定员标准的含义与特征何在？如何对定员标准分级分类？ 19、企业定员标准有哪些内容？其编制原则是什么？,本章思考练习题（3）：,20、简述定员标准的总体格式与逻辑层次。设计一份定员标准表。 21、什么是制度规范与制度化管理?它的特征和优点何在？ 22、企业制度有哪些类型？简述人力资源管理制度的构成与特点。 23、人力资源管理制度规划的原则有哪些？怎样规划和制定人力资源管理制度？ 24、人力资源费用如何构成？审核其费用预算的基本要
26、求和程序有哪些？ 25、怎样审核人工成本预算与人力资源管理费用预算？ 26、怎样控制人力资源费用的支出？,第二章 人员招聘与配置（15/20）,员工招聘管理 人力资源的有效配置 劳务外派与引进,一、员工招聘管理,1、员工招聘的目标和过程 含义与目标：员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作说明书，寻求、吸引那些符合企业需要又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选择适宜人员予以录用的管理过程。 招聘的过程：,评估 录用,HR规划/工作说明书,HR计划,招募,选拔,2、招聘渠道的选择,内部招募的特点及其优劣：内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。,优点准确性高 适应性快 激励性强 费用
27、较低,缺点容易因处理不公 方法不当或员工 个人原因，导致 不利影响； 选择面窄，容易抑制创新；,内部招募,外部招募,外部招募及其优劣,带来新思想新方法； 选择面广，易于招 到一流人才； 有利于企业形象的 树立；等。,筛选难度大时间长； 决策风险大； 进入角色慢； 招募成本大； 影响员工积极性； 等。,优 点,缺 点,招聘渠道选择的程序 能力要求,分析本单位的招聘要求,分析潜在应聘者的特点,确定合适的招聘来源,选择适当的招聘方法,3、人员招募的基本方法,内部招募主要方法： 推荐法（外部招募也可用此法。注意优劣所在） 布告法（注意适用人员和优劣所在） 档案法（注意“活材料” ） 外部招募主要方法：
28、 发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员） 网络招聘（特点和优点） 熟人推荐（适用范围和优缺点）,如何参加招聘会（程序）,准 备 展 位,招 聘 会 善 后 工 作,准 备 资 料 设 备,招 聘 人 员 准 备,与 协 作 方 沟 通,做 好 宣 传 工 作,注意四大问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传,校园招聘会的注意事项,校园招聘会的组织程序与一般招聘会相同，但有特殊性。,要注意了解大学生就业方面的国家政策规定； 要注意大学生的就业心理（脚踩几只船）；
29、大学生对自己及其就业有些不切实际的想法； 注意大学生感兴趣的问题，做好应答准备。,4、初步筛选,简历筛选： 分析简历结构 检查客观内容 判断是否符合任职条件 审查简历逻辑性 注意对简历的总体印象 申请表筛选（与简历筛选同样要求，还)： 判断应聘者的态度 关注与职业相关的内容 注明可疑之处,笔试的特点优劣及其应用,笔试的适用范围：一般知识和能力/专业知识和能力 笔试的优点和缺点（P67）： 如何提高笔试的有效性？命题要恰当；评分规则要合理；阅卷要公正准确；复查要严格。,优点：测试面较广，可信度较高；简便高效；心理压力较小；成绩评定较客观 缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力,5、面试的组
30、织与实施,面试的内涵与发展（69-70）： 面试的目标： 面试考官的目标； 应聘者的目标； 面试的分类（73-74）： 初步面试与诊断面试； 结构化面试与非结构化面试。,面试的程序,面试开始,正式面试,结束面试,面试评价,面试准备,面试问题的设计与面试技巧,面试问题的依据来源： 工作说明书与应聘者资料。 注意教材中的问题举例。 提问的方式： 开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。 提问的要求和技巧（75、76-77）,其他选拔方法,心理测试含义、类型、应用要求（P80）情境模拟测试特点、优点、分类、方法（尤其注意“公文模拟处理法”、“无领导小组讨论法”的操作程序和方法）,人格
31、测试；兴趣测试；能力测试；情境模拟测试法,6、员工录用,员工录用的三种策略： 多重淘汰式 补偿式（注意计算） 结合式 员工录用注意事项（P82）,W1：甲综合得分=6；乙综合得分=5.9,w2：甲综合得分=4.75；乙综合得分=4.51,w3：甲综合得分=4.55；乙综合得分=4.61,P82 表2-1,7、招聘活动评估,成本效益评估： 招聘成本的构成：招聘总成本，招聘单位成本 成本效用评估的方法公式 招聘收益成本比的计算数量与质量评估： 数量与质量评估的计算公式信度和效度评估：（P84） 信度的概念与信度分类、效度概念与效度分类,四、招聘评估,成本效用： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招
32、募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用,招聘收益成本比： 招聘收益成本比=所有新员工为企业创造的总价值/招聘总成本 招聘收益成本比越高，说明招聘工作越有效,成本效益评估：,四、招聘评估,录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%录用比越小，录用者的素质可能越高招聘完成比大于等于100%，说明在数量上完成或超额完成招聘任务应聘比越大，说明招聘信息发布的效果越好,数量与质量评估 ：,1、人员配置原理 要素有用原理 能位对应原理 互补增值原
33、理 动态适应原理 弹性冗余原理,掌握每条原理 的含义和要求,二、人力资源的有效配置,2、企业劳动分工与协作,企业劳动分工的概念与层次：一般分工与特殊分工、个别分工（企业内部分工）劳动分工的作用：有利于工作简化与专门化，提高劳动效率；有利于改革劳动工具，使之专门化；有利于配备工人，发挥每人的专长；有利于扩展劳动空间，缩短生产周期；有利于减少工时浪费，减少人工成本。,（社会分工）,企业劳动分工的形式：,职能分工最基本的分工专业（工种）分工人员构成的基础技术分工纵向分工 企业劳动分工的原则：把直接生产工作与管理工作、服务工作分开把不同的工艺阶段和工种分开把准备性工作与执行性工作分开把基本工作和辅助工
34、作分开把技术高低不同的工作分开防止分工过细带来的消极影响,企业劳动分工的改进和优化（92-93）,扩大业务法 充实业务法 工作连贯法 轮换工作法 小组工作法 兼职兼岗法 个人包干法,劳动协作的形式和要求,劳动协作的形式：简单协作和复杂协作；企业内部协作和企业之间协作；空间协作与时间协作 劳动协作的基本要求：尽可能固定各种协作关系，使之制度化；实行经济合同制，保证写作任务完成；加强管理，借用各种经济杠杆和行政手段。,3、工作现场组织与管理（空间配置）,作业组的组织与管理（90-91）：作业组的地位作业组的组织原则作业组组织的必要性作业组的形式区分作业组组织管理工作的要求,工作地组织（92）,工作
35、地组织的基本内容（3方面） 工作地组织的要求（4条）,现场管理的“5S”活动,5S: 整理、整顿、清扫、清洁、素养 6S: 整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养,掌握“5S”活动的具体内容 明确“5S”活动的目标所在 搞清“5S”之间的内在联系,劳动环境的优化,照明与色彩 噪音 温度与湿度 绿化,4、员工配置与任务分配,员工配置的基本方法：以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置双向选择为标准进行配置,搞懂教材93-95中的表格及解释,10位应聘者在5种岗位上的综合测试得分,要求：10名应聘者中选出5人担当不同岗位 ， 一人一岗,1、以人为标准进行配置,从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位
36、,步骤：先竖看 1、勾出每人最高分；再横看 2、若一岗多人，从打勾项中选择每个岗位最高分,以岗位为标准进行配置,从岗位的角度，每个岗位都挑选最好的人来做,步骤：先横看 1、勾出每个岗位最高分；再竖看 2、若一人多岗，从打勾项中选择每人最高分,以双向选择为标准进行配置,员工任务的分派匈牙利法,两个约束条件：员工与任务数目相等；求解最小化问题,根据教材的立体掌握基本步骤和操作方法。 匈牙利法的推广应用： 员工数目与任务数目不一致； 求最大化问题。,各员工完成任务时间汇总表,5、工作时间的组织与管理,工作时间组织与工作轮班管理：工作时间组织任务内容是建立工作班制，组织好工作轮班,合理安排工时制度。单
37、班制与多班制的优劣：工作轮班的含义和意义：工作轮班组织管理的要求：,工作轮班的组织形式及管理,两班制： 三班制：（间断性三班制与连续性三班制；掌握间断性三班制倒班方法） 四班三运转制：（四班三运转的优点，掌握四班三运转的倒班方法） 四八交叉制：（注意四八交叉的时间安排） 四六工作制： 五班轮休制：（注意该班制的含义与倒班方法）,三、劳务外派与引进管理,1、劳务外派和引进的含义与形式含义：形式：公派劳务和民间劳务,2、劳务外派管理,劳务外派的基本程序（7个步骤） 外派劳务项目的审查： 外派劳务人员的挑选： 外派劳务人员的培训：,3、劳务引进的管理,聘用外国人的审批： 聘用外国人就业的基本条件：
38、外国人就业入境后的工作：,本章思考练习题（1）：,1、内部招募与外部招募的各自优劣何在？如何选择招聘渠道？ 2、内部招募有哪些主要方法？各自特点与使用条件何在？ 3、外部招募有哪些主要方法？选用这些方法要注意的问题是什么？ 4、如何参加招聘会？校园招聘会要注意哪些问题？ 5、如何筛选简历和申请表？ 6、笔试的特点优劣何在？如何保证笔试的有效性？ 7、面试的内涵是什么？它的目标与形式有哪些？ 8、简述面试的程序。面试的环境如何布置？ 9、如何设计面试题？面试提问有哪些技巧和注意事项？ 10、情景模拟的特点和分类有哪些？设计公文处理模拟与无领导小组讨论的操作方案。,本章思考练习题（2）：,11、心
39、理测试有哪些内容类型？ 其基本要求是什么？ 12、员工录用决策有哪些方式？员工录用要注意哪些问题？ 13、招聘成本如何构成？怎样进行招聘的成本效益评估和质量数量评估？ 14、什么是招聘评估的信度和效度？如何进行信度和效度评估？ 15、人员配置要遵循那些原理要求？各原理的基本内容是什么？ 16、劳动分工的含义、作用、形式有哪些？其原则是什么？ 17、劳动分工的改进和优化有哪些路径方法？ 18、劳动协作有哪些基本要求？ 19、员工配置有哪些方法？运用图表分析各种方法的优劣。,本章思考练习题（3）：,20、怎样通过匈牙利法计算，进行任务指派，使成本最小受益最大？ 21、作业组如何进行组织与管理？ 2
40、2、如何开展“5S”活动，管理工作场地，优化工作环境？ 23、怎样组织工作轮班？设计“四班三运转”、“五班四运转的”的轮班方案。 24、劳务外派的基本程序有哪些？ 25、劳务外派如何进行管理？ 26、劳务引进如何进行管理？,第三章 培训与开发（15/15）,培训管理 培训方法及选择 培训制度的建立与推行,培训与开发概述,什么是培训与开发培训：以组织为主体，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改进态度和行为，增进绩效，使组织和员工发展目标共同实现的活动。,培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。 开发是为当前和未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的目标。,培训与开发
41、的区别,一、培训管理,培训管理的总体过程,培 训 需 求 分 析,培 训 规 划 制 定,培 训 组 织 与 实 施,培训 跟踪 监控 与 效果 评估,1、培训需求分析,培训需求分析是采用科学方法分析确定培训对象、培训原因、 培训内容和培训目标的活动过程。,培训需求分析在培训管理中的地位和作用地位：它是确定培训目标、设计培训计划的前提，培训管理活动的首要环节，是培训评估的基础，是培训活动及时、准确、有效的保障。作用：有利于找出差距确立培训目标；（注意寻找差距的三个环节）有利于找出解决问题的办法；（培训不是唯一办法）有利于进行前瞻性的预测分析；有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方面达成共识
42、,培训需求分析的内容,层次分析：战略层次 组织层次 个人层次三个层次之间的连接过渡（注意117图3-1的分析） 对象分析：新员工培训需求 ；原有员工的培训需求。 阶段分析：目前培训需求分析；未来前瞻性培训需求分析。,培训需求分析的程序（P118）,培训需求分析的准备工作（四项工作）制定培训需求调查计划（行动计划、目标、方法、内容）实施调查（四个环节三个注意事项）分析输出培训需求结果（三步走）,怎样撰写培训需求报告？ 需求分析实施的背景；需求分析的目的和性质； 需求分析的方法和过程；需求分析的结果；解释、评论分 析结果和提供参考意见；附录；报告提要 。,培训需求信息收集的方法,面谈法 重点团队分
43、析法 工作任务分析法 观察法 调查问卷培训需求调查要注意的四个问题。（P127）,注意各种方法的含义、优劣、适用对象和具体操作要求。学会设计需求调查问卷。,培训需求分析模型,循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型（注意；每一模型的分析依据）,2、培训规划的制定,培训规划的主要内容： 培训项目的确定（培训次序、目标群体；培训目标） 培训内容的开发（注意基本原则） 实施过程的设计（进度、方式、环境） 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算,培训规划制定的步骤和方法,培训需求分析（对前一阶段需求调查结果的分析） 工作说明（依据工作说明书） 培训任务分析 培训排序
44、 陈述培训目标（效果设定） 设计测验（效果评估设计） 制定培训策略（方式方法） 培训内容设计 试点试验,年度培训计划的内容和制定程序,年度培训计划的内容（P128）：目的、原则、培训需求、目标、对象、内容、时间、地点、形式与方法、教师、组织人、考评方式、计划变更与调整、经费预算、签发人。 年度培训计划的制定（P134）培训部门制定初步计划与预算方案；主管领导审批；培训部门组织安排；后勤部门保障工作；培训部门确认培训时间并告知相关部门单位。 年度培训计划的经费预算：培训经费的来源；培训经费的分配使用；培训成本-收益分析；制定预算计划；培训费用的控制及成本降低。,3、培训的组织与实施,对培训师的培
45、训与开发： 授课技巧的培训 教学工具的使用培训 教学内容的培训 教学效果评估 教师培训和教学效果评估的意义,教育者必须 先受教育,课程培训的实施与管理,前期准备工作：（一）确认并通知培训学员；培训的后勤准备；确认培训时间；相关资料准备；确认理想的培训师。 课堂组织与管理：（二）（四）课前工作；培训开始的介绍； 器材设备的维护保管知识和技能的传授；课后总结与评估。 培训后工作：向培训师致谢；做问卷调查；发结业证书；清理检查设备；培训效果评估。,外部培训的工作要求,外出培训的管理程序和要求：自己提出申请，培训部门审核，主管领导审批；签订培训合同，明确企业与培训者的权利义务；对培训者工作合理安排，不
46、要影响工作。,培训计划的控制与完善,收集培训相关资料； 比较目标与现状之间的差距； 分析原有的培训计划，设计检讨工具； 对培训计划进行检讨发现偏差； 计划调整，纠正偏差； 公布新计划，跟进实施。,培训实施要注意的几个问题（p138）,让受训者变成培训者，教学互动，团体学习； 培训时间的开发和利用； 培训空间的充分利用。,培训及时性 培训目的 培训内容 培训教材 培训教师,培训效果信息的类型：,培训时间 培训场地 受训群体 培训形式 培训组织与管理,4、培训效果的评估与培训的监控,培训效果的收集渠道： 生产管理和计划部门时机选择和培训目的信息 受训人员培训效果信息 管理部门及主管受训效果信息 培
47、训师受训群体信息,培训效果信息的收集方法：通过资料收集通过观察收集通过访问收集通过调查收集,（学会设计课程培训调查表）,培训效果的评估指标情感成果反应 认知成果笔试 技能成果观察 绩效成果考核 投资回报率计算比较,培训及其效果的跟踪监控：（P143）培训前：培训前状况摸底，以利于培训后比较。培训中：受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度（出勤率和教学合作态度）培训内容与培训计划的一致性培训进度与中间效果考察培训环境培训机构与培训人员培训后：包括效果和效率，主要是效果评估。效果三方面；效率对比三方法。,二、培训方法及选择,直接传授型（3种） 实践型（4种） 参与型（6种） 态度型（2种） 科技时代的培训新方法（2种）,注意每种方法的含义、特 征优劣、适用内容和对象、 操作程序。不要混淆。,一、直接传授型培训法,讲授法专题讲座法研讨法,
