1、长江实业集团重组案例,余鹏翼,长江集团背景分析,1971年，成立有限公司1972年，在香港股票交易所上市1979年，收购和记黄埔22.4%股份和绿岛水泥40%股份1980年，国际城市(公司)分立1985年，和记黄埔收购香港电灯1987年，烟草国际(公司)分立1996年，长江基础建设分立1997年，长江集团公司重组19992002年间，长江基建及香港电灯收购澳洲ETSA Utilities 及Powercor,长江集团背景分析,2002年7月 长建和港灯收购电力公司Citipower I Pty Ltd，涉资约62亿元。2002年8月 屈臣氏向欧洲主要保健及美容产品零售集团 Kruidvat G
2、roup 提出收购建议，作价约13亿欧元(约131亿港元)。 2004年8月 以长建为首的财团，以大约200亿元收购英国北部气体分销网络NEG股权，长建占69.8%股权，United Utilities PLC占15%，李嘉诚(海外)基金会占15.2%。,长江集团背景分析,2004年12月 Hutchison Italy 以4.69亿欧元(约47.4亿港元)，购入Cirtel所持的全部H3G Italy股份。 2005年6月 长建以5.575亿英镑(约67.49亿港元)购Northern Gas Networks之40%股权，港灯亦以2.773亿英镑(约33.56亿港元)购入Northern
3、Gas Networks19.9%股权。 2006年6月 和记电讯国际以4.5亿美元(约35亿港元)购入Hutchison Essar之5.11%股权，令持股增至67%。,长江集团背景分析,2007年10月 长建以50亿元收购能源公司TransAlta Power之全部已发行基金单位，TransAlta Power持股49.99%的TransAlta Cogeneration拥有加拿大6家电厂之权益。及后港灯向长建购入TransAlta Power一半基金单位。2010年7月 长建、港灯及李嘉诚基金会合作，以699.93亿元作价，向法国EDF收购其英国电力网络业务。EDF总部设于巴黎,是欧洲最
4、大的电力生产商,其在英国的电力网络为英国南部和伦敦地铁、英吉利海峡隧道等主要基础设施供电,覆盖780万人。EDF供应英国约四分之一的电力,为该国最大的配电商。此外,EDF在当地尚以商业合约形式,从事为私人设施提供配电服务的非受管制业务。,长实集团各企业的主营业务与经营范围,策略：收购或从事低相关的业务以分散风险,“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。无论在地域广度和多元度上，集团的收购和
5、从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。,重组背景1,重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”（从73%到42.3%）。,重组背景2,重组前，“长江基
6、建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入,重组策略分析,一、通过业务多元化分散风险1.从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。 “长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓
7、住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯” 等。,重组策略分析,一、通过业务多元化分散风险2.结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。 把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建” 投资回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。,重组策略分析,一、通过业务多元化分散风险3.重组有助“长实”降低财务负担 。 经过1997年的重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在19
8、96年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达18亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近77亿港元。,重组策略分析,一、通过业务多元化分散风险4.收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利 。 由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后能将盈利波动幅度降低，令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。,重组策略分析,二、透过业务全球化来分散风险 长和系积极地走国际
9、化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。,重组策略分析,二、透过业务全球化来分散风险1.货柜码头业务的互补效应 “和记黄埔”的货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度也不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。,重组策略分析,二、通过业务全球化来分散风险2. “和黄”的电讯业务也从 “业务全球化”的策略中获利颇多 目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国
10、家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。,重组策略分析,三、始终策略性地保持稳健的财务状况 “长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。 因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易：(1)1979年，“长实”成功收购“和黄”；(2)1985年，“和黄”收购“香港电灯”；(3)1999-2002年间，“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。,长江实业通过重组的收
11、益分析与预测,降低风险，达到整体回报的平滑效果。根据“和黄”2006年的年报，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，使全年盈利增长26%，当中最明显的是增长1024%的电讯业务及增长52%的零售和制造业务。“和黄”在电讯业务的前景将会为其持续带来可观的盈利，而且2007年地产业环境因素十分不明朗，如果“长实”增持“和黄”，将可令以地产业务为主导的“长实”降低盈利的不稳定性。有助“长实”降低财务负担。由于“长江基建”发展基建项目需要投放大量资金，而“长实”亦为其提供股东借贷，为“长实”带来现金流压力，若“长实”仍占“长江基建”七成股权的话，对集团将会造成长远财务
12、负担。“长江实业”将从出售“长江基建”给“和记黄埔”的业务中获取将套现77亿港元；“长江实业”将进一步加强对“和记黄埔”的控制，其收益能力也将随着“和记黄埔”收益能力的增加而增加。,和记黄埔通过重组的收益分析与预测,长江实业对和记黄埔股份的进一步增持，将使市场对和记黄埔更有信心；“长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，使公司长远盈利可较稳定增长，从而达至上述风险分散的效果和黄将从出售香港电灯部分股份给长江基建业务中获取120亿港元的收益,长江基建通过重组的收益分析与预测,分散风险，提供稳定现金流。把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现风险分散的好处：两者业务性质相关较低
13、；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。提升融资能力：由于降低了风险，现金流稳定，从而进一步增强“长江基建”的信用度，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。借助“香港电灯”的业务专长，发展新业务。2006年，“长江基建”的主要业务基本分为三类：交通、能源以及基建材料。“香港电灯”在能源基建项目上有专长，“长江基建”可借助“香港电灯”此优势积极发展未来能源基建业务。,香港电灯通过重组的收益分析与预测,由于李嘉诚的作用，香港电灯将有更多的机会去参与海外的电
14、力市场，这在未来会增加收益；香港电灯在市场被认为是低估了价值。其未来的股价将取决于长江集团，这将被认为，未来的香港电灯将具有很大的潜力。,结果：重组的收益1,风险降低。把“长江基建”和“香港电灯”合起来实现了风险分散好处，而且通过香港电灯所提供的稳定现金流，进行了良好的业务投资；而“长实”通过增持“和黄”股份以及出售“长江基建”， “长实”不直接负起“长江基建”的波动，加上“和黄”盈利稳定，公司长远盈利可较稳定的进一步增长。“长江基建”融资能力的提升。 “香港电灯”除了为“长江基建”带来稳健的回报外，也带来良好的财务状况，这可从“长江基建”的现金流量表及资产负债表中反映出来。而“香港电灯”每年
15、增长的股息就为“长江基建”带来稳定的现金流量， 所以“长江基建”于1997年获标准普尔给予A长期企业信贷评级，为香港综合基建上市公司之中，获得最高评级者。而且，这一评级维持至今，为“长江基建”日后的投资提供充裕的融资能力。赢利增加。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了“长江基建”的盈利。从而达到整个集团赢利丰厚的效果。见部分财务指标比较表,重组前后（06及07上半年度）部分财务指标比较表1,重组前后（06及07上半年度）部分财务指标比较表2,“和记黄埔”的ROA减少是因为在此期间发行了一次3.495亿
16、港元的新股，从而稀释了原有股价。,结果：重组的收益2,经过重组，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回报大大减轻了其融资压力，当然，这也降低了母公司“长实”为“长江基建”融资的负担。在2006年“长江基建”的现金流量表中，仍可看到其向母公司“长实”的借贷达180亿港元之多，但由1997年开始，“长江基建”的融资方式己再没存在向“长实”借贷这一项。而“长实”透过减持“长江基建”套现近770.28亿港元，实现了重组前的预测。,结果：重组的不完善之处,“香港电灯”在本次重组中的业绩还是个问号，他的资产收益率、权益收益率以及边际利润在2007年上半年没有多大的变化。如果，他在亚太平洋地区不能获得可观的基建项目，他的未来没有什么增长空间。,市场并购重组的反应,对于是次重组，市场反应是相当正面的。图中四家公司的累计超额回报率（股票累计回报率减去大市累计回报率），在整个重组过程中皆处于正值，尤其以“长江基建”的累计超额回报率为最高，显示市场视此举对四家公司发展皆有帮助。,案例讨论,1. 长江实业通过什么方式分散风险? 2.长江实业未来可能面临的挑战与机遇是什么?,小结：“长江集团” 平稳发展的四大“法宝”。,以并购实现业务全球化；达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力，保证并购成功；寻找较佳切入点增加成功的机会。,谢谢大家！,
