1、薪酬的功能,薪酬管理的目标,公平性,合法性,有效性,内部公平外部公平个人公平,企业的薪酬管理 体系和管理过程是否符合国家的 相关法律规定。,薪酬管理系统在大多程度上能够帮助组织实现 预定的目标。,薪酬管理的目标,（1）公平性 所谓公平性，是指雇员对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。 薪酬公平必须关注三个方面的公平：1）外部公平：又可以称之为外部竞争性。即支付给雇员的薪酬应与本行业内或者劳动力市场上从事同等工作的其他组织支付的薪酬一致。2）内部公平：人们往往用内部一致性来表达。即根据组织制定的不同工作的价值等级支付对应的薪酬。3）个人公平：由于个体的差异，相同岗位的雇员
2、其绩效水平可能产生较大的差异，组织根据对在既定岗位上工作的个人贡献大小的评估支付薪酬。,薪酬管理的目标,（2）合法性所谓合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。与薪酬管理有关的法律主要包括最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法等等。,薪酬管理的目标,（3）有效性 有效性又可以称之为效率性。所谓有效性是指薪酬管理系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的目标。这种目标可以分解为以下几种目标：成本控制、利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标；客户服务水平、产品或服务质量目标；团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面指标；雇员稳定率、流失率、业绩水平、激励程度等若干指
3、标。,2018年4月2日星期一,薪酬管理的历史演变,把工资水平降低到最低限度的观点-生存工资,围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策差别计件工资、效率工资,适应员工心理需求的薪酬制度收益分享利润分享,管理学派丛林变革中的薪酬管理环境,2018年4月2日星期一,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（Y理论）,薪酬管理的历史演变,工业革命早期生存工资,20世纪初科学管理时代差别计件工资和老福特
4、效率工资,20世纪中叶收益分享制度,20世纪7080稳定薪酬，强调资历、跟随物价水平，增加福利。,20世纪90年代强调灵活性的激励性的薪酬体系（股权期权）,雇主决策机制,政府法律、集体谈判、内部劳动力市场共同决策,宏观体制变革与薪酬管理,计划经济时代高度集中统一的工资制度（1949-1978） 转型时期企业薪酬制度的萌芽与探索（1978-1992） 市场经济推进过程中的薪酬管理（1992年至今）,通过历史的回顾和展望: 感受一个国家体制变动对企业薪酬管理巨大影响;观察“企业”如何从纯粹的“生产车间”变为真正市场主体;理解国家直接对员工的分配如何变为企业对员工的报酬分配。,一、 计划经济时代高度
5、集中统一的工资制度（1949-1978）,国家直接对职工的分配实践 高度集中国家分配制度，不存在企业薪酬制度。（全国职工的工资计划、工资标准和津贴标准以及工资增长都由国家统一制定和安排）“身份工资”、“资历工资”的技术等级工资制和职务工资制,中国目前的薪酬问题,中央政府制度/政策,工资结构 / 福利项目行业/地区/企业规模,工资福利调整,工资福利日常管理,计划经济体制下的薪酬管理流程,劳资科长处长的管理职责,二、 转型时期企业薪酬制度的萌芽与探索（1978-1992）,1、1978-1983恢复了奖金制度，企业奖金按照工资总额的一定比例发放。2、1983-1985年企业奖金改为由企业奖励基金开
6、支，随企业经营成果浮动。3、1985-1992年开始建立一种与经济体制改革配套的企业薪酬制度 1985年1月国务院发出关于国营企业工资改革问题的通知包括3个方面：一企业工资与国家机关和事业单位脱钩，实行不同的工资制度和管理方式。二工效挂钩。三是企业内部分配制度的改革，在国家总量控制之外，企业选择适合本企业特点的工资形式、工资标准、工资晋升办法。 1992年十四大报告提出“加快工资制度改革，逐步建立起符合企业、事业单位和机关各自特点的工资制度与正常的工资增长机制。”,二、 转型时期企业薪酬制度的萌芽与探索（1978-1992）,一是结构工资制的问世 基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、浮
7、动工资四个组成部分。二是推行以绩效为基础的“浮动工资制”,三、 市场经济推进过程中的薪酬管理（1992年至今）,1市场经济推进过程中的薪酬管理实践岗位技能工资制和“模糊奖金”以职位为基础的薪酬实践市场化的薪酬制度的兴起，如个人“谈判工资”或“协议工资”；集体协商工资。以绩效为基础的薪酬实践基于知识、技能、能力的薪酬探索政府开始收集、发布劳动力市场职位价格的探索和实践,战略性薪酬管理和传统薪酬管理的区别,全面薪酬战略,全面薪酬战略内涵:摒弃了原有的科层体系和官僚制度，以顾客满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。,全面薪
8、酬管理战略的基本理念,强调外部市场敏感性，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。,全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和
9、组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，是基本薪酬和可变薪酬的一种补充。,全面薪酬战略的主要特征,战略性,激励性,灵活性,沟通性,创新性,全面薪酬战略
10、的主要特征,战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的要素计点工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。 灵活性：还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。,全面薪酬战略的主要特征,创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也
11、沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,竞争性薪酬政策选择,追随政策,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策（领先型）,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ；高薪还能减少企业在员工甄
12、选方面所支出的费用 ；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩效 ；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的成本 ；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力 ！,Lead The Market,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,采用该政策的企业通常具有的特征：规模较大投资回报率高薪酬成本在企业总经营成本中所占比例低在产品市场上竞争者少,调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策,对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调
13、整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。,本企业薪酬,预期市场薪酬来年的变化轨迹,市场领袖型企业的薪酬调整思路,年初,年中,年底,薪酬水平,竞争性薪酬政策选择之二：追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,Follow The Market,调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策,对数据进行调整以半年反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上
14、，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。,本企业薪酬,预期市场薪酬来年的变化轨迹,跟随型企业的薪酬调整思路,年初,年中,年底,薪酬水平,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策（滞后）,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,Lag The Market,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,采用该政策的企业通常具有的特征：规模较小竞争性的产品市场上边际利润率低成本承受能力弱,调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策,对数据不进行调整，即不考虑来
15、年可能出现的市场增长。 薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。,本企业薪酬,预期市场薪酬来年的变化轨迹,拖后型企业的薪酬调整思路,年初,年中,年底,薪酬水平,竞争性薪酬政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平
16、决策。,第二节薪酬水平决策的主要影响因素,薪酬的外部竞争力与市场,薪酬的外部竞争力：指不同组织间的薪酬关系与竞争对手相比的薪酬水平,外部竞争力影响因素,产品市场因素需求特征供给特征,组织因素行业、战略、规模、管理者,劳动力市场因素需求特征供给特征,政府法律法规因素最低工资标准法定福利工资指导线,相关劳动力市场的界定,对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主 对同一地理区域内的员工展开竞争的雇主 同行业的雇主 组织规模类似的雇主,劳动力需求理论及其启示,劳动力供给理论及其启示,产品市场因素,产品的市场需求水平 产品市场对某企业产品需求的增加，企业能够出售更多的产品或服务，企业相应提高自己的产量水
17、平，在给定的薪酬水平下增加劳动力的需求量，进一步带来企业支付能力的增强和员工薪酬水平的提高产品市场的竞争程度 企业在产品市场处于垄断地位，能够获得超出市场平均利润水平的超额利润，利润的增加为为企业在劳动力市场上提供了强有力的保障，保证企业向员工支付高出市场水平的薪酬。,企业特征要素对薪酬水平的影响,组织战略,企业战略,1、薪酬调查的目的,薪酬调查目的,调整薪酬水平,估计竞争对手的劳动力成本,了解薪酬管理的发展趋势,调查薪酬结构,了解竞争对手的薪酬变化情况，避免在劳动力竞争市场中处于不利地位,检验本企业职位评价的效果,利用薪酬调查数据来对竞争对手的定价以及生产实践进行财务分析,了解很多新型的薪酬
18、管理实践在企业运用情况,3、薪酬调查的实施步骤,准备阶段,设计调查问卷并实施调查,调查结果分析结果分析报告,审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ；选择准备调查的职位及层次 ；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ；选择所要搜集薪酬信息内容 ；,核查数据；分析数据 ： 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析,Step1：确定调查职位,基准职位法： 工作内容是大家熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的； 是很多不同的雇员从事的工作； 被劳动力市场广泛的用来确定工资水平； 能代表完整的职位结构在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容包括：名称；职位目
19、的；职位职责；任职者基本素质要求等。,3薪酬调查的步骤,了解已有的薪酬数据（购买还是自己完成？）常见的薪酬调查类型：政府部门非盈利性薪酬调查数据管理咨询公司薪酬调查 翰威特 （Hewitt）、美世（Mercer）、惠悦（Watson Wyatt）等很多跨国管理咨询机构，外企太和等国内管理咨询公司都在进行薪酬福利方面的调查。网络媒体的薪酬调查 各类与人力资源管理有关的网站也开展薪酬调查。,3薪酬调查的步骤,Step2：确定调查内容,总薪酬数据,股票期权虚拟股票,年终奖及其他现金支付,基本薪酬及福利,3薪酬调查的步骤,净资产营业额税后利润,资产总额员工总人数利润,组织结构图,3薪酬调查的步骤,St
20、ep2：确定调查内容,Step3：确定调查方式,薪酬调查方式,电话访谈,邮寄问卷,面谈,成本较低，但数据可靠性也较低,成本高，但能获得最有效的数据,？,成本较低，最经常使用,3薪酬调查的步骤,why：职位评价的根本目的是要确定组织内部各职位的“相对价值”，并以之作为薪酬结构的基础。 who：企业在设计薪酬进行职位评估时，一般会聘请外部专家参与（增加说服力、转移可能在薪酬问题上产生的企业内部矛盾），企业内部的HRM人员辅助参与，方案完成后负责实施。 how：职位评价的基本方法主要包括： 排序法 分类法 要素比较法 要数计点法（最常用）,职位评价,职位评价的定义及其作用,定义：职位评价是指系统地确
21、定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具,职位评价的基本方法,非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的
22、每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,职位评价的基本方法,（一）排序法的定义及其类型,定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低最低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工,59,职
23、位薪酬体系设计,直接排序法举例,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工,最高,次高,最低,次低,61,职位薪酬体系设计,配对比较法举例,排序法的评价,优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,（二）分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
24、 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,64,职位薪酬体系设计,书架,分类法的操作类似于先定好一个书架（总体职位分类）；然后对书架上每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定；最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。,65,职位薪酬体系设计,分类法举例,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件
25、的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,67,职位薪酬体系设计,我国的公务员的职务等级,国务院总理为一级, 副总理和国务委员为二至三级， 省部级正职为三至四级， 省部级副职为四至五级， 厅司级正职（巡视员）为五至七级， 厅司级副职（助理巡视员）为六至八级， 县处级正职（调研员）为七至十级， 县处级副职（助理调研员）为八至十一级， 乡科级正职（主任科员）为九至十二级， 乡科级副职（副主任科员）
26、为九至十三级， 科员为九至十四级， 办事员为十至十五级。,分类法：优点与缺点,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。,分类法适用于各职位的差别很明显的企业或公共部
27、门和大企业的管理职位。,（三）要素计点法(Point evaluation system）,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：1、报酬要素（pay factors）：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。2、数量化的报酬要素衡量尺度(报酬要素被分解、分级，成为可量化的标尺)3、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重（不同要素对职位价值有不同的贡献）,计点方案的设计步骤,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定步骤三：
28、确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素 报酬要素必须以工作本身为基础，以组织的战略和价值观为基础，得到利益相关者的接受。,报酬要素举例,技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力
29、；灵活性等。 努力程度 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 完成工作时的环境状况。,报酬子要素定义,1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、
30、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义（2.2）,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。 6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 7、工作条件（Working Co
31、nditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责
32、。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识技能监督责任决策预算影响
33、沟通工作条件总计,20%5%25%25%10%10%5%100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。,基准职位的选取,基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相
34、对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。,根据要素重要性确定其权重,由公司高层或薪酬委员会来确定由评价小组先对各个价值因素排序，确定一个最重要的因素，然后判断其他因素与该因素的相对价值，最后计算各个因素的权重。例如：对某企业，在工作技能、工作强度、责任和工作环境四个因素中，工作技能最重要设为1，工作职责、工作强度和环境相对于工作技能分别为0.8、0.3、0.1，确定其权重大小。,某公司职位价值因素权重表,范例,RD公司4个报酬因素：技术（60、
35、责任（25、努力程度（10、工作环境（5总分数：42501000分技术的最大分数为：600分（100060技术分为5个等级，分别为120分、240分、360分、480分、600分。,报酬要素等级点数确定公式,几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范围的跨度； 比较容易计算。,几何法等比递增幅度计算公式,其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,83,职位薪酬体系设计
36、,几何方法 （等比数列）,算术方法（差值恒等）,计算公式,举例：报酬要素等级的点数确定（7个要素1000点）,知识（200）,12345,报酬要素,等级,7091118154200,4080120160200,12345,1823303850,1020304050,12345,88114148192250,50100150200250,几何法,算术法,身体技能（50）,监督责任（250）,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）,决策（250）,12345,报酬要素,等级,88114148192250
37、,12345,35465977100,20406080100,12345,几何法,算术法,预算影响（100）,沟通（100）,50100150200250,35465977100,20406080100,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,工作条件（50）,12345,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,1020304050,1000,1000,1823303850,计点法评价方案举例-某职位A,范例：XX公司职位评要素定义与分级,XX公司职位评要素定义与分级,某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级,92,职位薪酬体系设计,某企业的职位等级表举例,93,职位薪酬体系设计,计点法的优缺
38、点,优 点 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。,缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。 容易僵化。,设计职位薪酬体系（薪酬结构）的基本思路,工作分析 (job/position analysis) 职位评价 (job/position eva
39、luation)薪酬调查 (market survey)结构化设计 (pay structure),Position/job,Pay for ?,Price,Person,Performance,工作（职位）分析（position/job analysis）,职位评价（position/job evaluation）,薪酬结构设计（pay structure）,薪酬调查-薪酬水平（market price reference）,（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据,给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”,形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内
40、部一致性的薪酬结构,给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系,设计职位薪酬（薪酬结构）的基本思路,97,薪酬结构设计,薪酬结构确定的流程,二、如何完善薪酬结构薪酬设计6个关键步骤,检查点数的差异,根据评价点数对职位排序职位分组（同一区隔段，价值是相同的）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 分等有2种方法：（1）固定点数法（2）非固定点数法;检查内部职位属于管理的关系合并市场数据（对应薪等的市场工资率）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。检验内部等级与外部等级的不一致性（市场）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。审
41、视中线收入与市场中线收入差别,薪资结构设计的步骤（1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,薪资结构设计的步骤（2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,薪资结构设计的步骤（3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,薪资结构设计的步骤（4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,103,薪酬结构设计,薪资结构设计的步骤（5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,薪资结构设计的步骤（6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,何谓“ 薪
42、资宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。背景：,宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提
43、高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。,技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,109,基于技能的薪酬体系设计,职位、绩效和技能薪酬,职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”；绩效薪酬强调的是 “干多
44、好、得多少”；技能薪酬则是“有什么样的技能（或知识），取什么样的报酬”。技能工资制与职位工资制相比有以下特点：-技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征;-员工技能掌握程度也要被评定;-在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变;-员工加薪的机会相对会更多。 相对于直接关注绩效结果的激励方式，它更强调积累、发展和激活技能的过程，强调组织对人力资源进行投资，以激励员工通过不断学习来提高技能的重要性。,110,基于技能的薪酬体系设计,技能薪资体系的适用范围和分类,适用范围：所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。分类：技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划
45、和广度技能薪资计划两种。,技能薪资体系的基本类型,一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。,深度技能薪资计划例子,技能薪资体系的基本类型,二、广度技能薪资计划 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信
46、息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成,技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理使得这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议,设计技能薪资体系的几个关键决策,技能的范围 技能
47、的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题,能力薪酬成功的关键（8点）,“能力”的来源和前提一定要明确。要基于组织的实际要求对“能力”进行清晰的界定、分类和分级，建立自己的能力等级或序列系统。基于能力等级建立相应的能力鉴定和认证机制，是实行能力薪酬计划的重要保证。 要认识到在一般情况下能力薪酬计划并不适用于所有的员工和部门。 能力薪酬计划必须与其它的人力资源管理功能相匹配。 要根据组织的发展状态，适时对开发出来的能力体系进行维护、评审和调整，保证能力薪酬的时效性，动态灵活性。 在设计及推行能力薪酬方案的过程中，要保持与员工的充分沟通，创造强调参与、开放、学习及创新的企业文化氛围.将能力与绩效结合、将个人与团队结合。,
