1、隐性知识管理和酒店业的专用性人力资本投资 职业餐饮网服务职业餐饮人,源于基层，高于基层,传统的酒店管理思维(1),来源：大规模生产范式 定位： 1、四大管理职能在中基层的具体化、细化和深化； 2、任务驱动型的作业管理过程，强调质量和成本控制； 3、管理者与操作者之间的分工结构导致“标准化范式”盛行；,传统的酒店管理思维(2),基本原则： 1、强调基于重复性职能活动的任务目标； 2、以中基层管理人员的全面监控来克服营运流程中的不确定性和复杂性； 3、自上而下的等级式组织结构和科层式命令模式占据主流，企业文化建设被赋予了职能性含义。,传统模式下可能会出现的问题,员工满足于常规技能的掌握和熟练使用，
2、缺乏创新的主动性和积极性； 员工对工作的满意度边际递减，离职率高； 中基层管理人员职能模糊，任务复杂性大，管理技术运用的随意性大，管理质量不稳定； 员工整体素质水平持续下降，同时使得单元工作效率和相应薪酬水平下降； 酒店组织结构和决策命令模式进一步僵化为标准化范式，激励效度持续下降。,最新的酒店管理思维,文献1： Advancing organizational effectiveness and knowledge management implementation 2004/25 “Tourism Management” 作者Jen-Te Yanga和Chin-Sheng Wan以我国台湾
3、的四家五星级饭店为样本 探讨了在酒店内部建立知识共享和存储机制的可行性； 指出在酒店业员工跳槽率日渐升高的竞争形势下，引入知识创新技术体系不但能稳定员工队伍，而且还有助于企业构建基于其知识存量的竞争优势。,该文的实证研究结论主要有：所有的饭店员工（受访者）都认同创造、共享、存储和学习与工作相关的知识的重要性和必要性； 知识创新的上述活动大都是以非正式的形式进行的，很难进行直接观测； 企业内部存在一些普遍性的妨碍知识创新绩效的因素； 员工能很一致地说出哪些知识值得共享，但对什么是知识却存在不同理解，如经理和员工对知识的界定就存在明显差异； 所有的高层管理者都高度认同知识创新技术的价值和意义但却没
4、有真正着手培育适合知识创新与共享的文化氛围； 不同企业的知识创新氛围有很大的可辨识的差异，有非正式的，也有完全根据主管指令行事的，还有部分是借助自学进行的； 构建基于正式分工系统的知识共享体系是旅游企业知识创新成功的先决条件。,文献2： Chris Cooper（2005） 指出旅游企业内部存在着极其丰富的隐性知识资源，由于隐性知识难以编码和转移从而长期被管理者们忽视，因此无论是对于隐性知识还是其持有者都很难进行直接监管。 但构建在隐性知识基础上的旅游企业竞争优势是很脆弱的，所以企业又不得不加强对其的管理，比较可行的办法是观测运用隐性知识所达到的结果如收益率或者顾客满意度等指标。 尽管在旅游企
5、业中隐性知识占据了所有知识总量的90%之多（Ahmed（2002)） ，但显性化手段仍然是将隐性知识转化为企业能力的理想途径，因为只有建立在显性知识基础上的竞争优势才相对比较可靠。,文献3： E.C.Nebel（1991） 更有效地管理饭店杰出总经理的成功经验他将日本式饭店的成功归因于以下几点：A.对中基层员工的长期雇佣制度：使饭店能充分利用员工的经验、技能和热情（隐性知识），并有效避免员工高离职率的威胁； B.整体关系和相互信任：大多数日本饭店的总经理、行政人员和普通员工长时间在一起，有一种浓厚的家庭氛围，这有助于内部知识的无障碍沟通； C.集体决策和集体责任：日本式饭店非常讲究团队精神，团
6、队内部共同研究问题，共同承担决策责任，知识在团队成员间被高效率共享； D.员工自主权和走动式管理：日本式饭店里员工对自己的工作都拥有一定的控制权，由自主决定某些服务行为的权力，而管理人员则不知疲倦地“走动管理”，走动式管理的主要内容有倾听、协助和现场教导。,案例1：万豪酒店的“灵活管理计划”长期以来，万豪酒店内部都有一种根深蒂固的企业文化“你不加班工作，就挣不到工资”，很多时候为了能满足全年通宵服务的经营需要，很多管理者和普通员工都必须每天工作10到12个小时； 副总裁Bill Munck认为企业已经陷入了只注重表面功夫但没有实质性创新的企业文化之中。最直接的后果就是很多优秀的管理人才和业务人
7、才纷纷离职，到20世纪90年代时，酒店发现它已经很难雇到优秀的人才了。 这种只注重做表面功夫的企业文化体现在万豪酒店日常管理的很多方面：*,单纯以工作时间长短来衡量员工业绩，导致很多管理者在不必要的情况下仍在酒店逗留，将半小时能写完的报告用一天来完成；*前台经理们的交接班过程被延伸到了1个小时左右，而所有的内容据测试其实可以在15分钟交接完毕；*经理们每天的日程表上都有大量的会议安排，无论与他们相关与否都雷打不动地必须按时出席；*员工们每天疲于奔命，下班后迅速回家，几乎没有任何以友谊形式进行的交流,Bill Munck作为当时主管美国东北部地区万豪国际的副总裁，率先在2000年初进行了名为“灵
8、活管理”的实验性管理变革，找到了许多提高工作效率的方法，消除了低效的工作方式和文山会海，并从根本上转换了人们的工作思维方式。 灵活管理计划的内容主要是：在万豪集团内部的咨询公司WFD的帮助下，对三家酒店的165名不同级别的管理者进行了分类调查，以找出他们哪些工作程序是低效的，传统工作方式到底有哪些积弊，可以采用什么样的工具方法来提高工作效率和缩短工作时间,调查结果令所有人大吃一惊，比如说人们发现管理者每周至少有11.7 小时的无效工作浪费，有43%的员工认为万豪酒店过于重视工作时间。 在了解到这些员工们内心的真实想法后，万豪酒店高层迅速采取行动，修改工作流程，不再允许员工无故加班，并在酒店内部
9、建立起了公开对话的平台，员工们在收入没有任何下降的情形下拥有了比过去更高的效率和更多的闲暇时间，而酒店的利润和服务质量口碑却没有任何下跌，相反在员工们迸发出来的创新激情支撑下企业的经营状况还有所改善。,初步结论：,一、隐性知识的创新与共享活动是酒店业务管理活动的重要行为基础；二、酒店传统管理模式制约了隐性知识创新与共享的效率，使企业陷入“积极惰性”三、对隐性知识创新与共享的有效激励将为酒店业务管理体系的变革提供方向。,PS：酒店业现行的主流管理模式脱胎于上个世纪以斯塔特勒和康纳德希尔顿等为代表所引领的“商业饭店时代”，有非常明显的泰勒主义痕迹，强调以高度标准化的产品配置和服务技术定型来实现产品
10、性能与成本间的均衡。在这种被学者们通称为“大规模生产范式”的西方传统管理体系中，企业一直被当作是一种“信息处理”的机器，只有正式的、系统化的东西（如可计量的数据、编制好的流程和规范文件等）才是唯一有价值的知识，相应地衡量和评价新知识的价值指标也是数量化的，如生产效率指数、毛利率以及投资收益率等（Nonaka，1991）。,理论准备,显性知识，就是指可以用正式语言编码和传递的知识；如旅游景点的知识地图（Sungsoo Pyo,2005）就是将有关设施和景观的显性知识全部存入数据库中供旅游者随时搜索和查阅； 隐性知识，则是个体持有的很难以正式语言描述和传递的知识；如Nonaka（1995）曾经提及
11、的东京帝国饭店面包师的操作技能。 从组织的角度来观察，隐性知识包含个人层级和组织层级隐性知识（Nonaka，1995）；前者主要包括个人技术技能、情感知识、形体知识、节律知识和精力知识等，后者则包含组织的日常运行技能、组织常规和文化等因素。,酒店与制造型企业的隐性知识及业务管理体系比较,SECI模型（Nonaka,1995）,第一种模式：“潜移默化” 指的是隐性知识向隐性知识的转化，它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言，在具体的商务环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。第二种模式：“外部明示” 指隐性知识向显性知识的转化
12、，它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等，这是知识创造过程中至关重要的环节。,第三种模式：“汇总组合” 指的是显性知识和显性知识的组合，它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。 第四种模式：“内部升华” 即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。,酒店知识创新的一般化过程,隐性知识管理的经济学分析,课堂讨论（在酒店背景下） 1、隐性知识能否被转移？ 2、师傅为什么要将隐性知识共享给徒弟？ 3、既
13、然观测不到，那么个人创造隐性知识到底有没有足够的激励？ 4、酒店督导管理需要充分挖掘和共享员工个人的哪些隐性知识？,酒店业务管理的新目标创新与共享,隐性知识的创新与共享活动是知识持有者对组织内部的隐性知识产权交易机制的一种回应 创新隐性知识是为了通过交易来获得满足自身效用的企业支付，其经济学含义是员工对隐性知识的专用性投资 共享隐性知识则是为了实现隐性知识的交换价值，其经济学含义就是隐性知识产权的交易,酒店管理中常出现的问题,1.组织对个人隐性知识的“过度征用” 2.个人对其他人隐性知识的“搭便车” 3.个人中止继续创新和共享隐性知识的“要挟” 讨论： 很多在饭店工作时间较长的中基层员工为什么
14、会慢慢蜕化为所谓的“老油子”？督导管理对此该如何应对？,酒店业务管理与隐性知识管理的融合,（1）充分了解并认真考虑员工个人对隐性知识的主观评价和补偿需求 （2）对隐性知识的使用价值和使用频率进行准确判断，以确定合适的激励方式 （3）根据隐性知识的使用情况，选择适当的决策命令模式，必要时可以适度授权 （4）大力推行团队生产模式，培育“知识社区”，促成员工相互间的知识共享 （5）降低了解有关隐性知识分布情况的信息成本，减少中间环节 （6）建立组织内部的信任机制，使组织对员工的承诺长期有效,有关隐性知识的外部性问题,假设某饭店餐厅厨房有很多名厨师，其中a为最出色并拥有独门手艺和丰富经验，对当地客情把
15、握很准确，在顾客和同行心目中拥有很高声誉。在本文的研究框架下，a就是隐性知识的持有者，而他的同事b因为“潜移默化”地跟随他一起工作，也“不付成本”地学到了他的很多隐性知识（宝贵经验），在经营者来看这是件大好事一方面培养了更多的高水平员工，整体提升了出品质量，另一方面也避免了对a的过分依赖，减少了被其“要挟”的可能。,但这样的安排真的是对饭店最有利吗？a看着自己独有的隐性知识被同事无偿地学习，进而减弱了自己的竞争优势，会真的无动于衷甚至心甘情愿吗？ 即便他不介意被人学习，但他还有继续钻研并源源不断地创造新知识的积极性吗？ a的同事会不会因为有A这根大树可以学习，而放弃了自主研发即自己创新的努力呢
16、？ 如果a失去了继续创新的动力，而同事们也习惯了无偿共享而“搭便车”的话，企业的净经济价值还能达到最大吗？,S为a的私人边际成本曲线，D为企业对该a所在团队劳动总的需求曲线。因为a的工作使其他同事无形间受益，从而降低了b的生产成本，所以a的边际社会成本曲线为S“。由于S无法通过价格机制来实现，即不能规定同事b向a支付等价于共享知识的酬劳来调节，所以事实上该种生产安排是不能达到帕累托最优的，尽管经营者觉得这是一件一举两得的大好事。 对于a来说，他并不会考虑b是否得益（这是外在性的前提），他只需要关心自己的供给曲线S，S与D的交点B所决定的产量Q是其自行遵循的均衡产量，但对于整个企业来说，这样的产
17、量并不具有帕累托最优的性质，因为当竞争性均衡产量为Q时，企业的净经济价值为V=ABGC，而考虑到知识共享后带来的边际成本曲线S所对应的合理产量水平Q，企业的净经济价值为V=AEC，两者之间相差了V-V=AEC-ABGC=BEG，这就是有知识共享行为发生但a仍按照自身边际成本曲线S来决定产量所造成的损失。如果企业能通过某种手段来促使a将产量修改为Q的话，企业将实现现有资源条件下的净经济价值最大化。但问题是a本身只会按照S即自身的边际成本来决策，他对b的共享效应是不在考虑之内的。,隐性知识产权,定义一：隐性知识产权，不是指其持有者（个人或团队）与知识本身之间的关系，而是指由于隐性知识的存在以及有关
18、它们的使用所引起的组织、持有者以及其他利益相关者之间相互认可的行为关系； 定义二：组织内部的隐性知识产权包含了对隐性知识的所有权（法理或道德意义上的归属）、占有权（对隐性知识生产使用的支配权）、收益权（对隐性知识的生产使用成果的控制权）以及处置权（对隐性知识持有主体或形式变换的决定权）；,隐性知识产权界定的意义,外部性的Pigou处理,假设DD曲线为同事b对共享（溢出）的隐性知识的需求曲线，MC曲线为a对共享的隐性知识的供给成本。Q=12为同事b可无成本共享的隐性知识总量。 从图中得知，a与b的隐性知识供求均衡点应在E，此时： P（b）=B+C，C（a）=C 但事实上因为b无需为共享a的隐性知
19、识支付成本，也就是说他不必在意C(a)，因此它会追求最大化收益，即共享全部12个单位的隐性知识，“不学白不学”，此时： P(b)=B+C+D，C(a)=C+D+E 比较两种情形下的净经济价值： V（8）=（B+C）+(D+E)-（C+D）=B+E V（12）=（B+C+D）-（C+D+E）=B-E 很显然，V(12)V(8)，事实上任何偏离均衡点（8）的知识共享数量都无法实现净经济价值最大化，即实现帕累托最优。 按照Pigou的解决方法来解释，就是由双方之外的强力机构（如企业领导）出面，通过某种强制手段（如建立数量控制制度）来确保知识共享的成交量能稳定8个单位左右，但事实上这是不可能在现实中做
20、到的，因为就隐性知识的共享来分析谁也说不清楚这个8单位的标准如何才能准确得知。,外部性的Coase处理 核心思想就是将该隐性知识的产权明确界定给其中一方，或者是持有者个人可以自由决定是否提供，或者是他不得不提供，因为其同事拥有这些隐性知识的全部产权。这两种产权安排都有一个前提，那就是双方可以将自己的权利出售给另一方，这样一来就能就可以通过内部市场机制来有效率地解决外部性问题了。,按照Coase定理的解释，如果不存在交易费用（如饭店经理识别厨师能力大小的成本）的话，那么只要组织能将有关隐性知识的产权完整地界定给任何一方，他们都可以通过交易这些产权来使总的净经济价值达到帕累托最优。但接着Coase
21、又指出，现实生活中交易费用不可能为0，而且对于交易双方来说交易费用随着双方讨价还价实力和地位的差异呈不对称态势，因此可交易权利此时的不同安排会影响到社会总福利的变化。,饭店企业知识创新不同阶段的产权属性变化,举例： “隐性显性”的知识外在化阶段,隐性知识产权交易的费用类别,信息成本：包括搜索、观测和评价隐性知识过程中所发生的费用。供求双方都在发送有关知识需求和供给的信号，并对捕捉到的信号进行观测和评价，这就牵涉到信号的发送和鉴别成本，如旅游饭店支付给猎头公司佣金或媒体广告费用以寻找最理想的职业经理，聘请顾问测评新进员工的技术能力和专业潜质等； 缔约成本：包括契约（显性或隐性契约）的起草、谈判和
22、决策时所发生的费用。在隐性知识所引致的信息不对称情况下，双方根据对隐性知识的主观评价进行相互试探询价，这个过程可能会耗费一定的时间，同时隐性契约的形式本身也意味着谈判过程的复杂性，双方之间的讨价还价过程可能会非常特殊，没有明确的谈判仪式但存在决策和妥协的过程，如为有效激励员工改进服务流程，企业通过多次号召和不断调整奖励措施才真正调动起员工积极性，就反映了为达到双方都满意的支付水平组织经过多次试验才与员工群体达成协议（隐性），这个反复试验过程所发生的成本就是缔约成本； 维护成本：包括契约的执行、监督和控制费用。隐性知识的产权交易契约没有明文条款，但有大家都认可的框架性规则如行业惯例或类似案例等，
23、由于没有第三方仲裁机构如法院等独立监督，双方都存在机会主义行为可能，因此为了防范和处理可能出现的机会主义行为，双方都将投入费用来监督和维护契约的执行质量。如在饭店前厅部安排新老员工“传帮带”时，为防范老员工“出工不出力”，企业需要派专人进行现场监督和抽查，又比如为了实现对员工作出的进修承诺，企业特意在预算内增加进修经费列支；,交易费用类别及其对应的实践活动,交易费用的维度大小,Williamson（1985）提出的三个基本尺度最受推崇，即交易发生的频率、交易的不确定性程度和资产专用性条件，而在这三者中他尤其看重资产专用性条件对交易费用以及规制结构的影响，原因在于“资产专用性的存在，使得事后机会
24、主义行为具有潜在可能性，资产专用性程度越高，事后被要挟的可能性越大”（Williamson，1985）。,实际测定方法举例,按照Koike（1988）对日本工人的技能分析方法，这些伴随服务的隐性知识可以分为两类操作性知识和智力性知识（intellectual）。所谓操作性知识指的是控制工作的技术内容，对于旅游企业来说就是那些本质上来说是重复、单调和没有多少技术复杂性的技能，而智力性知识则是指处理“非常操作”（unusual operations）即工作中出现的变化和问题的能力，比如说导游在处理游客突发事件时的现场分析和决策能力。,智力性隐性知识的核心特征并非是指对业务流程的熟练，而是指在流程实
25、施过程中由个人发展出来的针对具体业务的专用性诀窍，如厨师在烹制菜肴时的基本步骤都是一致的，但高水平的厨师在几乎每一道工序上都有自己独到的技巧，而且无论原材料和调料发生什么特殊变化他都能快速找到解决办法，这个过程甚至是下意识地“不假思索”就完成了。,在D.Chabaud（2000）所作的关于美国汽车行业工人的工作分析中，智力性隐性知识主要是通过工人所控制的不同类型的间接任务数量来衡量的。 举例： 在饭店内部不同类别的餐厅之间，员工所进行的技术型操作范围和广度是不一样的，最起码存在3种以上不同的工作组织（未涉及到治理结构）。,首先是存在一些隐性知识资产专用性很少的餐厅，员工的技术性操作很少，几乎是
26、自动地进行重复操作，如在自助式餐厅里服务员不需要进行点菜、席间服务和传菜，每个人所需完成的工作范围都很狭窄仅限于添菜、收拾整理桌面和监控现场等不到8项核心任务；但在其他类型餐厅里，员工的工作则表现出了较大的专用性程度，如在传统的粤菜中餐厅里服务员可以完成近20种工作任务，而在某些特色风味餐厅里，服务员的任务角色更加模糊，除了常规的席间服务外，还要承担起现场制作和表演等一系列任务，其可以承担的任务总数也接近30种。,饭店内部隐性知识创新与共享的激励契约形式选择,不确定性程度的测定方法,A、信息接近对称时隐性知识创新与共享的激励契约形式,结论：为什么是买方占有全部剩余 ？ 回到旅游企业的隐性知识产
27、权交易过程中来分析命题1的证明过程，尽管存在之前的惯例能使双方都形成对不完全契约的信念，但在实际工作中大家都会期待得到更多一些，否则就没有进行专用性投资即努力创造和使用隐性知识的动力了。,当组织和员工都意识到自己下了大力气并拥有了比过去更多的专用性投资后，员工觉得自己的技能和经验超出以往，而阻止觉得自己将付出的报酬也会力度更大，因此双方在真正交易时极有可能进行针对初始契约的重新谈判，此时交易的结果有可能达成纳什均衡即双方互为最优回应，也有可能谈判失败交易中止。,如果员工和组织之间的关系比较松散即一体化程度不高时，按照Tirole（1988）的论证，双方都有可能会比较随意地阻止设计上的改善即在专
28、用性资产上投资不足，此时总剩余会比社会最优解小。也就是说，如果组织对于员工没有占绝对优势的讨价还价力量时，隐性知识的产权交易效率是偏低的。,对“标准化范式”在饭店业流行原因的解释,从命题1的角度来看，标准化生产范式有至少两重含义：高度的纵向一体化和买方在讨价还价力量上的极端配置。那么为什么在一个高度重视顾客个性化需求的企业里，会出现这样的组织形式呢？本文的解释就是这是由服务过程中所需隐性知识的专用性程度较低所造成的。,标准化范式将饭店员工的工作内容进行了大幅度的分解，使每个员工所需独立承担的工作任务数大大降低，比如说在餐厅服务时员工之间相互的分工就细致到了传菜、点菜、卫生清理和席间服务等多个岗
29、位，这使得每个人所能拥有的隐性知识仅从范围上而言就大大减少了其复杂性，管理者（组织的代理人）也很容易观测到其隐性知识的工作结果这时双方之间的隐性知识产权交易就属于一个不完全契约过程，员工（卖方）的隐性知识主要是指针对其具体分工任务的专用性诀窍。,因为分工细致，从事同类型工作的员工人数较多，而且这些专用性诀窍要完全实现产权转移（即显性化）难度也很大，此时员工作为隐性知识产权的卖方是很难拥有足够侃价实力的，权利的配置完全倾向于组织一方。组织作为买方可以占有自己在隐性知识产权交易上投资的全部利益，因此有足够动机，而员工在没有侃价实力的前提下最优回应也是根据买方的努力作出自己的专用性投资努力. 换句话
30、说就是员工要想得到更多的话不能依靠改变双方讨价还价地位，而只能寄望于买方作出更大的投资，在买方增加的边际投资里，买方尽管占有了全部剩余，但相应的卖方得到的也会比初始契约里的数量要多，因此双方可以达成纳什均衡。,如果赋予员工一定的讨价还价能力，甚至拒绝接受组织的行政控制从而脱离了一体化组织的现实，隐性知识的创造和共享效率会否更高呢？实践中很多人都指责标准化范式束缚了员工的创造力，应该采用更宽松的管理方式，这取决于员工所拥有的隐性知识的专用性程度高低，只要隐性知识的专用性水平没有达到令管理层失去观测能力的程度，标准化范式都是最有效的契约形式，因为在卖方主导和非一体化的情况下Tirole（1983，
31、1988）都已经证明了是无法达到不完全契约的最优解的，最直观的理解就是买方（组织）将缺乏足够的投资激励，作为其反应函数的卖方（员工）专用性投资也不会最大化。,B、信息不对称但结果确定时,结论：当隐性知识的专用性程度较高而交易频率也较高时，委托人（雇主或管理者）可以从结果推断出代理人的实际效率水平，此时可以通过“特许权契约”等方式来实现双方效用的最大化。,具体到旅游企业来说，某些技术性较强也就是隐性知识专用性程度较高的工作如饭店的特色菜肴烹制、会展旅游公司的项目管理和旅行社的线路经营等，企业是很难直接观测到员工的努力程度的，而只能通过对其努力后的结果也就是利润情况进行观测，在交易频率较高也就是类
32、似工作较频繁时企业可以较准确地得知结果参数，进而推断出员工（代理人）的实际效率水平。,直观地理解就是，企业在有把握确定隐性知识嵌入这些特定工作可能会产生的结果后，他可以设计出最有利于激励代理人的保留价格即特许权费用（承包基数），那么此时隐性知识的内容到底如何以及员工（代理人）是如何去创造和共享隐性知识的过程就不再重要了，因为他同样可以实现自己的目标利润而且不需要支付去了解隐性知识内容的信息成本。这样的例子在旅游企业的实践中比比皆是，“你们只管放手去做，我不干涉你们如何做事，我只要结果，你们也会得到丰厚的回报”之类的话语里反映的就是这样的决策模式。,C、信息不对称且结果不确定时,结论：当隐性知识
33、专用性程度较高且交易频率较低时，委托人和代理人将共同承担风险，并通过“分成契约”来实现效用的次优结果，分成比例取决于代理人的风险厌恶程度。次优结果的出现是由于代理人努力程度的不可观察性及其风险厌恶态度引致的。,对于旅游企业来说，在开拓新业务或者推出新产品时，大都会遇到这种情况，此时非常需要员工通过个人的隐性知识（经验、技能尤其是直觉）来解决问题，但由于结果受到市场因素的干扰变得不确定，因此很难直接从结果推导出员工的努力程度。比如说，在饭店营销部门里有时员工非常努力但市场萧条，而有时几乎没有什么努力市场效果却意外地变得很好，这种结果的不确定性令员工自己也容易沮丧，因此他会寻求规避风险的激励安排。
34、,双方此时采用“分成契约”是基于企业风险中立而个人风险厌恶的假设，员工规避风险的代价自然就是不能全部占有剩余，即便他拥有高度专用性的隐性知识。这与现实观察是相符合的，当未来经营结果比较确定时，员工比较希望能承包经营，而当未来结果捉摸不定时，他会倾向于接受保底工资加分成的激励方案，而且风险越大，他希望得到的保底工资基数越高，相反对分成比例倒不太敏感。,D、非正式组织内部隐性知识激励契约的自履行机制,克莱因（1985）认为，“在没有任何第三方的干涉下，信誉和品牌可以成为确保契约绩效的私人激励手段”，自履行机制的主要原理是通过改变今后的交易关系的威胁或中止契约来实现契约的自我运行。 对于旅游企业来说
35、，在一个服务班组或者员工自发组成的“知识社区”内，员工相互间基于隐性知识的专用性程度形成了非常复杂的社会结构 。,举例：,某酒店点心部内部就自动形成了以某资深厨师为核心的非正式组织结构，而点心部主任也非常愿意接受他事实上的领导，但这一切都是有前提的那就是这名资深厨师本身具有丰富的经验和高超的技能，同时愿意毫无保留地指导和帮助同事，作为对其知识共享的回报员工无形中接受了他的领导者地位。,隐性知识创新与共享激励的工作组织形式,福特式组织 隐性知识专用性较低意味着工作任务相对比较简单，操作性技能所占比重较大，需要灵活随机处理的“例外问题”较少。这在标准化管理体系下非常普遍，服务流程被高度分解，岗位设
36、计朝向专业化甚至单一化的方向发展，生产过程被仿照流水线形式进行设计，其结果就是每个具体工种的技术覆盖范围大大缩小，整个服务体系象一部高度精密的机器一样 。 麦当劳、肯德基,日本式组织 ： 当隐性知识专用性较高同时交易频率也较高时，由于经营结果相对比较确定，此时经营者尽管无法直接观测到隐性知识专用性投资情况，但可以从结果间接推断出员工的努力程度。 “特许契约权”形式的核心在于委托人向代理人放权，员工在这种形式的工作组织中处于局部管理过程的主导角色。由于能够非常确定地将自身的隐性知识与经营结果和个人所得进行比较，代理人有非常强烈的对自身隐性知识进行专用性投资的意愿，直到能够索取到全部剩余。,对于这
37、种情形“特许权契约”是一种既能够激发代理人（员工）努力进行专用性投资以获取全部剩余，同时又能够帮助委托人得到特许费用并消除信息不对称影响的理想安排。反映在一体化组织内部，“特许契约权”的具体实现形式有目标管理（MBO）、承包经营和团队生产等，其共同特征为委托人事先根据经验估计和正式分析确定预期结果（特许费），并约定好惩罚机制以防备事后机会主义 。,瑞典式组织 ：外部市场不确定因素的冲击、内部分工的相对独立以及隐性知识专用性投资结果的难以观测，都使得旅游企业内部的隐性知识产权交易过程充满了风险，这使得类似于结果确定时的最优绩效无法实现，双方都必须承担一定的福利损失;契约分析的结果表明员工作为代理
38、人通常是风险厌恶型的，他们愿意和组织（委托人）之间达成“分成契约”，反映在实践中就是类似“保底+提成”的弹性薪酬体系。代理人因为不能也不愿承担全部风险，所以也就相应地不得不放弃对剩余的完全索取权。,以项目团队为主要代表的内部横向协调组织在隐性知识创新激励方面的确有很独特的价值，一方面相对分散独立的工作方式有助于员工在不同领域进行隐性知识的创造和积累，另一方面这种基于特定业务形成的临时团队可以营造新的知识共享场所，但相比之下最重要的意义还在于这种方式能有效地降低决策风险，并赋予了员工学习和成长的机会。,隐性知识创新激励契约与决策命令模式,梅纳尔（1994，1996）用模型化的语言描述了企业内部最
39、常见的两种决策形式权威和决策，他强调“权威包含着故意的行为并需要某种形式的明确接受”，而科层式组织则意味着下属对上级指令无协商余地的不对称关系。,在隐性知识主要侧重于操作技能和流程技术时，例如饭店客房的卫生工进行房间整理或者景区解说员介绍景点背景知识时，超出常规的例外问题很少发生，因此无论员工以何种态度来理解自己的工作性质，事实上都没有真正意义上的自主决策权。对于管理者来说，为数较少的个别例外问题可以由自己亲自代为决策，在获取经验并形成系统性知识后再以制度形式内化为员工的新技能，从而无需过分依赖员工自身的隐性知识专用性投资。,当隐性知识更多地向智力性知识（intellectual）倾斜时，知识
40、专用性程度的提高使旅游企业的决策模式发生了质的转变。作为有价值的竞争性资源，隐性知识在达到了一定质量和数量规模后将产生较为可观的准租金，但由于无法直接观测到员工的努力程度，交易双方都存在隐藏意识或隐藏行为的道德风险因此如果继续将员工排斥在剩余索取范围之外的话会引发契约的中止或有意识的“要挟”。,“特许权”或者“分成契约”意味着不同的代理人（员工）在其专业领域即隐性知识专用性程度较高的业务项目上拥有一定的自主权，这与科层式组织最大的区别在于科层形式只允许一个成员即职位权力的拥有者进行决策，而权威形式则允许每一个成员对某一类行动拥有基于自身隐性知识专用性的权威。,案例,隐性知识创新与共享的四种激励
41、机制,案例：,万豪酒店的“灵活管理者计划”中涉及到的管理变革在很大程度上可以被理解为对员工隐性知识创新与共享激励机制的变革。 在变革前，过于注重工作时间的做法意味着企业采取了对员工行为进行评价的绩效考评方式，而且经理们普遍感受到了来自上级的压力，这表明无论你有多少新的想法和高水平的隐性知识都不能超越企业内部的科层等级的决策命令模式。短短6个月的管理变革就能收集到如此多的改良建议，表明在过去员工们的隐性知识创新热情得到了极大的压制。,“不加班就拿不到工资”的口号更是对固定薪酬形式的典型描述，同时酒店对业务流程中的很多细节规定之详细程度已经到了刻板的地步，如必须参加不相干的会议和交接班的时间必须用
42、足1小时等，都表明了企业具有显著的“福特式”组织特征，而从对隐性知识的激励契约形式来看组织决策层如此强势的态度无疑意味着其讨价还价权利的极端化配置，也就是这是个完全“买方独占型”的激励契约。,这样的激励机制对于隐性知识的创新和共享的制约是非常显著，优秀人才纷纷离职，再加上人们习惯了按部就班地混满时间，早就失去了改善工作流程和操作技术的热情，不是因为他们不具备这样的能力，而是酒店长期以来觉得员工们只要按照规则行事就可以实现预期的利润目标，这时候员工个人隐性知识的价值被严重低估。这时的隐性知识激励机制属于非常标准的机制。,变革后，情况有了很大改观，从激励机制的形式来看已经基本接近机制即在工作组织形
43、式上接近“日本式”组织，而员工们“只要完成了任务就随时可以回家”的规定意味着在支付了特许权费用（既定任务及利润指标）后可以自由支配时间，尽管薪酬上并没有直接提升或者改变核算方式，但用更少的时间就能拿到与过去相当的薪酬而且耗费的时间自己可以控制，这就意味着薪酬实质形式已经不再是固定的了。同时，由于在万豪酒店内部公开对话机制已经建立起来了，因此较高层的管理者必须适当地采用说服或辩论的方式来与下属商量对工作内容或任务分工的安排，权威决策模式在逐步取代传统的铁板一块式的科层模式，而且对员工绩效的评价不再是看行为（耗费多少时间）而是看结果（任务完成与否）了 。,从对隐性知识创新与共享的激励效果来看，反响
44、之强烈甚至远远超过了Bill Munck的预期，原本只是局限于工作时间的改革，但却对经营管理各个环节都冒出了很多好的建议和看法，这些原本都只是存在于管理者脑海里的直觉和洞察力被源源不断地激发出来，并且大家都非常乐意在一起分享，这才使得在时间投入大幅度减少的情况企业经营业绩没有任何下跌。同时，这一变革隐含的逻辑是万豪酒店高层不再认为员工们的意见可有可无，对其隐性知识的专用性程度评价发生了根本性的变化，这使得相应的激励机制转变异常顺利。此后不久，万豪集团又陆续在美国其他地区的成员酒店推广“灵活管理计划”，这表明新的激励机制已经得到了所有人的高度认可。,隐性知识激励机制与常规激励机制的比较,隐性知识创新及共享的四种激励机制比较,隐性知识创新激励机制的决策应用模型,
