1、史玉柱心得：不做企业不该做的事1、人是企业最宝贵的财富建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的要素。无论投资还是创业，核心因素都是人。巨人重新起来，资金没有多少资金，实际上还是靠这批人。人确实是十分关键。我摔倒的时候，还很年轻，30 多岁。因为我还年轻，又不服输，自己觉得还能起来。最关键还是有周围的人。尽管摔倒了，我的团队还没散掉，有些员工走了，但是我的核心干部团队差不多有 1/3 到 1/2还在。他们还给我鼓励。再加上又碰到一个好产品，就是脑白金这个产品，当时觉得靠这个产品确实能起来，所以也就没有灰心。市场竞争归根到底还是人才的竞争。关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好
2、人。我在负责网游公司的时候，就给人事部下过命令要找多少人，招了几年以后我感觉也没有什么突破。后来我开的条件是你找得到一个好的，我给你 1000 万。2、时刻保证公司资金链安全我在珠海巨人出事的时候，负债率高达 80%。后来我就跟自己这么规定的：5% 的负债是个绿灯，是安全的，10%的负债就要亮黄灯，15%的负债就要亮红灯了，不能碰了。像这样我们的公司就不会因为负债而出问题。回过头来看，过去十年中国的著名民营企业老板进监狱的，表面上是各种原因进了监狱，其实他们有共同的问题，都是负债率过高所导致。负债率过高，资金链就免不了会出问题。资金链出了问题就会做很多违规的事。民营企业一贯都是这么做的，没人查
3、你就没事，查你你就有问题。你看这 10 年来，多少民营企业的老板坐牢，都是号称中国首富的牟其中、杨斌等等，要数的话，知名的能数十几个出来。其实他们都有个共同特点，都是资金链绷得太紧，所以我看到这点之后，我们就不走高负债这条路，就走低负债率。3、一把手要抓命脉营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。如果是靠一个副总抓的，那这个公司如果有戏的话，将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了，其实比你掌握着资本还重要。我觉得广告是公司的一个命脉，我就只抓这一项，这一项抓好了，其他的交给团队做
4、，做得也还挺好的。这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了、“纲”成功了，其他的都好办。像网络游戏就不一样了，网络游戏这块我就自己抓研发。当时我管网络游戏的时候，广告我就没管，因为它不需要怎么做广告。4、不做企业不该做的事一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事，不该投资去投资，这种投资是最大的失误，这是我们过去亲身经历过的。作为投资，企业应进行大量的论证，国外企业投资的话，只是总投资的百分之几，不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。如“巨人”，它不该盖楼的去盖楼，一下耗掉这么多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话，光靠脑黄金、
5、巨人汉卡、笔记本电脑等，它也死不了，也不会一下子陷入这么大的困境。即使你的员工或干部中间有一半人心术不正，如吃回扣等，但实际上加在一起总量很有限。一年内耗加起来几百万，了不起上千万元。但是你一个投资几个亿下去血本无归，你的浪费比他的还大。所以我认为：一个企业最后倒下了，陷入困境了，大部分还都是因为它做了它不该做的事。5、重视制度的力量一个员工来你这里做事，想追求什么？他的追求可能很多，但是最主要的还是两点：第一点他能不能得到他满意的经济上的回报，能改善他的生活，追求他的收入，这是很正当、很合理的要求；第二个他个人价值能否实现。基于这两点，我就重新设计一套制度。这套制度呢，第一点就是充分体现多劳
6、多得，少劳少得，不劳不得，把这一点充分体现在制度里面去，如果这个设计得合理，这个威力还是相当大的。比如邓小平在搞联产承包责任制之前，那个时候的中国多数的地区，其实温饱都是有问题的，后来搞了一个制度，也没有说买多少拖拉机，也没有开多少荒地，但是中国很快就解决了温饱问题，粮食有了节余。那个时候我在统计局里负责统计，我能够了解这个制度的力量，其实它就是把人的这个主观能动性发挥出来，同样我们企业也是这样。6、用企业文化去弥补制度缺陷其实中国你再完善制度，如果没有企业文化去配套，去作为补充，是不行的。任何一个制度都可以钻空子，尤其是中国，中国人能量非常大，非常聪明，所以只有用文化的一些建设去作为补充，这
7、样的话整个管理才是健全的，整个公司的气氛才是健康的。如何制订这个企业文化呢？我觉得对于营销类的企业就是针对自己的企业，有可能存在哪些制度上无法解决的问题，然后专门去针对性地制定一些文化，一些口号。就是这个并不在乎要有多高的调，我觉得适用就好。当时在启动脑白金期间我制定了几条，现在我们还在用，现在保健品企业，保健品的业务我不管了，但是就我知道他们现在还在用，为什么还在用？说明它还是有效的。7、充分授权其实权力是挺烫手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的权益、责任，能够充分配套，把它搭配在一起，撒下去，这样是最好的。充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都
8、要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说 100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握 100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督就行。8、公司管理要民主集中制我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何
9、一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我前面说，我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走；总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。所以公司管理机制上，
10、要尽量地走民主集中这条路。9、做企业要务实做什么都要务实，从企业的角度，你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是个好广告。比如我们那个脑白金广告，全国人民都烦，但是那个广告挺有效果。我说务实就在这，那个广告一打完了以后，尤其我们老的版本，就是有个娘娘腔老头的那个。那个广告因为我们当时没有钱，花了 5 万元钱制作，请了一个很小的广告公司做的，但是我们发现那个效果特别好，实际上因为制作成本很低，制作成本低导致了对演员各方面要求不高，那是误打误中。现在广告太多了，每天晚上一个人要看几百个广告，99%的广告大家是记不住的，等于白打，尤其越美的广告他越没印象。这个广告在里面属于另类，反而
11、被大家记住了，是有一部分人说这个广告太讨厌了，我就不买你的产品。是有这样的人，可是这一批人里，我们终年跟踪，多数到了商场的时候，要买东西送礼，他往往想到印象最深刻的那一个，潜意识里他还是买了。这是我们在最低谷的时候做的一个广告，后来情况稍微好了一点的时候，我们又做了一个更好的广告，我们说老让你讨厌不行，我们得搞一个好的。有时候就不务实了，请姜昆和大山拍了一个广告，姜昆的形象又挺好，那个广告制作费很高，播的次数也很多，但播了之后就不卖货。10、少即是多一个企业不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。产品能少一个就少一个。少的目的是为什么，目的不
12、是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个“集中优势兵力”，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。史玉柱- 中国民营企业的 “十三种死法”本文摘录自史玉柱的自述：我的营销心得，在书中，史玉柱根据自己多年经历，总结了中国民营企业的“十三种死法”。推荐阅读。第一种死法：不正当竞争。竞争对手在整你，你在明处他在暗处，诬告你，通过打官司破坏你(的) 声誉。企业之间的不正当竞争，有时候可以把一个企业搞死。第二种死法：碰到恶意的“消费者” 。一个无理的消费者也能把你搞死，比如刁民投毒。这些情况我们都遇到过，胆战心惊，如履薄冰。第三种死法：媒体的围剿。当年是媒体把我搞死了，搞休克了。如果媒体晚
13、搞我们两三个月，我们(就) 不会死。第四种死法：媒体对产品的不客观报道。如果媒体只报道 10%是无效的产品，产品马上完蛋。在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。第五种死法：主管部门把企业搞死。产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被吊销整个产品的批文。第六种死法：法律制度上的弹性。法律制度(上)的不合理，使你不得不违规(操作) 。第七种死法：被骗。有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。第八种死法：“红眼病” 的威胁。红眼病太多，谣言太多，企业的谣言还好办，最怕的就是产品的谣言。第九种死法：黑社会的
14、敲诈。第十种死法：得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。第十二种死法：遭遇造假。假冒伪劣也能搞死一个企业，前段时间我们在某个药品保健品造假基地查获了价值几千万的假货。造假分子抓到(之后)，又被当地公安放了，(出来之后) 又继续造假。现在只要一看见假货我们自己就去买，怕它危害消费者。第十三种死法：企业家的自身安全问题。史玉柱：如何把 3 亿花成 38 亿的效果？脑白金广告费一年支付 3 亿，最后中介机构按照播出的评估是 38 亿。之所以有这么大差距，就是靠团队最大程度地降低成本。史玉柱是如何做到
15、把 3 块钱花出 38 块的效果呢？在史玉柱迄今为止唯一公开著作史玉柱自述：我的营销心得中史玉柱透露他的心得。1、中国 90%的企业命脉在广告上如果能研发出好产品，这个产品玩家就多，公司就有利润。这种就是研发驱动型的。你要提高你的销售额，就要靠更多的人知道你的产品，才能提高你的销售额，这种公司就是营销驱动型的。中国现在大部分的企业，都在做面向消费者的产品，其实绝大部分企业都是营销驱动型的，或者应该说 90%以上的企业都是营销驱动型的。好产品中国是挺多的，中国自己也能研发出好产品，研发不出来到国外学也能学得到。技术方面中国不差的，好产品能研发出来，能制造出来。但是很多企业最后没有做好，问题出在营
16、销上面。所以我觉得，对于九成以上的消费品类的企业，它的命脉就在营销上面，营销的命脉又在广告上面。2、搞清楚消费者都看什么电视台我们每年的广告费上亿，这上亿的广告费花费在什么渠道？这个是很复杂的，不同的产品就不一样。比如现在我们在中央电视台，相对来说做得比较多一点。为什么在中央电视台做得相对多呢？因为中央电视台它的覆盖面广。这个信息哪里来的呢？这个是我们自己调查的，我们各地方分公司，每年会定期搞几次入户调查，然后通过调查统计出一个百分比。一个城市只要统计 100 户就足够了。不用像央视索福瑞那样，他们都要清楚到小数点后两位数，我们不要，我们只要个位数准就够了，就能知道个大概。我们调研过，在乡镇一
17、级，中央电视台占据绝对优势。城市里面现在不太看中央电视台，尤其到广东，比如广州，几乎就没人看中央电视台。但是你要到镇一级村一级地区，他们平时电视开着，往往就是在看中央电视台。我们的产品是全国性的，而且它的消费是以三线城市为主的，小城市、县城和镇这一级市场为主的。所以这种情况下，中央电视台就是我们主要的渠道。3、特别强调广告费打折我们特别强调广告费的打折问题。地市台、县台，我们广告费打折打得是很厉害的，一般来讲都是报价的 3%5% ，也就是刊例价的3%、5%。这本来不是行业常规，我们去谈出来的。因为它们播出成本其实 1%都不到，播出成本很低。我们就和他谈，我们做的方案是：第一我跟他签长期合同，一
18、签若干年；第二个，电视台卖广告最头疼的是，播完广告收不上来款，我是签完合同全款先给你付掉。一年的广告，我可以一次性把钱给你付掉。所以我这些条件都很优厚，但我的要求就是一个：你要给我便宜。必须便宜。再一条，我尽量不买他们卖得好的时间。其实，不说中央电视台，各个地方台你看广告部在那吹牛，其实他 20%30%的广告卖掉就不错了，80%的广告是卖不掉的。本来这段时间，预算里面就是要播广告的，但他卖不掉。卖不掉的他往往要送，谁做广告做得多他送谁。那我就说，你卖不掉的广告时间我全买，我就只出 1%或者 0.5%买你的，然后我自己再买一点。4、靠制度杜绝吃回扣现象我不怕我们谈广告的人出去吃回扣。有时候我们的
19、人还得自己掏钱请电视台广告部的人上哪儿吃吃饭。因为我们对下面经理们要求很严，我们总部制定投放策略的时候，会研究：这个台怎么样，它的受欢迎程度、收视率，然后我们总部就给核准一个价格，比如这个电视台只允许 1%，刊例价的 1%。如果你谈不下来我们就不做，不做我扣你钱，扣当地经理的钱，所以他自己就想办法去谈了。开始和最早的时候，我还不懂，找到几个台，要求他们刊例价的 20%。他们跟我说刊例价的 20%做不下来，最后逼一逼就做下来了。后来一做我才发现 20%太高了，其实 3%就够了，后来我就改成 3%，最后硬逼着也都做成了。5、广告播放，要研究怎样给消费者留下深刻印象广告播放的量我觉得是这样的，该大的
20、时候一定要充分大，能大到多少大到多少。我的做法是，非旺季的时候就别播，把钱都省出来，要播就象征性蜻蜓点水点一下，把这个钱都省到旺季时候集中打。比如昨天没播，昨天所有的台都没播，你不会说怎么没有脑白金广告，你不会每个台去找这个广告。然后今天到处所有的台都能看到我，你会说我的广告量很大，你对这个印象很深刻。不需要的时候别播，需要的时候集中猛砸。这是第一个。第二个，条件允许的时候，隔天播。今天是零，把今天的全部集中到第二天去。明天就会每个台都是我的广告。总之就是要研究一下，怎么样在消费者里面留下深刻的印象。6、要播广告，至少坚持一年广告你要做的时候，比如电视广告，有很多企业就说我就做 1 个月、3
21、个月的广告预算，做完之后我就不做了，其实这种做法是最浪费钱的。电视广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，需要持续。广告要么就别播，你要播最起码有1 年以上的计划。如果你播得少，这个钱就浪费掉了，就相当于你刚刚预热一下，预热了 3 个月、6 个月，你把火给撤了，你的水就永远开不了了，你前面烧的火白烧了。这种做法把中小企业搞死的，其实挺多的。他们就想：我就打 3 个月广告，去赌一把，赌完不管它成功不成功，3 个月之后我就撤了。而大的企业，除非那个老板神经有毛病，一般来讲他如果打的时间很长，广告投入很大，他应该能判断出这个广告有没有效。如果有效，就持续播。一般企业不会因为持续播广告，播的年头多
22、了而破产。7、播放频率搞“脉冲”脑白金这个产品，是有旺季的，比如春节，就是大家都要回家送礼的时候。还有一些产品，它不分旺季淡季，常年都在销，那这一年的广告应该怎样分布？这种得搞脉冲。比如开始的时候，我导入市场的时候，前 3 个月甚至前 6 个月我可以密集地播。到后面，我可以隔月播。这个月播，下个月停掉一个月，再下个月再播。如果预算还不够的话，那播的这个月我隔天播，只不过播的那天力度要大。每天播是一个方案，再一个方案是隔天播。隔天播的费用比每天播费用少 50%，但它的效果下降得远远不到 50%，效果只是略微下降。不是说我的费用减少 50%，效果也减少 50%，效果只是略微下降一点。8、广告与销售
23、挂钩如果一个地方经理他不做广告的话，他的当地销量只能靠中央电视台辐射，销量就少一块增量，那他的奖金也少。这是第一。第二，我们管理是这样的：他每卖一箱脑白金，我都配套(变成广告费) ，比如配给他 15 块钱的广告，是在当地打的。如果你做不掉的话，这 15 块钱没收，变总部的利润，就不给他了，所以从他的角度算经济账他是吃亏的。还有，如果你老是谈不下来，最后我就开始罚款，第一年是罚款，第二年我就免了他。9、陆海空全面覆盖，猪圈上也有广告我们打比方，电视广告，中央台、地方台的电视广告，都是空军，商场的促销人员是地面部队。还有一个海军，就是海报。在销售比较好的地区，大街上贴一些海报；其他地方，在商场门口
24、贴一下海报。海报是否违反城管规定？是这样的，不是说所有地方都不可以贴，有的墙面本来就是可以贴的，只要不乱贴。另外，商场里面都是能贴的，所有的商场、药店里面都可以。甚至比如说农村，在猪圈的墙上也有我们的广告，工厂的围墙上、铁路两面的墙上，也都是我们这样的广告。我们城市的人会觉得那个档次太低了。但是你去农村调查，农村人不觉得低，因为他们就在那个环境生活着，又不是给城里人看的。所以城里人的意见你别把它当一回事，你是给农村人看的，农村人不觉得低，那就可以做。另外，那个做起来成本很低，50 块钱可以刷一面墙，一搞可以搞 1 年，其实挺好的。这是跟另一个保健品企业三株学的。10、决胜终端包装在常州调查时，
25、让策划部拿着盒子到终端点，到药店去，与其他的药品、保健品放在一起，就放一盒，然后在门口调查消费者第一眼看到的是哪个产品。开始的时候看到的没有我们的产品，于是我们就改，经过几番修改之后，再调查发现一大半的消费者进了商店一眼瞄过去之后，大多数的消费者说是我们的盒子，这个包装盒才定下来。对于消费者来说，往往最先跳入眼帘的产品就是他要购买的产品。脑白金当初定的如何在终端摆放，就定了一个原则，脑白金在商店里摆放不得少于 3 盒，3 盒放在一起最能吸引消费者的注意；高度不得低于 1.5 米，不得高于 1.8 米，1.5 米大家都在那个高度，最保险的高度是 1.5 米-1.7 米。史玉柱心得：一把手要抓细节
26、史玉柱：回顾我 20 年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这 20 年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。1、一把手抓细节战略上藐视敌人，战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。为什么一把手要抓细节呢？第一，细节太重要了，尤其是关键环节的细节。一把手抓细节，可以有效地减少项目所承担的风险。第二，模范带头作用。如果一把手马大哈，下面的人也会和你一样，那这个项目就完了。一把手要抓细节，能让细节为王落实到行动中来。回顾我 20 年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这 20 年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。第一次是 1989 年，没钱没人，公司产品 100%的代码都是我自己写的，所有的广告都是我自
27、己写的，每个标点，每个字，每个设计都是我干的。到 1992 年，公司已经有了十几个研发人员，公司的产品六成的代码还是我自己写的。为了提高效率，凡是使用效率高的，重要的都加入统计，全部使用汇编来写。这个阶段，我们公司从零到了几百人的规模。1997 年，我们公司失败了，我又放下了架子。每个广告文案全部我自己写，管理手册全自己写。所有分公司直接向我汇报工作。全体员工没有经过我的脑白金产品测试不能上岗。包括跑市场，70 多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于 5000，那时至少 3 年的时间就是抓细节。第三次就是我接手巨人网络 微博 的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。我每天待游戏里的十几个小
28、时，就是在观察细节，虽然我不能解决，但我可以观察。回顾这 20 多年的历史，也只有这三个时期是上升的，其他时期要么是平稳，要么是小进步。2、责任、权力、义务配套我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理。过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还
29、好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。3、现款现货，防止烂账巨人在高峰的时候，有 3 个亿的烂账，其中有 2 亿是因为管理不善而烂的，有 1 亿是因为意外的。为什么会烂？因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结
30、，广告费我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠我的。实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以脑白金累计几十亿的销售额，但是没有一分钱烂账。4、赏罚分明，评十佳也评十差我觉得我的公司有一个好处：什么东西都放在桌面上。比如我们公司每年评先进，只要评先进，我一定也评落后。我们每年评“十佳” 分公司，市一级的 “十佳”分公司。只要有“ 十佳”就一定有“十差”。“十佳” 上去领红旗、发表演讲，很得意，还发奖金。那个“十差” ，他也上去，拿个黄旗，也要发表领黄旗感言，然后现场交一点罚款，10 块钱
31、。只要是这种文化，大家也都习惯了。比如我们搞销售的还有一个问题，叫“冲货” 。我每年还要评十佳冲货“能手” ，他把货卖到其他地方去了。我就会给他一个黄旗，他是冲货“能手” 。这个“能手”是打引号的。这个 “能手”冲货太多了，我就在经济上处罚他。你冲了 100 万的货到隔壁城市，我就把你 100 万的销量划过去，总部再罚你 100 万，用这种方法。就是这样处罚完了之后还有人冒出来，后来我就用这种方式：每年评十佳冲货“能手”，然后搞一个黄旗，而且规定，黄旗子必须挂在经理办公桌背后的墙上。我们还要定期查，有没有摘下来，如果摘下来了，罚他款。这样，好的和坏的搞对称，其实挺好的。5、量化干部激励对于企业
32、的领导要有要求，如文化，企业文化的要求要高一些。越往下面，利益机制越重要。像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有 1 万多人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分 1 块钱、2 块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动的高。我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢？因为你作贡献了。实际上，我都是量化的。6、充分授权充分授权，这样呢，这个
33、干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说 100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握 100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。7、艰苦奋斗我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但是一旦进入到公司里面一定
34、要艰苦，一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来，这个公司也会被影响到。人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期，国民党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。8、严己宽人中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。这样的话，怎么搞企业文化？只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于
35、公司的发展。9、敢担责任一到承担责任的时候你推我，我推你，只要一个事没做好，每次都花很长时间找谁承担这个责任，找不到人，一个比一个会说。不承担责任，下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了。10、说到做到、只认功劳做不到不要说，说了一定要做到。一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。史玉柱：我就敢取消银行收费10 年之后的银行会很值钱我适合创业不适合守业，我一看，网游这块没什么新鲜感了，所以我现在又去搞银行去了。前面都是和消费者打交道，人家要买我的东西。现在是我买别
36、人的东西，好像前面可依据的经验，在这个新领域起的作用不大。其实我就是找一帮人，找一帮专家，研究未来宏观经济形势，未来 5 年、10 年，中国会怎么样。当时我们就研究，未来的银行和保险，10 年之后会很值钱。所以后来我就投了这两个领域。这个事跟我以前做的事基本上没有什么关系了。我就敢取消银行收费两会期间，大家都在骂银行的收费多，每个银行都 100 多项收费，还有好几百项的。我跑到民生银行的部门去问。民生银行总共收费项目 70 多个，比其他的银行少。我就问这 70 个面向消费者的收费项目，比如挂失收费，存折丢了要挂失收多少钱。我就问他们，一年这些收费加在一起，总收入是多少钱。这块总收入一年是两亿多
37、。我说，你看今年光是上半年就 191 亿税后利润。你收费这块才两亿多收入，全部不收了不挺好吗？没有一个银行敢那么干的。我直接找董文标董事长去谈。最后他说你要是这么搞，的确是，马上民生银行的存款保证要以千亿为单位地增加了。但是他说其他的银行会来找他算账的。他就不敢干。我心想，我要是董事长这个位子我就敢。如果取消这些收费，一下子银行的资产规模和存款肯定大幅度上涨。你说那两亿要它干吗，也就占全年利润的不到 1%，全年收入的不到 0.5%，还为此背个骂名，说银行收费收得多。你打一个存折才多少钱呢？我就免费给你打，你总不能天天丢存折吧。民生银行贷款的质量非常好银行收到存款之后，都是要贷出去的，贷给企业。
38、因为我是经历过成功、经历过失败的，我见过很多企业，我能判断出那些来贷款的企业靠不靠谱，哪些企业给它贷款是有危险的，哪些企业是可以放心的。我要判断。因为我要判断银行的资产的质量。银行最主要就是它的贷款质量高不高，如果质量不高的话是要出问题的。民生银行做贷款的质量非常好。民生银行在贷款上面，是宁肯错杀一千绝不放过一个的那种，只要看有一点毛病、有一点危险，它就不贷，它相对来说控制得还算不错。我在投资它的时候，我心里踏不踏实，对我增持还是减持是有帮助的。民生银行中层干部我都聊过我并不是看财务报表这么简单。我要确定投资之前，比如民生银行，我一定要到民生银行里面去，要到它的中层干部里面去，跟他们聊天。我要
39、问一些真话：到底他们这个部门业务怎么样，现在是什么状况，未来会怎么样。就是要有一个判断。到底好不好，还是要有个判断。我不做短线其他的营销经验对我投资金融没什么帮助。过去的积累，面向消费者营销的这些东西，在这个地方用处不大。我不做短线。因为我也做不了短线，我进去资金都比较大。比如像民生银行，我投得最多的是民生银行，我又是董事。董事有个规定，你最后一次买卖，6 个月之内是不能反向操作的。就是说你今天买了，6 个月之内你不能卖；如果今天卖了，6 个月之内你不能买。所以我是做不了短线的，我只能做中长线。我觉得投资民生银行挺好。我觉得再过 3 年，这一块我应该能赚大钱。我坚信这一点。民生银行是中国银行(
40、2.64,-0.01,-0.38%) 里最有特色的因为民生银行是中国银行里最有特色的一个。它是民营企业，银行里面，只有它一个真正是民营的。你就看晚上 7 点钟，金融街(5.22,-0.01 ,-0.19%)那些办公楼，只有民生银行的灯是亮的，其他银行的灯是瞎的。然后你到 11 点再去看，民生银行的房间里灯都还是亮的，其他房间早全瞎光了，这就是区别。你看工行、招行、农行、建行这些，他们觉得我是长子，我是大银行，所以这个业务不能丢，那个业务不能丢，大企业不能丢，中层企业不能丢，小企业不能丢；华东不能丢，钢铁我要占住，矿山我也得占住，他们是这种思维。而民生银行是个后来者，是个很小的银行，比现在很多银
41、行小很多。民生银行企业文化有狼性我 10 年前投了两个银行，一个华夏，一个民生。华夏我投的钱比民生多，那时候华夏比民生大两倍。现在，华夏不到民生的 1/5。华夏是个国有企业，北京副市长退休了去当董事长，那个体制不行。我现在还是华夏的前十大股东，但那个钱已经不怎么值钱了，当然也赚钱，现在那十几个亿全部是净赚的，我卖了。民生银行机制不一样，它的企业文化有一种狼性。它是这样：我不要求全，我看哪一块最赚钱，哪块风险最小，我就集中精力攻哪一块。所以，小微企业贷款就被它攻下了。现在全国那么多大企业，这么多大银行，小微企业贷款，民生银行是排在第一的。工、招、农、建比它份额小很多。小企业贷款 50 万到 50
42、0 万的贷款，叫小微企业贷款，他们大银行不愿意做。但民生银行它自己创了一套套路能做，而且很赚钱，贷款利率年息 13%。这个利率高，所以这块它非常赚钱，所以这块就闯出来了。民生银行推出的产品是经过测试的中国是这样的，大家如果都觉得一件事风险不大就都来做了，都觉得风险大就都不来做。但是民生银行这点挺好，它就去研究，去试，去测，后来分析发现，银行贷款风险最小的，其实就是50 万到 200 万的贷款。为什么呢？一个人如果要贷款，一般都是工商注册的他这个个人，作无限担保的，他为了 50 万块钱，自己老婆不要了，家里房子不要了，汽车不要了，还得远走他乡躲债，还得怕公安来追捕，值不值？为 5000 万他干，
43、为 50 万他不干，为了这点钱他不值得。所以最后测下来果然是，民生银行这块坏账率极低。民生银行的核心竞争力：打通产业链后来当其他大银行缓过神来了，来做这块的时候，民生银行转到 2.0 版本了。它以前叫小微银行1.0。现在 2.0 是什么呢？过去它是做散户的，散户还有 0.3%或是 0.5%的坏账率。它后来改做系统了，就是做一个产业链。比如像大理石，有人要贷款去云南、去希腊开采大理石。我民生银行贷款给你。你的机器什么的，都是我银行给你出钱，但是我的要求是：你只能卖给我的客户。然后粗加工的大理石它又发展一百家，粗加工的大理石作为我的客户，只能在我民生银行结算，不能跟其他银行发生任何业务往来。存钱不
44、能存在别家，也不能跟其他银行贷款。然后这些就是买这个大理石的钱，买的 60%或者 70%的钱，我民生银行贷给你，这些人很开心，他只出 30%的钱，剩下的民生银行付钱给矿山了。但实际上，这些都在民生银行一个电脑里转，其实民生银行最后没出钱。然后粗加工过的大理石，必须卖给这两百家精加工的，精加工的这些也是它客户，精加工再卖给多少家，最后再卖给全国两千家大理石经销商。这条产业链全是民生银行的。其他银行想进大理石这个行业，它进不来了，被民生银行垄断掉了，因为它签了排他协议。民生银行其实把这个搞完之后，银行一分钱没出，都是客户的钱。客户的钱存在这里，银行说我贷给你，其实银行的钱贷给你之后，银行就在这收手
45、续费，而且利息还挺高。他就把这个产业链打通了。其他的银行做不了，这个很苦的，打通一个产业链需要两年。民生银行现在正在打通 50 个产业链，一个产业链真打通成功之后，平均一年有 50 亿的利润。国有银行哪能去干这种活，这种活太累了，只有民营银行能做成，所以为什么他们累呢。民营机构机制灵活招商银行(11.27,0.03,0.27%) 也不错，它的盘子比民生银行大，但是招商银行的高速发展期过去了，所以招商银行最近内部老开会，学习民生。招商银行它现在发展有点停滞，但改造好了还能起来。我也买了，民生我是赚钱的，招商银行是亏钱的。平安保险我也买了。我看好平安，它也是民营的。因为这个大的金融机构，民营的是占
46、很大优势。你就看员工收入，人均收入越高的金融机构越安全。如果金融机构在给员工发工资的时候，抠抠缩缩，然后再去按照组织部的有关规定定工资，那种金融机构没什么投资价值。我去平安去调研的时候，他们不久前刚给 3 个韩国人发了 5000 万的奖金。为什么？因为当时有一块业务，内部竞标考核能力，最后 3 个韩国人竞标上了，他们果然最后把这个利润做得非常好。平安就按照事先承诺就给兑现了奖金。你要到四大国有银行里面就做不到，民营的机制灵活。我到平安去调研，没有跟中层都喝酒。但我跟马明哲喝酒，也跟副总这个阶层聊过，因为我投资量没有民生那么大，所以我就没有那么认真。没研究透的我不投我当初投民生银行的时候，我下面
47、的人，包括我的朋友都说，鸡蛋不能放到一个篮子里面。但是我原意全部砸到民生里去，然后大家都觉得这样不好，我就拿出相当的比例出来去分散一下。现在回过头来看分散错了，就民生赚钱，其他的都赔钱。我的一个原则：不了解的、研究不够透的，我不投。美国公司我没办法研究透，我外语这么差。其实美国现在也有一些中国概念股。我们公司也在美国上市。但我不了解的公司我一定不投。有人做茅台的股票赚了钱，我觉得恰巧是茅台这个公司利润高速增长了，每年增长 40%，连续这么三四十的成长，那人正好恰逢这个时候。让我买我就不敢买，市盈率 30 多倍。民生银行的市盈率是 4 倍，增长速度民生银行可能比它还快，你说我不买 4 倍，我干吗
48、要去买 30 多倍的？那个买了确实能成功，但那个是基金把它抬起来的。我现在不会买，它如果要跌到 4 倍市盈率我就买。史玉柱自述营销心得：坚决不搞降价促销2“我曾经失败过，而且失败的轰轰烈烈。我觉得总结成功的经验往往是扭曲的，但是一个人失败后总结的教训才真的值钱。”4 月 19 日，巨人网络宣布史玉柱正式辞去 CEO 职务。24 年的跌宕起伏，功成身退。退休之后的史玉柱出版迄今为止唯一一本公开著作史玉柱自述：我的营销心得。在这本书中，史玉柱亲口讲述了 24 年的营销心得和成败经验，涵盖网络游戏策划、脑白金营销、广告策略、对产品策划的认识、投资民生银行等众多历程。做网游：玩家 8 字方针在网游的制
49、作方面，史玉柱从几十条经验中筛选了八个字：荣耀、目标、互动、惊喜。“能把这四条做好，在中国网游界就能成为出类拔萃的了。”“玩家来游戏内心深处第一需要其实就是想获得其他人的尊重，要获得荣耀。”史玉柱说：“我们在策划做功能的时候，首先想到的就应该是，这个功能能否最大程度地满足玩家对荣耀的需要。任何功能都要过荣耀关，尤其是让小号的荣耀得到满足。”“目标”的意思是，在任何一个时间节点上，都应该有目标；在任何一个时间节点上，都应该有短中长期三个目标同时存在。史玉柱举例说，巨人去年 9 月份一个版本中，玩家玩一个小时升级到民兵后，就可以直接获得游泳、开锁、跳舞等技能。这些东西原本可以在一个星期中做为玩家的中期追求满足，却在一瞬间全给了，接下来的一个星期中没有东西可以给他，这就是典型的目标管理混乱案例。在互动方面，史玉柱认为，一定要通过利益引导让玩家之间的关系更好，有难同当，打 BOSS 要几个人来打，BOSS 越强，朋友在打的过程中关系才会越好。要有意的设计几个好朋友去有难同当，有利同享。另外，仇恨也是一种互动，但是国家内部的仇恨要尽量少制造，处于劣势的一方很容易被强势的一方打跑。仇恨应该尽量多的使用在群体之间。谈到惊喜，史玉柱说：“没有随机性，网游就没有耐玩性；没有随机性，就没有游戏。为什么打麻将好玩？因为它除了需要努力还有很大的随机性，这两者在一起会发生奇妙的化学反
