1、 目 录 引 言 第 一 部分 国企职业经理人制度建设的政策要点 1 第 二 部分 职业经理人 “ 扎根 ” 国企的常见问题及对策 8 第 三 部分 如何建立职业经理人选拔与聘任机制 13 第 四 部分 如何建立职业经理人考核与激励机制 20 第 五 部分 党管干部原则在职业经理人制度中的落实 25 佐佑优势介绍 佐佑整体介绍 佐佑管理顾问公司，成立于 1998 年，是中国本土最早成立且专一于组织发展领域的管理咨询公司。 佐佑顾问现拥有专职咨询人员 200 余人，为公司提供“战略 -组织 -人才”三方面的一体化解决方案。目前，佐佑共累计 1000 多家客户，近 2000 个咨询项目， 60%的
2、再次合作率。客户涵盖民企、国企、军工、政府、事业单位、 NGO 等类型。 佐佑顾问设置多行业业务中心，为客户配备行业资深顾问，在高科技制造、互联网、金融、建筑地产、军工、公用事业、能源化工、文化创意等行业有深厚积累，在股权激励和人才发展领域有突出优势。 国 企 改革 研究中心介绍 国有企业 一直以来都是佐佑的优势客户领域，近 20 年 来，积累了 数百家 央企及地方国有企业客户与咨询案例 。 为了更好的为国有企业客户服务，佐佑专门成立 国企改革研究中心 ，在十余年经验积累的基础上，为客户提供长期、持续的管理咨询服务。以外部专家及第三方的视角，洞察国有企业转型与变革动态、探寻国有企业发展趋势与路
3、径，通过专业研究与实践，助力各类国有企业的改革与发展。作为亲历者，佐佑国企事业部见证并参与了自90 年后期至今各个阶段的国有企业改革，也曾作为地方国资委的 特聘顾问 ，为其所属国有企业的多轮变革提供咨询支持。 佐佑国企改革研究中心 长期关注国有企业的发展动态与趋势，聚焦组织与人力资源的能力建设与提升。对国企 现代化企业构建、集团管控、组织模式、三项制度改革、以及岗位、薪酬、绩 效等基础人力资源体系搭建 有着独到的理解和持续的实践；同时，对新一轮国企改革所涉及到的 混合所有制改革、资本运营平台改造、科研院所及事业单位改制、国企内部转岗 /创业机制建设、新型董事会组建、经理人员市场化选聘、国有科技
4、型企业股权与分红激励 等当前热点及趋势亦有着深入的研究与实践。 国企改革研究中心凭借强大的实力与丰富的经验，助力国有企业的再次腾飞。 引 言 近年来，中央在推动国企深化改革的进程中，将职业经理人制度建设提到了越来越重要的地位，在陆续发布的政策文件中逐渐指明了方向 中央支持、鼓励国有企业探索职业经理人制度。 但准备探索职业经理人制度的国企都面临一个难题，中央尚未出台一个专门针对国企职业经理人制度建设的政策文件，现有 的政策都散落在不同的文件中，在落地执行方面存在许多政策空白地带。 基于现状， 佐佑国企改革研究中心认为职业经理人制度建设主要有四 个关键点： 职 业经理人管理既要解决“点”上的问题，
5、更要思考“面”上的筹划 职业经理人的管理不能将经理人的选拔、管理、薪酬、 激励等工作割裂来看，而是要对职业经理人进行全生命周期的管理，从理 清党委会与董事会的关系，树立双方的权责利，到形成包含选拔、聘任、激励等内容的完整的管理制度。 职业经理人制度建设既要关注制度本身的问题，更要思考和现有体制对接的问题 职业经理人制度设计中，一个关键点是实现与现有的体制对接，如政策中多次提到职业经理人的薪酬可根据岗位价值及市场化水平制定，这与国企“限薪”有所差异，与现有制度的对接是职业经理人制度能否真正有效落实的关键。 在职业经理人的选拔、培养、考核等环节中，要关注职业经理人的个人能力，更要关注与组织的匹配
6、职业经理人的个人能力对其工作表现有很大影响，但国有企业的制度、文化有一定的独特性，如何让职业经理人更好的融入到相关企业中是制度落实过程中需要着重解决的问题。 职业经理人不仅仅是 “身份”转换，更重要的是 “角色”转换 职业经理人市场化选聘绝不简单是一个“选”与“聘”的问题，并不只是针对过去“行政委任制”而产生的人才选拔方式的单纯转变。更加根本的是以“选聘”为契机，通过“身份”的转变，匹配相对应的考核激励机制，带动经营者 “角色”的转变，为国有企业深度改革注入内在动力。 综合以上关键点， 佐佑国企改革研究中心通过系统解读现有政策文件，并结合改革试点 的实践经验， 将 从以下角度提供制度建设的观点
7、与建议： 国企职业经理人制度建设的政策要点 职业经理人“扎根”国企的常见问题及对策 如何建立职业经理人选拔与聘任机制 如何建立职业经理人考核与激励机制 党管干部原则在职业经理人制度中落实 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 1 第一 部分 国企职业经理人制度建设的政策要点 2佐佑顾问国企职业经理人制度研究 近些年来，随着国企改革进程的加快，职业经理人 已成为 国企改革重点突破的方面。自 2002 年起，职业经理人的相关政策逐渐出台，职业经理人的改革方向也逐渐清晰，总的来说 可以分成三 个 阶段 ： 综合来看， 自 2002 年以来，虽然中央办公厅、国务院、国资委已先后出台十几个涉及职业经理人的
8、相关制度，但其中并没有一项制度是完全只针对于职业经理人的而设立的。目前出台的所有相关文件中来看，只有湖南省国资委出台了明确的职业经理人制度指导意见。除此而外，可参考的资料还包括国资委第一批职业经理人试点的案例 ， 中佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 3 央办公厅、国务院、国资委负责人讲话以及政策解读等内容。 基于此，佐佑国企改革研究中心 认为 ，关于职业经理人管理的总体思路是“国企用人机制市场化、去行政化，突出市场导向，充分发挥市场在人才资源配置中的决定性作用以及 更好的发挥政府作用 ” 。总结这三个阶段，政策内容主要包含以下三个层面： 职业经理人制度建设的先决条件 国有企业在推进职业经理人
9、制度的过程中，党委会与董事会是非常重要的两个角色，所以梳理二者的关系就变 得十分必要。在坚决贯彻党委会领导地位的同时，积极进行董事会建设，明确董事会的权、责、利，并在此基础上搭建职业经理人制度。 明确党对国有企业的政治领导作用，坚持党管干部的原则 坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式， 需 进一步明确国务院国资委党委、央企本 职业经理人制度要有一定的先决条件，即 需 明确党委会、董事会、监事会及经理人四个角色的权、责、利； 就职业经理人而言，逐步明确了其来源、管理方式、薪酬激励方式、考核方式、退出方式等要点； 同时 ，
10、 在职业经理人制度设计过程中 ， 需要激励与约束并存 ， 做好风险防范 。 4佐佑顾问国企职业经理人制度研究 部党委在确定重大事项方面的领导地位，充分发挥党委会的政治领导作用；推进职业经理人队伍建设，由央企本部党委及试点企业党委决定方向和确定重大原则。 重点推进董事会建设，充分发挥董事会的决策作用 中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见指出，重点推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长行权行为，充分发挥董事会的决策作用。 董事会 依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利 ，包括 中长期发展战略规划制定、高级管理人员选聘、业绩考核、薪酬管理、工
11、资总额备案制管理和对重大财务事项的管理。 职业经理人在国有企业中要充分发挥经营管理作用 政策中多次提到要 充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用 。 职业经理人作为经理层，有充分的经营管理权 ,对董事会负责 ,并以契约的形式得到确认。 职业经理人的管理 从以上政策及制度来看，国家目前在职业经理人的选聘、身份转化、考核、激励、退出等方面有较为明确的规定，且都已经突破现有国有体制。一是从原有的国家行政干部级别制变成了相应企业高管的层级制；二是由政府任命制变成董事会聘任制；三是从佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 5 企业人的身份变成了社会人的身份；四
12、是从政府定薪酬变成企业依据市场定薪酬；五是职务由终身制变成职位流动制，具体有以下： 来源：内部培养与外部聘任结合 推 行职业经理人制度， 要 实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例 。 管理方式：以聘任合同和业绩合同为基础的契约化管理机制 对市场化选聘的职业经理人实行聘任制。 通过劳动合同确立劳动关系 ； 通过聘用合同明确职业身份和聘用期限 ；通过业绩合同 ， 严格任期管理和目标考核，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制。 激励：根据市场化原则决定薪酬，激励与考核对等 国务院国资委主任张
13、毅在中央企业、地方国资委负责人会议上表示，中央企业市场化选聘的职业经 理人将实行市场化薪酬分配机制，国有企业内部职工的薪酬分配，要依照公司法等法律法规和有关政策，由企业自主决定。 职业经理人的薪酬标准由岗位市场价值决定，收入高低取决于经营业绩、岗位贡献、责任风险，激励方式灵活多样，还可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。 考核：建立以股东回报为导向的评价体系，并加强日常监督和综合考核评价 6佐佑顾问国企职业经理人制度研究 在国资委、发改委和人社部联合举行的新闻发布会上，国资委副主任张喜武明确指出“对职业经理人，主要考核经营业绩指标完成情况”。 同时 ，也需要 加强对国有企业主要领导人员的日常
14、监督管理和综合考核评价，强化对企业领导人员廉洁从业、行使权力等的监督 。 退出：完善职业经理人考核评价体系，加快建立退出机制 职业经理人制度的核心是“选聘市场化、管理市场化、退出制度化”，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制。 在国资委、发改委和人社部联合举行的新闻发布会上，国资委副主任张喜武明确指出“对职业经理人，聘任关系终止后，一并解除劳动合同，自然回到人才市场，充分体现”市场化来、市场化去“的原则”。 职业经理人的约束机制 针对职业经理人的制度设计需防范一定的风险 ， 但国家目前对这部分内容并没有明文规定 。而 佐佑国企改革研究中心认为 ，国有企业市场化选聘职业经理人，需要考虑
15、三个方面的约束，一是引入约束，二是激励与考核约束，三是防止国有资产流失。 引入约束 国家中长期人才发展规划纲要 (2010 2020年 )中指出，国有企业引入职业经理人，必须明确职业经理人资质评价标准，包括职业素养、职业能力、职业知识与技能、职业经历与经验、职业岗位适配度等方面内容。 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 7 激励考核约束 湖南省省属监管企业实行职业经理人制度指导意见中指出，坚持以经营业绩为主要评价内容，实行经营业绩与聘任直接挂钩，实行经营业绩与市场化薪酬直接挂钩，实行经营业绩与职业生涯、职业声誉直接挂钩机制。 防止国有资产流失 关于深化国有企业改革的指导意见 里明确指出了需要强
16、化企业内部监督，明确监事会、审计、纪检监察、巡视以及法律、财务等部门的监督职责；建立健全高效协同的外部监督机制，强化出资人监督；实施信息公开加强社会监督，完善国有资产和国有企业信息公开制度；严格责任追究等，建立和完善重大决策评估、决策事项履职记录 、决策过错认定标准等配套制度等。 职业经理人与国企干部管理相关规定 也会有很多客户同我们探讨职业经理人是否要遵守 国有企业干部管理方面的相关规定，如八项规定、国有企业领导干部廉洁从业若干规定。从政策本身来看，没有针对职业经理人的特殊政策，没有明确指出职业经理人可以突破的点。从目前试点的案例来看，在方案推行的过程中，在不违背整体原则的基础之上，大多会采
17、取一事一议的方式，与国资委及上级党委反复沟通确定最终结果。8佐佑顾问国企职业经理人制度研究 第二 部分 职业经理人“扎根”国企的常见问题及对策 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 9 公开选聘、契约化管理、市场化薪酬、业绩导向的考核评价，这样就算职业经理人制度落地了吗？ 当然不是 ，在国企，仅有这些还远远不够。 对于国企，职业经理人并非全新概念，国企探索职业经理人制度已有时日。 2001 年，国资委还 未 成立， 那时 的中组部在国企改革的背景下，已经开始探索央企高管的市场化发展之路。 从 2003 年开始，国务院国资委每年都组织面向社会公开招聘中央企业高级管理者的工作。截至 2009 年年底
18、，中组部、国资委已先后 7 次组织中央企业面向海内外公开招聘，从近万名应聘者中录取了 113 人。截至 2012 年，中央企业市场化选聘的各级经营管理人才达到 59.2 万人。 然而，通过市场化引进的经理人才真正在国企扎根的 比例有限。据不完全统计，超过三分之二的体制外引进经理人员由于各种原因不到一年时间便离职。问题出在哪儿？ 问题一：职业经理人融入难度大 不少国企在引进职业经理人的时候都期望职业经理人能带来“新鲜东西” 新的业务理念、新的管理模式、新的工作方式。但现实往往出现“新东西”格格不入，企业和职业经理人都难受的状况 。 文化不匹配 国企的生态环境是长久形成的惯性，大多数国企还是保留着
19、“官本位”的文化分位，在国企最重要的是按程序办事，先要把责任规避清楚。然而企业面对的市场是瞬息万变10佐佑顾问国企职业经理人制度研究 的，短暂的迟疑就可能 错失 良机，这种“不求有功，但求无过”的氛围，一定程度上束缚了职业经理人的发挥。曾经有一位“海归”央企高管表示， “对于我的工作，老总不说好也不说坏。时间一久，我以为自己无力胜任，于是选择离开。” 期待不匹配 外企经验在很多国企眼里是优势，因为外资企业有着国企需要的现代化的管理机制，引入外资背景的职业经理人看似是一个不错的选择。但现实情况是不少外企经验的职业经理人拥有的经验都是基于健全的现代企业管理制度，而国企内部往往会 出现很多职业经理人
20、从没遇到过的问题，原来的经验没有办法直接复制， 于是在国企内部容易出现期待 破灭 的 感觉。 举措一：以共同事业凝聚信任 无论是国企的文化生态还是国企的期待都很难在短期内被改变，因此 破除此病症的切入点应该落脚在董事会与经营层之间的信任、职业经理人之间的团结与信任。 其实，信任的建立对于任何一种性质的企业而言都不是一件容易的事情，关键在于搞清楚信任的基础。企业的董事长、职业经理人往往背景不同、风格各异，将大家聚在一起的只能是共同的事业目标的。很多企业经营管理层“心不齐”是源于大家对于事业目标是什么、实现路径在哪里、关键举措有哪些、分工协作怎么定的看法有差异，又没有合适的机会说清楚、讲明白，时
21、间一长就容易造成嫌隙。 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 11 因此，企业的董事会与经营层应该舍得花时间、花精力，认认真真把对于事业目标是什么、实现路径在哪里、关键举措有哪些、分工协作怎么定讨论清楚。在具体操作上，如果企业本身没有经验，可以引入私董会、管理教练等第三方力量。 问题二：班子里搞“混搭”，谁都不痛快 不少国企在推进职业经理人制度时候为了考虑平稳过渡，会选择拿出几个岗位来做试点，同一个班子里，两个副总是职业经理人，总经理和其他副职仍然是任命制下的“干部”。这种做法看似合理，“保留干部身份就不能拿高薪，拿高薪就不能享有干部身份”，但在实际操作中问题多多。 薪酬差异造成不痛快。同样是一
22、个班子的经营者，采用职业经理人制度的副总经理年薪几百万，而负有全部经营责任的总经理却只能拿几十万。道理大家都懂，但真正接受起来却不容易，时间长了，收入少的经营者一定会有不公平感产生。 身份差异造成不痛快。职业经理人按照聘任合同的 约定，当任期业绩不达标的时候必须走人，但拥有干部身份 的管理者却不用。于是在员工眼里，职业经理人很容易成为“背锅侠”， 在职业经理人心中也容易造成不平衡感。 举措二：要么统一身份，要么岗位不可比 做好内部的宣传动员是个方式，但效果着实不好衡量。解决“混搭”问题的方式有两种，一是在身份上，整个经营班子全部放弃国企干部身份，实现职业经理人转化；。二是12佐佑顾问国企职业经
23、理人制度研究 在班子内选取特殊的、不可比的、专业性较强的岗位，如总经理、总会计师、总法律顾问、总经济师等。（政策里规定，职业经理人主要对象为经营层高级管理人员，包括总经理、副总经理 、总经理助理、总会计师、总法律顾问、总经济师、总工程师等 ,中层管理人员不列入范畴） 问题三：职业经理人制度与公司内部的人力资源管理对接难度大 不少企业在推进职业经理人制度的时候把它作为一项单独的工作来考虑，并未将其与公司内部的整体管理有效连接起来。 大多数国企在员工薪酬总额方面都实行总额预算制，由上级单位严格把控总额，总额确定的往往是“人头费”，人数越多，总额越高，与业绩变化的相关度不高。实行职业经理人制度后，经
24、营层的收入水平与业绩挂钩，但员工的薪酬总额变化却没有得到体现。经营层的薪酬导向业绩，但员工薪酬 导向人员数量，终归难以形成力往一处使的局面。 举措三：调整薪酬总额管理机制，内部人力资源管理升级 解决这个问题需要企业获得上级单位的政策支持，关键是将“人头费”式的薪酬总额预算制调整为与业绩变化挂钩的薪酬总额备案制，确保企业业绩增长的时候无论内部人员增减，薪酬总额都是增长的，反之亦然。同时，企业需要将内部的人力资源管理进行升级，建立市场化的管理体系，让员工的职业发展、绩效评价、薪酬管理都能够充分体现价值创造导向，这通常也是上级单位敢于放宽薪酬总额管理的一项重要前提。 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研
25、究 13 第三 部分 如何建立职业经理人选拔与聘任机制 14佐佑顾问国企职业经理人制度研究 选拔与聘任是职业经理人全生命周期的管理中非常重要的一部分内容，主要包含职业经理人的来源、契约化管理、退出机制等。 这里所讲的 职业经理人是经营层高级管理人员（包括总经理、副总经理、总经理助理、总会计师、总法律顾问、总经济师、总工程师等） ,中层管理人员不列入范畴。 职业经理人选拔的四种渠道 如前文政策解读篇所述，推行职业经理人制度，要实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例。 政策里清晰描述了职业经理人选拔的
26、途径包括内部培养和外部引进。从试点案例来看，职业经理人的来源主要包括以下四种途径： 第一种是现有经营管理者转换身份而来； 第二种是系统内选聘，从其他国资背景组织，如政府部门、国有企业等单位产生； 第三种是通过广泛的社会招聘进行选拔； 第四种是国有企混合所有制改革，民营企业的经理 人 带股份进入企 业，成为国有企业的职业经理人。 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 15 职业经理人选拔的关键点 了解了职业经理人的来源之后 ， 接下来需要重点思考的就是职业经理人选拔问题 ，具体包括谁是职业经理人 、 怎么选拔职业经理人 、 职业经理人选拔过程中的主体是谁等等 。 职业经理人岗位的选取 到底哪些岗位
27、适合职业经理人 ， 是整个经营班子试点还是个别岗位试点是摆在董事会面前的一个重要议题 。佐佑建议岗位选取遵循“不可比”原则，要么整个经营班子集体试点，要么选取专业性强、任务明确的岗位，如总经理、总会计师、总法律顾问、总经济师等。 内部转化身份 系统内选聘 社会招聘 混合所有制改革 人员来源 企业现任经营管理者 国资背景企业 不限 民营企业经理 程序 /方式 提出申请 、资格审核、自然免除 、 签订契约转变身份 公告发布、资格审核、测试、考察、公示、聘任 公告发布、资格审核、测试、考察、公示、聘任 资格审核、测试、考察、公示、聘任 适用范围 内部管理者比较成熟的企业 行业壁垒性强 、 公益类国有
28、企业 竞争性 强 、市场 人才资源丰富的行业 充分市场竞争的行业 ， 已实现混合所有制改革的企业 典型案例 中集集团 、 中国建材集团 、 国投电力 、 鲁信集团 宝钢集团 、 新兴际华 、 贵州产业投资集团 长虹 集团、外高桥股份、东风汽车、北汽集团 中国建材集团 使用频率 高 高 中 低 16佐佑顾问国企职业经理人制度研究 用市场化的用人标准选聘职业经理人 在评价标准上需要从关注 “资历”转移到关注“人岗匹配”， 所谓市场化的用人标准即需要根据 所处行业、企业发展阶段、业务模式等确定，是因企业而异的，而不是普适性的。职业经理人的评价标准包括职业素养（政治素质、职业道德、职业作风、职业心理）
29、、职业能力（管理能力、行业专业能力）、职业知识与技能、职业经历与经验、职业岗位适配度等方面。 职业经理人 的评估，还要考虑个人风格特质的融入问题 对于来自于企业外部的职业经理人，除了要考察其综合素质、经营能力、管理能力外，还要判断其与组织战略及与其他经营班子成员风格的契合度，以减少职业经理人的“水土不服”。 过程评价主体的多元化 选聘过程中，各个环节的评价主体尽量多元化，可以包括董事会核心人员、党委核心人员、企业核心经营人员、外部专家、第三方机构等。这种操作方式，既可以提升过程的选聘公平性，又能从多角度考核应聘人员，提高评价考核的科学化、适用化水平。 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 17
30、【案例分享】 职业经理人聘任的关键点 职业经理人要实行任期制和契约化管理 ， 明确责任 、 权利及义务 。 职业经理人的“两书两办法” 职业经理人的关键是“契约化”，明 确双方责权利、聘期、业绩目标、合同解除或终止条件和责任追究等内容， 新兴际华的案例非常明确的指出了以何种形式保证“契约化”的落地。新兴际华董事会与职业经理人签订岗位聘用合同书 、 年度经营业绩考核责任书、业绩考核办法、 薪酬管理办法。岗位聘用合同书明确了职业经理人相关权责，使总经理真正成为生产经营的第一责任人；而年度经营业绩考核责任书、业绩考核办法、薪酬管理办法则其中规定了经理层人员年度及任期目标、任务、奖惩等条款，真正将经理
31、人的权责利进行对等，实现了契约化。 2015 年 6 月 ,外高桥股份公司开始推行职业经理人试点 ,面向全球选聘职业经理人。在具体流程方面 ,首先由外高桥集团党委会从政治程序上来确定选人用人标准 ,对职业经理人大的方向进行确定；董事会则根据企业用人需求拟定总经理岗位职业技术标准 ,开始面向全球进行选聘。 最后 ,总共收到合格简历 46 份 ,浦东新区国资委从其中选择8 名候选者 ,然后由集团党委会与董事会共同进行商讨 ,并听取 8 名候选人汇报 ,最终确定 2 名候选人。最后 ,根据 2 名候选人的综合表现进行差额选举以确定最终人选。 18佐佑顾问国企职业经理人制度研究 职业经理人的劳动关系回
32、归 “社会化管理” 一旦选聘为职业经理人，其劳动关系马上回归社会化管理 ,实现真正的 “身份市场化”。国投电力 从集团内部产生的职业经理人需解除劳动合同，新劳动合同期限与聘期一致，个人人事档案委托专业人才机构进行管理，退休后实行社会化 养老。 党委会推荐候选人，董事会聘任职业经理人 市场化选聘职业经理人过程中要坚持党管干部与董事会依法选聘相结合。在选聘程序方面 ,一般是企业党委提出职业经理人有关政治、品行和廉洁的标准，并向董事会提出考核评价意见；由董事会提出选聘职业经理人的人选 ,由企业党委审定或审批 ,报上级党委组织部门和国资监管机构备案 ,再由董事会实施聘任。 整个过程中企业党委通过其组织
33、和纪检部门对董事会聘任职业经理人实施监督。 以制度化明确职业经理人的 “出口” 政策中一再指出要建立职业经理人 “能上能下”的契约化管理机制，一再强 调 根据业绩考核结果决定职业经理人去留问题。 目前所讲的退出机制主要指职业经理人无法胜任目前岗位 ， 需要解除聘任和劳动合同 。 在目前的试点案例中 ， 主要有几下几种做法 ： 第一种 ， 完全退出 ， 合同一旦解除，即完全脱离“体制内”的身份，与其它社会人才并无差别。国投电力的职业经理人制度规定，对于年度考核得分 80分以下 ,且无董事会佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 19 认可的正当理由 ,一律解聘。如果职业经理人是集团内部产生的 ,解除
34、原劳动合同 ,新劳动合同期限与聘期一致 ,退休后实行社会化养老 ,个人人事档案转到人才中心保管。不再续聘或解聘的职业经理人 ,一并解除劳动合同。 第二种 ，本单位产生的职业经理人，不是由于主观原因导致业绩不佳被免职，可回流到本单位。中国建材集团职业经理人制度规定，由于不是主观因素导致的完成不了合同目标 ,可由企业人力资源部门将其调整到其他岗位 ,保留一个回流的通道。 另外 ,职业经理人正常退休后 ,关系也可以从社会人才管理部门转回到原单位管理 ,为职业经理人解除后顾之忧。 第三种 ，无论是否为本单位产生的职业经理人，一旦被解聘，关系可保留，但身份转为普通员工。新兴际华的 经理人制度规定，没有完
35、成年度生产经营利润目标或者业绩考核在 D 级以下，且无董事会认可的正当理由，公司有权解除聘任合同。合同解除后，一律只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和劳动合同的普通员工身份。20佐佑顾问国企职业经理人制度研究 第四 部分 如何建立职业经理人考核与激励机制 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 21 市场化选聘只是迈出了职业经理人管理的第一步 ， 比选聘更重要的是 匹配 后续的 激励 考核机制 ， 从 “推力”和“拉力”两方面共同促进职业经理人为企业带来的效率的提升和活力的激发。 国有企业要想真正推行职业经理人制度，尤其是创新职业经理人考核和激励机制，仍然任重道远，需要在实践中不断加以
36、摸索、总结和规范，以逐步完善职业经理人制度体系，从而不断推动国有企业持续健康发展。 建立全方位动态考评机制，形成以岗位目标责任制为基础的考核体系 不论是领导讲话，还是相关政策，都一再指出要建立以经营业绩为核心的市场化的考核机制。市场化的考核机制可以从以下四个方面来理解： 明确年度考核目标和任期考核目标 年度目标以经营业绩考核为主，结合国有企业分类，主业处于充分竞 争行业和领域的商业类企业重点考核利润、资本回报水平和市场竞争力； 主业处于关系国家安全、国民经济命脉的商业类企业重点考核利润、国有资本保值增值、 EVA 和重大专项任务完成情况； 公益类企业重点考核 EVA、国有资本增值保值、产品服务
37、质量、成本控制、营运效率和保障能力等。 任期目标以提高企业可持续发展能力为主，包括企业竞争力提升情况、市场地位提升情况、经营团队建设情况以及资本、技术、人才、文化等软实力的积累情况。 22佐佑顾问国企职业经理人制度研究 建立业绩市场对标机制，实现动态考核 通过收集、分析、对比行业内对标企业或行业卓越的相关经济指标 ， 如利润总 额、EVA 改善度 、 产品市场占有率等，确定职业经理人业绩考核目标，在对企业运营情况进行预警的同时，实现对职业经理人任职业绩的持续性关注，以强化对职业经理人的经营管理水平和经营绩效的评价。 对职业经理人的考核指标设定上，新兴际华集团坚持结合企业实际情况和市场化情况的原
38、则，坚持抓经营短板，每年根据外部经营环境和企业发展实际情况及时动态调整职业经理人考核指标。在 2015 年的绩效考核中，充分考虑集团钢铁、纺织服装等原料涨价等市场现状，以成本控制作为本年度考核重点，设立资产负债率、存货等关键短板指标，真正做到“哪壶不开提 哪壶”的市场化考核。 建立全方位、多维度考核评价体系 要充分发挥企业董事会、监事会日常考核、监督作用，全方位、多维度综合评判职业经理人的业绩能力，要重点考核职业经理人在市场开拓、商业模式创新、人才培养等方面的个人贡献，并把考核结果与职业经理人聘任和奖励紧密挂钩。 董事会是职业经理人的考核主体 董事会是选聘和管理 职业经理人的主体，与职业经理人
39、签订年度和任期经营业绩责任书，行使对职业经理人的最终考核权；党委会行使监督权和建议权， 把好标准关和程序关。 佐佑顾问国企职业经理 人 制度研究 23 建立多元的市场化薪酬激励机制 中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见 中指出 ，对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。也就是说，职业经理人的薪酬标准由岗位市场价值决定，收入高低取决于经营业绩、岗位贡献、责任风险，激励方式灵活多样。 建立以年薪制为基础的中长期薪酬激励模式 以契约形式明确业绩目标与相应的激励措施 ， 将承担的责任、风险与薪酬激励相对等 ，将职业经理人薪酬升降与任务目标完成情
40、况挂钩。中长期激励 采取增量分红、增值收益的方式，对超额完成生产经营、资产收益部分的一定比例分期授予 。 通过中长期激励方式，激发职业经理人在任期内关注公司业绩长远发展，并提高对企业的忠诚度。在激励机制方面，湘电集团建立了“风险抵押制”，职业经理人需上交风险抵押金，以企业效益为确定激励水平的依据，真正将职业经理人的个人利益与企业的长期利益结合。新兴际华集团在年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，任期推行“ 30%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”的办法。 具体激励模式的选择因企业实际而异 市场化的薪酬激励 需要区分行业、企业发展阶段等。对于初创期的企业或者
41、以阶段性任务为目标的企 业，也可将特殊贡献奖励作为短期激励方式之一；对于已经进入平稳24佐佑顾问国企职业经理人制度研究 期或者规模正在收缩的行业，利润实际上很难实现大的增长，任期激励比股权激励更有效。 根据 现阶段试点企业职业经理人制度运行情况来看，绩效年薪及任期激励结合的方式为普遍的激励方式，对长期激励依然在探索期。 通过岗位市场价值评估以及薪酬市场对标确定薪酬水平 基于市场化的原则，选用行业整体样本，由董事会按照企业在行业中的竞争地位、经营状况以及同行业企业市场化薪酬水平等因素，结合与职业经理人签订的经营业绩考核责任书共同确定，保证具有市场竞争力的薪酬水平。职业经理人薪酬不再由上级部门来决定，也不再受“限薪令”的限制和上级部门薪酬总额的管控。
