1、2014年元月 1 生产计划与物料控制2 课程大 纲 一 生产计划常见问题 二 制造业生产计划的 模式 三 生产计划要领与演 练 四 生产异常的分析与 改善 五 生产线平衡技巧与 改善 六 物料管理 七 如何有效进行物料 控制与 管理 八 如何进行物料库存控制3 第一章: 生产计划常见问题 市场的变化： 加工制程 产品 物料 市场/供大于求 需求个性化 频繁变化 难/不可预测 规格品种多 换线频繁 规格品种多 交期短 速度快 交期短 小/无库存 易缺断料 小/无库存 低价/更高质量 高质量 质量成本交期 质量成本交期4 具体来说： 1.订单交期短； 2.换线频繁,进度落后； 3.紧急(插单)订
2、单多； 4.产品设计开发变更频繁； 5.欠料频繁发生； 6.过程不良品多 7.人员、设备或模具不足； 8.计划精准度不高,产品漏排、错排； 9.产能不足,外包困难； 10.未建立产销制度，产销协调困难。5 销售与生产运作流程图 订单 销售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作6 产 销协调 产销管理的目的是兼顾销售与生产的平 衡。着眼点是交期准时及品质稳定。 订单的协调过程即各相关部门分担责任 的过程，通过对订单进行评审，以确保交 期、品质。7
3、 产 销 协调方 式 客户 销售部门 生管部门 制造部门 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认/通知 交期变更通知 交期变更协调/确认 制造命令 生产变更通知8 定期产销协调会议 制度 资料准备 会议检讨内容 销售部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。 生产管理部门 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 其他部门 有关人员、设 备、材料 等产销事项。 1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。9 案例分析：生管之死 A公司是月产值超过500万美元的家具制造厂，
4、最近因订单 增加20%，接单后，每天都有问题，不是质量问题，也不 是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多，常有加班 赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造 成业务极度不满，向总经理报告，生管疲于应付，生产部 主管也不很支持属下，终于不支而去职-生管之死。10 其公司组织是： 您如何诊断此案？ 如何解决插单的问题？ 总经理 品管 资材 生产 业务 技 检 物 采 组 生 立 管 料 购 术 验11 订单评审 订单评审表 产品分类 A:重点产品 B:一般产品 C:二线产品 客户沟通 解决急/插单常用方法 观点：1、插单是正常的。2、不能满足急单插单的公司已倒闭了 3、订单排程12 第
5、二章: 制造业生产计划的模式 生产计划的目的 1、配合销售计划，确保交货日期与生产量； 2、配合生产能力，防止工作超量，不能如期 交货或工作量过少，设备人力闲置 3、作为原材料、零组件及采购依据 4、调整重要零组件、成品的适当库存量 5、作为长期增产计划、设备、人力补充依据生产计划内容及原则 要做什么（工作项目）？做多少？何时做 （时间表开始/结束）？谁来做（负责人）？ 在哪做？ 谁来制定计划：生管（生产的龙头） 生产计划拟定的原则 1、生管不能光生不管，闭环控制 2、生管要死、先找垫背 （风险控制、签 名画押）接单周期 接单周期LT=采购时间+生产时间+宽放时间 销售计划生产计划 插单与专案
6、 采购LT 生产LT 正常单 急/插单 专案 A B C 专案：在一定时间内，为达到特定目标的临时性投入和努力（一次性）生产计划的排定 产能 人工人员编制表-出勤表 设备/工装：模具/夹具/检具/工具产能表 物料需求-采购周期表 途程计划制造流程图 QC工程表 标准工时总工时/每道工序工时，定额表16 生产计划的种类 划分种类 对象 期间 期别 大计划 （长期） 长期生产计划 产品群 23年 季 年度生产计划 产品群、产品别 1年 月 中计划 （中期） 36月生产计划 产品别 季、半年 周、月 月份生产计划 产品别、零件别 月 日 小计划 （短期） 周生产计划 产品别、零件别 周 日 日生产计
7、划 产品别、零件别 日 小时大计划排定 依据：销售接单、随即排入（接单LT/订单 量/设备负荷/指令宽放） 功能：掌握订单/产能负荷分布/增减计划 设备工装准备/原料部品请订购依据 特性：准确度不高，可变的（预留宽放时间） 排定方式： 甘特图，重点关注时间节点（物料、 工装、生产开始结束等节点）中计划排定 中计划要滚动，要采用数据方式 依据：依生产LT（是大计划的延伸/上次中计划 的执行情况） 功能：日计划唯一依据 生产准备（人员调度/产前试做/领料/工艺准备） 设备工装准备，原料跟催，作为出货安排 特性：准确度高，不变的，滚动的小计划（日计划） 依据：中计划（车间或班组做） 功能：1、管理看
8、得见，闭环（保证作业的 质与量） 2、异常管理（及时QRPC、建立病 历技术储蓄） 特征：用看板或可视化的方式体现20 制造业生产计划的基本模式 1.计划式生产模式（预估型）： *多量少样，专用制程设备。 *规格、式样、交期，大部分由生产 者决定。 *先产后销，预测比较准确。 *消费类产品，工业品居多。 3.混合式： *针对同规格但多家不同客户产品（半成品或成品）-计划性 *针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购 客户之品号-计划性 *其它订单式 2.订单式生产模式： *多样少量，定制化，通用设备 *多数客户决定规格、式样多、 交期紧 *先销后产，预测不易 *工程项目居多
9、不同形态的生产管理 定货生产 重点加强设计资料，图纸，文档及外协件的管理 多样少量生产 采用加班或设立小生产线方式生产，划小生产单 元，类似机器集中 断续生产 量小分批制造，量大连续生产，应避免设备闲置 外包生产 欠缺设备，技术，超负荷。应有交期与品质的共 识。 21赛强培训-SQS 22 生 产 相关计 划要点 产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。 途程计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。 人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻
10、求企 业产能与负荷的平衡与 统一。 库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。 出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。 用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。 外协计划23 途程计划 标准途程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。 标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间） 标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、
11、 日程的有限顺序等。 途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定24 途程计划的编制选择最经济有效的途径，使原料自开始加工直至产品完 成期间，所经工作路线为最短，消耗量最少，效率最高。途程计划的范围，除了作业途径外，还须包括人员与机 器设备的使用 “ 途 程计划 表”须 对下列 内容进 行规范: 1、加工顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。25 途 程 计 划 表 简图 工号 产品 区分 CP-16 外盖 图号 名称 人数/机
12、 FA-188 2人 序号 工序 作业内容 机械、工具 作业人员 准备 主体 01 画线 石笔、直尺 10分 1分 02 切断 切断机 10分 1分 03 切角 将角切下(45度) 发角机靠模 10分 5分 04 弯曲 曲率R8 游标尺、弯曲机 5分 4分 05 折弯 预备折弯 游标尺、折弯机 10分 6分 06 07 缓急顺序 材质 原料尺寸 需用数量 工程分类 工事分类 开始 完成 18 15 角钢 L33.5 2 机械 专用26 负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负 荷与能力的测定基准），在生产计划里只 是基本的机能。此计划为追求工作量（负 荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。
13、为使生产计划尤其是日程计划切实可行， 有一可靠的负荷计划是必不可少的。 计划依据的标准： 标准工序，标准工时，标准用工，标准用料27 生产能力的掌握 能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实 际工作时间开工率人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率）28 生产线产能测算一览表(万只/年 ) 一、计算方式：全年按法定250天计算，不考虑加班，三班倒 238天（104个星期*5/星期）-12天（每月保养1天）-11天公休假/年*24小时/天*60分钟/小时*生产线速*生产效率*4（生产线数量） 速度 效率 70 71 72 73 74 75 76 7
14、7 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 300 29030 29445 29860 30275 30689 31104 31519 31933 32348 32763 33178 33592 34007 34422 34836 35251 35666 36081 36495 36910 37325 310 29998 30427 30855 31284 31712 32141 32569 32998 33426 33855 34284 34712 35141 35569 35998 36426 36855 37283 37712 38140 38569
15、 320 30966 31408 31850 32293 32735 33178 33620 34062 34505 34947 35389 35832 36274 36717 37159 37601 38044 38486 38928 39371 39813 330 31933 32390 32846 33302 33758 34214 34671 35127 35583 36039 36495 36952 37408 37864 38320 38776 39233 39689 40145 40601 41057 340 32901 33371 33841 34311 34781 35251
16、 35721 36191 36661 37131 37601 38071 38541 39011 39481 39951 40421 40891 41361 41831 42301 350 33869 34353 34836 35320 35804 36288 36772 37256 37740 38223 38707 39191 39675 40159 40643 41126 41610 42094 42578 43062 43546 360 34836 35334 35832 36329 36827 37325 37822 38320 38818 39315 39813 40311 408
17、08 41306 41804 42301 42799 43297 43794 44292 44790 370 35804 36316 36827 37339 37850 38362 38873 39385 39896 40408 40919 41431 41942 42454 42965 43476 43988 44499 45011 45522 46034 380 36772 37297 37822 38348 38873 39398 39924 40449 40974 41500 42025 42550 43076 43601 44126 44652 45177 45702 46227 4
18、6753 47278 负荷计划 生产能力=生产负荷 是最经济理想的。 订单生产方式一般采取能力负荷的方针。 总需要量生产能力时，会导致交期延误。 为满足交期，可根据预测允许一定的产品库存量 各工序各机器的生产能力发生不平衡时或瓶颈时 ，可运用加班、外协、人员支持来克服。 可利用时间研究分析工序中的工作分配情况。 2930 案例 某客户下单，经相关部门评估后确认 接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表： 产品 A B C 数量 300 500 200 交期 30天31 产品类别、机械类别负荷 产品 制程 使用机械 标准工时/个 负荷（工时） A (300) 甲 0.32(H) 0.3230
19、0=96（H） 乙 0.24(H) 0.24 300=72(H) 甲 0.18(H) 0.18 300=54(H) 丙 0.15(H) 0.15 300=45(H) B (500) 乙 0.34(H) 0.34 500=170(H) 丙 0.08(H) 0.08 500=40(H) 甲 0.25(H) 0.25 500=125(H) C (200) 甲 0.43(H) 0.43 200=86(H) 丙 0.25(H) 0.25 200=50(H) 说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时)
20、基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H)32 机械别、制程别负荷 机械 产品 制程 负荷（H） 负荷合计（H） 甲 A 96 361 A 54 B 125 C 86 乙 A 72 242 B 170 A 45 丙 B 40 135 C 5033 负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表 100 200 300 400 500 600 540(能力) 360(负荷) 180 242(负荷) 135(负荷) 360(能力) A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）
21、 甲 （3台） 乙 （1台） 丙 （2台）实例2 钱多多工厂依据生产所需的数量必须90000小时 来完成，假如每人每月有效工作时数为8X24=192 ，所需人力90000/192=468人，假如现工厂只有 400人，在不增加人力的情况下，可将大约80人 的工作负荷外包出去或运用加班方式补救。 计算所需人力时应考虑 400人X请假率（1+x%）X离职（1+X%）X新产品 加入生产的效率降低率（1+X%） 3435 月份生产计划的拟 定 月度生产计划，虽不只限于一个月的期 间计划，但无论计划期间是一个月或是三 个月的，都必须每月拟定，以应对可能出 现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销
22、售计划的修订； 4、生产能力的变化。36 生产计划体系 生产计划 月生产计划 周生产计划(制程别) (作业日程表) 日生产命令(作业别) (生产日程表) 出货计划 基准日程 1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表 (生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程)37 标准产能： 计算标准产能之前应先计算出标准工时，标准工 时之计算以 下介绍两种简单易行的方法： （1 ）. 历史数据法； （2 ）. 秒表法： 其基本原理是利用秒表测算每道工序的作业 时间，再经一定的技术处理即可得出该道工序的标准工时。 标准工时净作业时间宽放时间 如属单机作业，则标准产能直接以工作时数 标准工 时即
23、可； 如属流水线作业，则首先找出流水线中最长之标准工 时， 再以工作时数 最长之标准工时即可。 自 检 ： 如何计算生产节拍？38 设备效率损失 故障损失 工程变换、调整损失 开工/暖机损失 速度低下损失 不良、修整损失 停工损失39 设备综合效率OEE的计算 (Overall Equipment Effectiveness) 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率 时间开动率=净运行时间/运行时间 性能开动率=实际生产数量/理想生产数量 合格品率=合格品数/总投料数 案例：某设备净运行时间1小时，理想生产数量为3000件， 实际生产数量为2500件，合格品为2200件，设备实际运 行
24、时间为70分钟，求设备综合效率？40 价 值 稼 动时 间(E) 品 质损失 工 厂 净 稼 动 时 间 (D) 性能 损失 日 历 天(A) 稼 动时间(C) 1.计划保养 2.生 产调整 停机损失 效率损失 3.设备故障 4.制程故障 5.固定损失 6.非固定损失 7.工程不良 工 厂 总 合 效 率 的 计 算 工厂 总合效 率时 间稼动 率 性能稼 动率 良 品率 8.再加工 工作时间(B) 停止损失 100(%) 100(%) . 4 . 3 . 2 . 1 （） （） ） （ 日 历天 日 历天 时间稼动率 (T/h) 稼 动时间 实绩生产量 实绩平均生产率 基准生产率(T/h)
25、h) 实绩平均生产率(T/ 性能稼动率 100(%) 100(%) . 8 . 7 生 产量 生 产量 良品率 ） （ 设备健康状态的标识-设备总合效率41 日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计 划 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个42 二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计 划 产品A 产品A 500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个43 二、同一产品的生产总量做每日
26、都生产的安排 日期 1 2 3 4 计 划 A A A 50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个44 基准日程（ 工时）计划 的标准 一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成， 应该要在何时开工、何时进行、何时完工 的一种标准。这是一种日程标准。标准地 确定自订货至加工，最终成品形成为止所 需的工作日数。 所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为 完成某一项工程所需的时间。45 二、基准日程的构成 基准日程 加工日程 宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕46 基准日程表 作业日期 8/28 8/
27、30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天数 （2天） （2天） （3天） （3天） （1天） 制程 设计 采购 加工 装配 检验试 车 次序号 5 4 3 2 1 0 基准日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日 开始日 完工日主生产计划MPS 外部定单 预测 销售定单 MDS 当前生产状况 需求汇总 MPS 装载 RCRP 粗能力平 衡 MRP BOM 采购信息 车间在制品信息 采购指令 车间指令 CRP能力平衡 库存信息 MPS：我需要生产什么 MDS：我需要什么MPS、BOM 、MRP关注点 48 处理的问题 所需的信息 1、生产什么？ 1、切实可行的主生产计划（MPS
28、) 2、要用到什么？ 2、准确的物料清单（BOM) 3、已具备什么？ 3、准确的物料库存数据 4、还缺什么？何时需要？ 4、MRP的计算结果（生产计划和 采购计划）49 同时接到10个订单， 您依据什么原则排订单 ？ 1).交货期先后原则； 2).客户分类原则; 3).产能平衡原则; 4).工艺流程原则。 还有其他的方法吗 ？ 第三章：排程（排单）要领与演练50 优先管制： 排班是否正常运作； 存货在制程中是否正常、充足； 零件能否依生产计划采购。 作业员能否达到标准的生产率，使装配线均衡； 优先管制：（Priority Control）为一项优秀的生产管理 与控制工具，它以优先率建立工作之优
29、先级。51 优先管制的前提数据： 作业前置时间； 订单规定的时间； 作业标准工时。 优先率 = 至完成需 要 的 天 数（接到订单 日 到完成 日） 工作所必需 的 天 数 前置时间（Lead time）是供应链管理中的一个术语，是指从采购 方开始下单订购到供应商交货所间隔的时间，通常以天数或小时计 算52 采购作业前置时间：10天 订单规定的时间3/1-1/1= 42天（工作日）， 作业标准工时：6000/110 55天 此一订单： 优先率= = 0.65 符合排程= 1.0 超前排程1 （安排会影响全局） 落后排程1（需马上安排） 42（至完成需要天数） 65即（55+10）（工作所需之天
30、数）53 优先管制表 优先管制制度极具弹性， 可根据人员 、 机器故障或 存货发生改变时 ， 应及时重新计算优先率调整生产 命令（也可 对业务 接单， 交期审 查提供 依据） 。 优先级 订单编号 优先率 1 2622# 0.00 2 2162# 0.13 3 2540# 0.52 4 2910# 1.2554 所谓的生产异常，是指因订单数量变更、 交期变更及制造异常、机械故障等因素造 成产品品质、数量、交期脱离原先计划预 定等现象。 第 四 章: 生 产 异常 对策55 生产计划难以发挥作用的原因 1、不重视生产 计划 2、作业技能的 缺乏 3、闭门造车， 凭感觉 4、职责不明、 要求不 严
31、 5、缺少配合 6、资源短缺56 生产异常的掌握 建立异常情况及时呈报机制； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在 的异常。 生产异常处理，三现原则，快准狠57 月度生产作业滚动计划 采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。 即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个 月为预测计划。如图所示： 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 上 中 下 旬 旬 旬 1月 2月 3月 4月 5月
32、 实施计划 准备计划 预测计划 实施计划 准备计划 预测计划 预测计划 准备计划 实施计划58 4M变更如何实施及处理 如 果 是订单 变更引 起如何 处理 案例1 ：新辉塑 胶厂车 间刘大头 班长 正在做0087订 单 ， 突然生 产主管 张小头 下 令要 求马上 停止0087 订 单 生产， 改做新 接的0091订单 ，作为 刘班长 ， 他 应 该如何 处理？59 生产进度落后的措施： 1、增加人力或设备： 增加瓶颈工序的人力与设备。 招聘临时工。 2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或 三班制。 3、改进制造流程（工艺）：生产技术人员设计一 些夹、治具，改善制程，提高效率。 4、委
33、外加工：将一些订单进行外发加工。 5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当 延迟交货期。现场问题的发现与解决方 法 人多的地方 工作杂乱，有人不知做什么，走动频繁 动作单调，动作无法连贯，没有一定的 工作标准，工作划分不清 订立作业标准，减少不必要的工作， 重 新设立合理的工作量 推动自动化，合理化 60现场问题的发现与解决方 法 材料堆积的地方 材料储存置放混乱，不方便取料 材料堆放很久，已经成为呆料 账物不一致 没落实执行先进先出，影响行人通行 没有黄线区，标示不清 设置并改善料架、购置容器、设定存 放区。 降低库存量 强化现场的管理，烛光身体力行 61现场问题的发现与解决方 法 成品
34、堆积的地方 没有明显的标示，堆放不整齐，没有固 定容器 已经放很久，没有进出 取出不方便，没有储存架 改善包装，采用固定的箱子等 生管与销管配合 强化品管生产良品，避免多做 62现场问题的发现与解决方 法 半成品堆积的地方 堆积方式不合理，容易碰损 生产线前后站的堆积 已堆放太多太久，不知何时可用 生产线重新规划，消除瓶颈使之平衡 降低不良率 采购、生管、销售、生产的良好配合 放于容器内 63现场问题的发现与解决方 法 搬运次数多且长，容易造 成碰损 方法不合理，搬运很费力 路程太长，次数多 使用台车作业，减少人力 更改放置场所 采用输送带作业 64现场问题的发现与解决方 法 人员松散的地方
35、闲聊、打瞌睡、闲逛 走道上走动较多 改善待料的情况 强化机器保养，零故障、零停机活动 强化生产计划和排产 强化生产规划工作 65现场问题的发现与解决方 法 准备工作的时间多于操作 时间 机器、模具的换装，非常时间与人力 领料时间过长 应用快速换模技术 模具标准化，改良保养制度 改善领料程序或提前领料 6667 提升生产效率及降低浪费的重要法宝：平衡改善方法 均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，也是根本解决浪 费问题的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下， 那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题，也会 造成一系列的浪费。 平衡生产线的注意点： 关注瓶颈工序的工
36、序改善； 合并相关工序； 作业时间少的工序分解安插到其它工序。 第五章: 生产线平衡技巧与改善68 工 序 平 衡 分 析 表 工系列名 总装线 线点时间 47DM 运作时间 208分钟 制 品 名 T550录音机 日 产 量 1000台 不 良 率 1.2 % 线点时间47DM 作 业 时 间 顺序号（No. ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工 序 名 抖晃 检查 机蕊 装入 上框 焊 接 SP/ MIC 线 焊接 电线 线 收 线并 扣入 下框 上4 个下 框螺 丝 作业人数 1 1 1 1 1 1 6 真正工时 40 42 47 38 36 35 208 工序平衡率: (2
37、086)/4773.7% 改善着眼点：有必要对作业内容再细分， 并重新编成1 、 4 、5 等工序。69 生产线平衡改善方法： 1找出加工时间最长之前三道工序，加工时间 最短之工序，进行分析； 2充分运用ECRS法则： 删除Elimination、合并Combination 、 调整Rearrange 、简化implification。70 平衡生产线范例： 改善前的工 序 改善后的工 序 作 业 时 间 （秒） 20 10 30 25 10 5 15 5 工 序 剪 裁 除 毛 边 钻 孔 拧 螺 丝 喷 漆 检 查 印 字 检 查 1 2 3 4 5 6 7 8 作 业 时 间 （ 秒）
38、20 18 22 22 15 20 工 序 剪 裁 除 毛 边 钻 孔 拧 螺 丝 喷漆 检查 印字 检查 1 2 3 4 5 671 生产线改善前平衡率的计算： 各 工 序 的总时间 人数 循 环时间 =20+10+30+25+10+5+15+5 8 30 平衡损失率=1- 平衡率=1-50% = 50% 生产线改善后平衡率的计算： =20+18+22+22+15+20 6 22 平衡损失率=1- 平衡率=1- 88.6 %= 11.4 % = 50% = 88.6% 100% 平衡率= 100%72第 六 章: 物料管控MC73 物料采购、生产与 仓储的 关系， 围 绕物料的增值活动 工厂
39、 资材 仓库 成品 仓库 在制品 出库 (完成) 在制品 (供应商) 验收 供应 采购 出货74 生产企业物料管理 运作图 订单 销售计划 生产计划 用料计划 用料标准 采购计划 存量管理基准 购备时机 进料验收作业 仓储管理 出、入库作业 （控制）75 生产现场3M的18种状态 设备 物料 人 加工 加工 加工 维修 搬运 搬运 维护 停留 等待 停机 停滞 怠工 空转 数检 数检 转换 质检 质检 定义了15种浪 费。越少越好， 最好没有物料的六种状态与符号 1. 加工 2. 搬运 3. 停留 4. 停滞 5. 数检 6. 质检物料停留的五种状态 散放 集装 托架 装车 输送带生产作业流程
40、图 生产作业流程图 生产现场平面布置图+生产工艺过程+物 流停留的5状态+物料的6种状态 生产工艺流程图 产品生产工艺过程表达图作业流程图案例搬运的七种方式与符号81 1 、 有 效 进行物料 控制 与管理 物料占企业成本5070 物料管理(物控)：指计划、协调并配合各有关部门，以经 济合理的方法，供应和使用所需物料之管理方法 仓储82 存货的功过 存货大海 连 续 改 进 缓 冲 存 货 存货是万恶之源 存货是我们离不开的魔鬼83 企业物料管理的精 髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待 料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤 积。如
41、何有效进行物料控制与管理 1. 动态库存控制法 2. 移动平均法控制库存 3. 指数平滑法 4. 最佳投料量管理与控制A、什么是动态库存控制方法？ 多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按 照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下， 多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由 于产出和销售有一定的脱钩，造成库存的增加和 不均衡的现象； “动态库存控制方法”的核心思想： 基于历史统计、依据回归分析， 科学安排生产、动态最低库存动态库存控制程序A产品为例1 统计A产品三年来(或多年)的出库数据 每个年度的月度出库量：画出变化图 A产品2000年度月度出库量 0 50 100 150 200 1月
42、 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 时间(月份) 出库量(件/月)动态库存控制程序A产品为例2 绘制三年中同一个月出库量的变化图 2000-2002年A产品7月份出库量 96 124 137 0 50 100 150 2000年 2001年 2002年 年 份 出库量动态库存控制程序A产品为例3 根据以上统计结果，预计2003年月度出库量： 根据月度出库变化量，使用回归分析技术， 计算出2003年每个月度的出库量； 绘制2003年月度出库量图。 A产品2003年月度预计出库量 0 50 100 150 200 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
43、 9月 10月 11月 12月 2003年月份 月度预计出库量动态库存控制程序A产品为例4 根据2003年每个月度的出库量，及时调整 下一个月度出库量：即月度出库量调整图 2003年A产品7月份出库量调整图 0 50 100 150 200 2000年 2001年 2002年 2003年 年 份 出库量动态库存控制程序A产品为例5 使用“动态库存控制程序”的关键： 1、动态库存控制对于由于产品畅销， 企业可以完全按照订单进行生产的企 业不完全适用； 2、在实施动态库存控制阶段，生产经 理要每周至少一次关注产品的库存量 及发货量的变化，有计划地调整最低 库存量，并相应调整JIT计划。动态库存控制
44、程序A产品为例5 使用“动态库存控制程序”的关键： 3、由于动态库存控制程序涉及的部门 比较多，包括财务、销售、供应以及 生产等部门，所以，在实施时，必须 拿出详细的方案，经过商议通过以后 ，得到其他部门的配合，方能够顺利 实施。92 1、先进先出的仓储管理： 运用强迫式“定期移仓法”处理； 运用标签达成先进先出目标； 运用颜色管理法提示先进先出； 运用电脑条码方式严密控制先进先出。 如何进行物料库存控制93 2、物料ABC分类法 “重要的少数，不重要的多数”在库存控 制上的运用，抓“重要的少数”是关键。 ABC分类就是对物资进行统计，排队和分类 以找出管理重点的科学方法。基本思想 按存货单元
45、的年利用价值 进行 分类 分类 年利用价 值百分比 存货所占区 间百分比 A 类 B 类 C 类 80% 15% 5% 20% 20%50% 50%100% 结 论 应 按 利用价 值对存 货单元 加以区 别对待 ， 采 用 不同的 库存控 制策略 分别进 行控制 ABC与Pareto帕累托原理ABC库存分类系统轮廓图 A类 B类 C类 高成本 季度预测 每月进行检查核对 最小的库存量 详细的控制记录 每天跟踪检查 每天至每周发货 按一揽子订购合同发货 根据销售合同配给 最低限度的过时化 中等成本 半年度预测 每季进行检查核对 普通的库存量 控制记录表示全部 的业务情况 一般跟踪检查 每月至每
46、季发货 经济批量订货 在最多/最少基础 上进行控制 可以忽视的进时化 低成本 年度预测 半年进行一次检查核对 大量的库存 最少的控制记录， 仅记录订货量 一般跟踪检查 每季至每年发货 经济批量订货 按最小量签订合同，用 完再订货检查订货次数 可以忽视的过时化各类物料的特点 A B C 对质量的 影响 功能性，可靠性，决 定质量的重要指标 稳定性，外观 装配和操作上的方便 性 在成本中 比例 比例高，资金占用 大，主要材料成本 适中 比重低，非主要部分 应用范围 专用性强 经常为专用材料 通用性强 交货方式 小批量，高频率 介于两者之间 大批量，低频率ABC与标示牌颜色 A 、红色标记 B 、蓝
47、色 或绿色标记 C 、白色标示牌ABC与仓储位置 统计物料的领用频率 利用ABC法则，依据领用频率分类 A类物资放在最方便领用的地方 B、C类物资放在相应的位置99 3、物料库存控制 持有成本 订货成本 Q * 订货数量 (Q) 成 本 货物本身的成本 总成本 如何确定最佳订购量100 订购点= 安全存量 订购前置时间耗用量 例如: 如果材料 的安全 存量是200千克, 订购前 置时间 为10 天, 每天耗用 量为20 千克, 则订 购点为: 【 200( 2 010)】千 克=400千克。 安全存量： 首 先 决 定各 料品的 订购点 及订购 批量标 准，再 运 用 账 务手段 随时查 核，
48、如 发现库 存量已 低于订 购心 点 ， 立即订 购已设 定的定 量料品 。101 安全库存量的计算 安全库存量K 最大订货提前期 需求变动量 K：安全系数 需求变动量：统计数据资料较少时 （yi-y） 2 n yi：各期需求量实际值 y ：各期需求量实际平均值 n：三个月的数据则n 为3 102 安全系数K值表： 安全系数K 缺货概率(%) 安全系数K 缺货概率(%) 0.5 30.6 1.5 6.7 0.6 27.4 1.6 5.5 0.7 24.2 1.7 4.5 0.8 21.2 1.8 3.6 0.9 18.4 1.9 2.9 1.0 15.9 2.0 2.3 1.1 13.6 2.1 1.8 1.2
