1、经销商的经营管理提升九阳营销培训- 2 -深度营销团队目 录强化厂商协同运作互动与研讨面临的挑战与经营转型管理提升与团队打造 - 3 -深度营销团队家电经销商面临的挑战v 对行业竞争和市场趋势的分析v 厂家渠道政策调整对经销商的要求v 经销商的误区与挑战- 4 -深度营销团队市场变化趋势v 部分接近成熟，但大部分需要引导 从奢侈品转向一种时尚和生活品位 满足了消费者对洁净、舒适、安全 等 优雅生活的追 求v 新增市场需求较大 07年销售额 1000亿左右 欧美户均拥有 37件，而中国只有 3、 4件 年均 300万户的新迁居民、每年 1000万对新婚家庭v 不光是产品竞争，更要强化品牌竞争-
2、5 -深度营销团队市场变化趋势v 一二级市场相对成熟 规模巨大，消费理性 需求升级，门槛提高 竞争集中，优势凸显v 次级市场方兴未艾 加速发展，潜力巨大 竞争无序，逐步规范 价格冲击，渠道为王 - 6 -深度营销团队行业竞争的变化v 集中度提高趋势 市场逐步成熟 实力雄厚的大家电品牌和国际品牌重视，加大投入 将进入专业化、体系化、品牌化的运作 渠道的集中和整合，进一步加速行业整合- 7 -深度营销团队行业竞争的变化v 整合营销趋势 价格和渠道竞争必不可少，但不足够 品牌建设是关键 服务完善是保障 技术提升和产品创新愈来愈成为前提- 8 -深度营销团队行业竞争的变化v 渠道一体化趋势 优势厂家加
3、大渠道资源整合力度，构建渠道优势 渠道加速整合与集中，优秀经销商渐成市场运作主体 深化渠道关系，一体化运作趋势明显 渠道管理与维护水平进一步提高 立体渠道运作，多终端联动- 9 -深度营销团队家电渠道现状v 一二级市场 家电连锁一支独秀、全系产品，是主要的品牌展示与销售平台 百货商场虽占一定份额，但呈下滑趋势 综合超市份额虽低，但总体上升 电器专业店属辅助型渠道，但受冲击，正在衰落 建材超市近年在部分厨卫电器方面异军突起- 10 -深度营销团队家电渠道现状三四级市场v 类型有百货、电器城、专卖店、五交化、综合商店、五金店等v 传统经销商转型并在三四级市场崛起，向零售平台型发展v 全国性家电连锁
4、正进入，但目前进展不利- 11 -深度营销团队家电渠道发展趋势渠道整合、战略转型是发展主旋律v 全国家电连锁：掌控一二级市场，运营和盈利模式转型v 传统经销商：三四级市场崛起，企业化和平台化转型；v 超市：家电盈利模式转型v 地标商场 /家电店：转型为连锁经营，融入区域连锁大潮v 地方五交化店 /五金店 /综合商店等：向专卖店转型- 12 -深度营销团队厂家渠道策略的调整v 多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势v 降低渠道运作重心，实现小区域精耕细作v 结盟优势经销商，整合渠道资源v 厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节 专注研发、生产和品牌建设，提升企业的核心能力 与渠道共同承担市场职能
5、- 13 -深度营销团队对传统经销商的冲击v 营销渠道面临整合，将更为集中 新兴业态逐步壮大，渐成气候 规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起v 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱 品牌和份额集中化 客户的要求提一步提高v 对渠道的专业性和服务要求更高- 14 -深度营销团队同行竞争的加剧v 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越无法生存 ；v 上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能力的经销商更为有利；v 利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存v 有厂家支持的经销商竞争越来越主动，出现 “ 马太效应 ”- 15 -深度营销团队一般经销商的误区 缺乏战略思考，盈利模式单一
6、落后 无心 “ 以我为主 ” ， “ 等、靠、要 ” 思想严重 盲目多品多牌操作，投机心态 相关市场职能缺失，基本上看天吃饭 组织化程度低，运营效率低下 人才匮乏，团队松散- 16 -深度营销团队可能被淘汰的经销商 渠道的 “ 庸员 ” ，或 “ 利润扒皮商 ” ； 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 不能及时转型而升级的经销商； 失去上下游支持的经销商。- 17 -深度营销团队经销商的优势1、地缘背景优势：2、 区域市场推广潜力：3、丰富的行业经营经验：4、广而深的客情关系：5、综合信息反馈能力：6、组合配送与仓储功能：7、渠道融资功能：8、多品种分销的规模经济性：- 18 -深度营销团队家电
7、经销商的转型 传统经销商的战略转型1 23 4公司化运作改变个体户理念与运作模式，实行规范的公司化运作，做到治理结构明确，组织完善，流程合理，专业化发展建设零售网络在发展二级网络的基础上，建设直营终端，连锁化运营，在三四级市场提前占位盈利模式转型向 “ 渠道批发商终端运营商” ，为上游厂家和下游终端提供增值服务能力与职能发育向渠道管理者和区域市场运作主体转变，并发育相关渠道和终端维护管理职能，提升自身经营管理能力- 19 -深度营销团队新型经销商的核心能力一、产品资源占有能力二、渠道网络掌控能力三、资金周转承受能力 低价囤购、市场推广资源、高额通道费等四、专业客情管理能力。五、销售服务提供能力
8、六、物流配送及管理能力七、整合营销推广能力- 20 -深度营销团队经销商应有的六大职能 市场开发与运作职能 订单计划与处理职能 产品物流与配送职能 品牌推广与传播职能 客户沟通与服务职能 信息传递与反馈职能- 21 -深度营销团队具体的转型策略建议 立足区域，精耕细作 合理定位，目标集聚 树立品牌，提升形象 协同上游，稳固地位增值服务，稳定客源量利结合，灵活经营集聚人才，优化管理- 22 -深度营销团队目 录强化厂商协同运作互动与研讨面临的挑战与经营转型管理提升与团队打造 - 23 -深度营销团队经销商的发展历程v 市场空白阶段： “ 抓机会 ” 产品、速度 ; 快消厚利、积累资金v 市场竞争
9、阶段： “ 抢地盘 ” 客户、广度； 跑马圈地、构建网络v 市场垄断阶段： “ 占资源 ” 结盟、深度。 战略联盟、深化关系- 24 -深度营销团队现实的出路与选择v 已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之间的竞争v 经销商要争取做 “链 ”中人，乘势而为v 强势品牌厂家是稀缺的行业资源v 只有最强才能满足最强- 25 -深度营销团队发展新型厂商合作关系v 成熟经销商所注重的不仅是眼前利润，而是厂家的发展和市场潜力，及经销这产品对自身发展起到什么作用。v 厂家应重新认识经销商价值，合理嫁接其功能；v 集中在营销链核心环节发展优势，提高竞争力；v 积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供
10、相应资源。建立起健康的合作伙伴关系，共建管理型终端网络，谋求营销链的整体利益最大化，取得综合竞争优势- 26 -深度营销团队新型的厂商合作方式v 稳定合作关系，长期共赢发展v 厂家渠道管理的角色逐步转型，成为顾问和管理者v 移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体v 扶持优势经销商，协助构建网络，延伸区域和职能v 输出理念、文化、人才和技能，提升经销商运营能力- 27 -深度营销团队厂商间合理的定位v 厂家定位： 规划市场布局、制定销售政策 维护市场秩序 策划和组织区域推广造势 综合服务与支持v 经销商定位 : 区域主体，承担物流、结算 日常区域市场运作 参与推广和服务 网络建设与维护-
11、 28 -深度营销团队和上游厂商的关系v 协同运作，提供服务 信息服务： 市场、竞争、顾客、渠道和销售等； 网络服务： 建设并管理平衡稳固的零售网络 推广服务： 新品推广、公关、宣传、促销活动 物流服务： 充当蓄水池，进行产品的仓储配送。- 29 -深度营销团队厂商共建终端服务平台 合理定位，发挥各自优势 加强终端商的团队建设，代理商要成为盟主 三方联动运作，搅动区域市场 综合的奖励和责罚，建立规则 定期终端商的会议与培训- 30 -深度营销团队向下游零售商提供服务1、经营指导服务： 对终端经营提出建议，进行指导2、精益配送服务： 准时、快速、精确配送3、支持回应服务： 对终端的有关要求快速回应4、产品助销服务： 帮助终端促销
