1、战略性绩效管理体系,课程目标,课程结束之后，您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标 与公司战略目标紧密联系 合乎SMART原则 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导,1. 绩效管理现实困惑 2. 战略性绩效管理体系 3. 绩效计划 4. 绩效指导 5. 绩效评估 6. 绩效回报 7. 绩效管理中管理者的责任,日程安排,基本规则,将手机静音,积极参与,分享您的经验,守时,绩效管理现实困惑,1,1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？ 绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？ 企业管理活动的效率、效果就是绩效 不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常
2、不同，如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验 2、结果比过程更重要吗？ 有些企业倡导“以成败论英雄” 有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么都不管” 过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受到抑制、人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能过程结果的全过程的评价,绩效管理现实困惑,3、怎么看客观因素对绩效的影响？ 员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的？ 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响？ 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些4、如何看待短期业绩
3、和长期业绩的关系？ 为了追求短期目标，不惜竭泽而渔 观念层面二者冲突，服从长期业绩，但行为层面一般服从短期业绩导向 用“唯实”的态度对待长短期平衡,绩效管理现实困惑,5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？ 现实中可能KPI变成了TPI，指标越设越多，评价系统越来越复杂，评价效率越来越差 KPI就是要用20%的管理成本投入，获得80%的管理效益6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题 现代组织中，原有固化机械的组织系统越来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不断变化带来评价难度。如一个团队中是经理，另一个团队中是成员 从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域 从关注
4、职位评价转向关注人员能力评价,绩效管理现实困惑,绩效管理现实困惑,7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？ 很多企业在绩效管理推行中“花样迭出”： 业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢” 没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求 ，就轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等 上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级 绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫，必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与,绩效管理
5、现实困惑,8、绩效管理的责任主体是谁？ 人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了，很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不清自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持，HR却是有苦说不出 人力资源管理的主体责任分三个层面： 员工的自我开发和管理责任（开发主体） 管理者的人力资源管理责任（指导主体） 人力资源专业职能部门的人力资源管理责任（专业支持主体）,战略性绩效管理体系,2,战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法,通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标,战略实施：高层不得不思考的问题,Business Strategy,What is it
6、 ?,战略,奇迹出现,竞争优势,方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？ 广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？ 深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？,强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩！,年利润增长,战略,战略执行与实施,强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩,战略实施的障碍,只有5%的员工理解战略,60% 的组织没有把预算与战略挂钩,只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来,85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略,9/10 的公司没能真正地实施战略,人员障碍,愿景障碍,管理障碍,资源障碍,我们需要一个全面的管理体
7、系保证战略的有效实施！,绩效管理与企业经营结果之间的关系,来源：绩效管理对企业成功的影响,绩效管理是解决战略落实问题的有效手段,公司战略落地的载体 构建和强化公司文化的工具 公司价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 提升各级管理者的管理水平 暴露公司管理中存在的问题,对公司,明确公司对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的能力 获得绩效指导和反馈的机会 取得合理回报和发展提高的机会 获得信任感提升敬业度,对员工,实施绩效管理的意义,什么是战略性绩效管理四合一的系统过程,绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统,管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责,绩效管理
8、是一个管理过程而非一个考核过程,绩效管理是一个过程,它帮助公司全体员工确立对于应该实行按什么目标，以及如何实现他们形成共识,绩效管理是一套方法,它有效的管理员工，使其个人的业绩和职业发展与企业的目标有机的结合起来,战略性绩效管理与绩效评估的区别,从控制,到承诺,着眼点,目标,管理人员的角色,员工的角色,重点放在过去的业绩,主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效,对员工过去的工作表现作出判断,被动的/反作用的，防卫性的行为,重点放在如何规划未来的业绩,主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效,指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权,在学习和发展过程中表现积极主动的行为
9、,绩效监控与指导,绩效考核,绩效回报,绩效指标与目标设定,公司目标与行动计划,部门目标与行动计划,沟通指导,公司战略规划与目标,岗位目标,战略性绩效管理体系的框架,战略性绩效管理各环节的目的,绩效计划,3,绩效计划制定框架,在绩效计划制定中通过以下工具的搭配使用，使战略目标逐步清晰 。,公司发展战略,VGSM/战略地图,工作主计划,平衡计分卡BSC,VGSM/战略地图,工作主计划,平衡计分卡BSC,个人业绩承诺与发展计划,绩效评估,公司级,部门级,核心工具OGSM,3.1,核心工具一：战略厘清工具OGSM,目的/目标,O Objective/使命 G Goal/目标 S Strategies策
10、略计划 M Measures/衡量指标,做什么,怎么做,策略及计划 /衡量指标,2012年3-5个结果导向的发展目标（定量或定性的）,一句话描述部门3年的业务定位和使命，支持公司的战略重点,针对目标的具体策略3-5个，不是工作职责和日常工作；对于每个策略3个左右的行动计划,衡量策略（而不是计划）达成的指标，通常为15-20项,始终紧扣公司战略及年重点工作,使命(Objectives) 使命，根据公司的战略目标，3年内部门需要达成什么，或者指工作的方向。 比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力。 通常指长期时间框架内部门设置的目的 通常用
11、一句话简单表达部门设置的目的 通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述目标(Goals) 结合公司战略重点及2012年经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景/使命过程中的进展。 比如：完善内部绩效及薪酬管理体系 为实现部门3年的使命设置的当年（2012年）的目标 紧密承接公司战略重点及2012年经营计划纲要的要求 目标应凸显部门2012年重点工作内容 可以的话用数字来表示,什么是OGSM？,强化工程技术专业能力 培养高质量的项目负责人 加强人均效能管理 进一步规范管理人才、专业人才等关键人才的选拔、保留、发展体系 建立并完善员工培训体系 打造企业文化,战略重点,招聘管理培训管理绩效
12、及薪酬管理员工关系管理,部门关键职责要求,将公司战略发展要求融合在部门关键职责中，凸显出常规工作模块的工作重点,以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及2012年经营计划纲要、部门关键职责推导部门2012年目标,什么是OGSM？,策略及计划(Strategies)策略 策略就是为达到目标所作的选择，需要综合考虑资源、时间等条件的限制，选择2012年真正能够完成的内容。 策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少 明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级） 策略及计划(Strategies)计划 计划就是指对应
13、每个策略的具体计划、以及各个计划的人员分配和具体时间节点 每个策略可以细化到具体的行动计划，每个策略下的行动计划以3个左右为宜 为了加强部门之间的沟通和合作，需要明确该项计划需要其它部门的支持 每个行动计划制定具体的负责人及其他相关人员 对每个行动计划细化其具体的时间节点及工作量分配 用颜色表示每个月计划完成情况 绿色代表安进度完成计划 黄色代表接近按进度完成计划 红色代表没有按进度完成，严重滞后,策略的选择尤为关键，需要选择2012年真正能够实现策略,橙色单元格写的是2012年具体的目标,黄色单元格写的是为达成2012年的目标，所选择的具体策略,白色单元格写的是为达成对应每项策略的具体行动计
14、划,如“盘点现有工程专业人才能力现状，制定2012年培训课程”这一工作计划从2012年4月份开始到9月份结束，期间具体每个月按照以上工作进程来开展,承接策略要求，进一步明确具体的计划内容及时间节点,什么是OGSM？,衡量指标(Measures) 即是指使用什么指标来衡量策略是否成功。 比如：销售收入。 可衡量指标 指1年时间 定期追踪 衡量指标应该是明确的，可衡量，可实现并与目的一致 制定衡量指标要遵循相应的原则,策略和计划举例,OGSM示例,核心工具平衡计分卡与战略地图,3.2,平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级,传统绩效管理思路和以平衡计分卡为核心的绩效管理思路,以平衡计分卡为核心的
15、绩效管理思路是近年来最流行的绩效管理解决方案之一。平衡计分卡与传统的绩效管理工具各有特点，平衡计分卡更侧重于是一个战略管理工具，帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。,主要定位在部门及个体的绩效结果，主要由下至上产生，并来自特定流程，指标之间没有明确的内在联系。,把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。指标自上而下进行分解。,传统绩效管理工具的主要 特点,平衡计分卡的主要特点,评估的是过去的绩效结果，不涉及对未来的改进。,一年只做一两次，和企业的战略执行脱节,在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和学习和发展，兼顾组织的短期和长期成长。,帮助公司及时考评战略执行
16、的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。,与其它局部性管理工具系统如流程重组、全面质量管理等没有整合,作为公司各种改进计划的凝聚点，对它们进行整合，并是评价所有新项目和业务的基点。,平衡计分卡具有支持战略实施和价值创造的能力,Source: Dr. Mark L. Frigo, “2001 CMG Survey on Performance Measurement” Cost Management Update, May 2001, page 1.,平衡计分卡从财务、客户/市场、内部运营、创新/发展四个方面去综合评估企业的绩效，兼顾了过程和结果，平衡了短期和长期发展的需要
17、，注重企业的长期可持续发展，是较为先进的绩效管理方法论，因此我们借鉴平衡计分卡的方法来进行关键业绩指标的分析,在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标：客户/市场、内部运营以及创新/发展： 财务类 企业是否为股东创造价值? 客户/市场类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 内部运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等做得怎样？ 创新/发展类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？,基于BSC思想的绩效管理是战略执行实施的有效路径,平衡计分卡是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的
18、链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系 战略地图描述组织如何创造价值 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环,战略地图在组织管理中的定位和重要意义,战略地图在组织管理中的定位,战略地图对组织管理中的重要意义,战略地图不是战略规划工具，而是非常出色的战略描述系统、战略实施系统 战略地图从两大层面、四个纬度全面解析了组织发展战略与组织绩效管理之间的内在逻辑关系。也实时监控和推动了组织核心能力的培养和发展。,如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效
19、的战略思想与行动,首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系,其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系,最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系,索菲亚未来1-3年战略地图,财务构面,客户构面,内部运营,学习成长,做为一个组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。,财务增长,收入增长,效率增长,财务战略构面,开创新的营收来源,提升客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,拓展新项目,提高现有客户的获利率 项目续签,降低能耗成本 提高人均效能,提高收缴率 利用现金
20、进行非主业投资,财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE） 增长战略：关注长期财务获利能力 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率,战略地图财务战略构面,战略地图客户战略构面,客户价值主张,关系,形象,通用模式,产品/服务特性,+,+,功能,质量,价格,时间,关系,形象,举例：某零售银行的客户价值主张,产品/服务特性,种类繁多,无差错,服务完美,便利,反应迅速,个人顾问,知识丰富,战略主题,服务时间管理,
21、服务质量管理,战略举措,服务效率提升,服务产品改进,关键绩效指标,市场份额,客户保持率,服务品质控制,服务模式改进,客户获取率,客户满意度,战略地图客户战略构面客户价值主张,根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也
22、不可能为全部客户提供高价值的专业服务 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略构面的关键性绩效领域,战略地图内部运营战略构面,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。 采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越
23、的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。,一支训练有素、士气高昂的职业团队,人力资本：能力,信息资本：科技,专业能力,知识共享,基础架构,应用系统,组织成员专业能力 组织服务模式,优质专业资源在整个组织的快速传递,组织资本：激励、授权和协作,策略认知,组织激励,组织授权,组织协同,内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技
24、完备率,对组织战略理解的一致性,组织成员主动性、付出意愿和敬业,组织高效管控体系,组织高效协作体系,战略地图学习与成长战略构面,战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题,1,2,3,4,5,6,7,说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。,中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌 主营业务：专业从事户外用品的研发设计、组织外包生产、销售，拥有知识产权商标 “探路者” 业务模式：采用“哑铃型”的业务模式，专注附加值较高的价值链上游的设计、研发和价值链下游的品牌运营和销售渠道建设，产品生产业务外包给生产商 产品范围：产品涵
25、盖户外服装、户外功能鞋和户外装备三大系列 营销网络：在全国130多个大中城市拥有超过400家零售网点,长期目标 公司的长期发展目标是推广和普及积极健康的户外运动生活方式，为消费者提供周全保护而舒适的户外用品，引领中国户外时尚，让更多的人分享户外阳光生活中期目标 促使公司成为中国户外行业领军企业，并发展成为国际一流户外品牌运营企业，最终成为一家诚信稳健、持续创新、管理有序、持续发展的卓越品牌运营企业，成为中国最受社会和雇员尊重的企业之一,品牌经营,通过质量、创新、技术和服务，把探路者品牌打造成为中国第一户外品牌,未来三年发展规划,营销网络建设,产品研发设计,供应链管理提升,在巩固公司在一线城市市
26、场占有率同时，通过深度营销战略进一步在二线城市和户外资源丰富的地区开店,进一步挖掘专业户外系列、户外旅行系列、功能休闲系列和时尚生活系列等四系列产品设计理念、定位与功能，在突出行业差异和优势的基础上，完善产品结构和品类,建立供应链平台，实现供应链一体化。全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度,案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位,战略地图财务构面,增加收入： 直营店是直接面对终端消费者以市场价为主的销售，而公司对加盟商的售价是低于市场价的结算价。因此直营店对主营业务收入的贡献远大于加盟店 “探路者”品牌产品分为服装类、鞋类、装备类等三大类，与装备相比，服
27、装、鞋类户外用品的单价较高,提高效率/ 降低成本： 提高供应链运作效率可以快速响应客户需求，加快资金周转 现有的原材料、辅料供应商及产品生产商数量众多，与重要供应商或生产商建立长期合作关系的基础上也积极扩大备选供应商及生产商的范围，同时公司的实力以及销售规模逐年扩大，与上游生产商的议价能力逐年增强，有利于降低采购成本和外包生产成本 充分利用社会化物流资源，逐步推行物流及仓储的外包政策，降低物流成本，也便于集中精力于研发设计、渠道建设和品牌经营,提升客户的产品体验,完善营销网络，增强终端服务水平,巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区,强化品牌影响力,不断完善和优化产品结构，丰富
28、产品种类，保证产品质量,选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度,终端品牌规范化、标准化，提升终端品牌形象,增加直销门店所占渠道比重,完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程,提升客户的产品体验： 在突出行业差异和优势的基础上，不断完善产品结构，丰富产品种类，保证产品质量，以满足不同细分市场顾客的实际需求，提升其产品体验 完善营销网络，提升终端服务水平 加快销售终端建设是户外品牌扩大市场份额和提高品牌影响力的重要手段 增加公司营销网络中直营店铺的比例，增加公司对营销渠道的掌控能力，使得公司能够更直接地面对最终消费者，同时对区域内的加盟店起到良好的示范作用，促
29、使加盟商提高经营管理效率，最终实现公司加盟商的共赢 完善店面装修、培训、陈列、日常服务、销售策略、货品管理、售后服务等方面的标准和流程，以使营销网络建设效力最大限度地发挥到产品销售的最终环节上，让消费者获得充分的购物体验和满足、以及便利的售后服务 强化品牌影响力 通过终端品牌的规范化、标准化，统一终端品牌形象 通过事件营销等方式展示“探路者”提倡健康生活方式、生态环境保护等品牌特征，提升客户对探路者的品牌认同,战略地图客户构面,战略地图内部运营构面,提升产品规划： 探路者的产品力是指引领时尚、诠释品味、创造经典。因此，产品的研发设计、生产等的开展需要紧紧围绕深度营销的需求，不同细分市场顾客的实
30、际需求，以及未来的流行趋势。 强化研发设计水平 研发设计是“探路者”产品力的引擎。公司通过建立专业的实验室、标准数据库、开发具有自主知识产权的高科技应用材料，以及与科研院所合作，不断提升公司的技术研发水平，为成为世界一流科技型户外用品企业提供保障。 提升供应链管理水平 提升供应链管理水平，能够全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度；有效降低采购成本和物流成本，节约现金流支出，加快存货周转，将毛利率稳定在较高的水平，以及促进供应商、生产商与公司长期持续共赢发展 加强营销管理 完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度，确保了渠道拓展、店铺操作和管理的规范化 加强品牌战略策划、广告
31、新闻管理t和渠道品牌管理，有利于增强品牌的影响力 健全投融资机制 拓宽融资渠道和规范投资流程，为公司高速发展提供可靠的、低成本的资金支持，将资金运用风险控制在较低范围以及提升投资的回报,战略地图学习与成长构面,提高人力资本： 建立有效的招聘机制和合理的录用机制：多渠道吸收优秀人才，保证公司业务发展对于人才的持续供应，保证公司的可持续创新能力 建立系统的培训体系：包括现有员工培训，也包括涵盖新员工的“明日之星”培训；培训内容包括基础综合培训和涵盖各种业务的专业培训 构建和谐稳定的员工关系：充分发挥职工监事的作用，建立和实施住房补贴制度、子女教育金支持、员工生日关怀、定期体检、定期团队建设活动等措
32、施 启动“外脑计划”：通过外聘行业专家学者、权威机构和专业咨询机构，与公司进行项目合作，提高员工的专业水平、业务能力和综合素质 建立供应链信息一体化平台 公司的信息系统是服务于外包生产、直营与加盟为主的销售模式、实现“连锁经营、集中管理、快速反应”的供应链资源管理平台，建设立体的信息系统将成为企业竞争力提升的关键之一。公司将通过实施供应链信息系统一体化建设，提高整个供应链的响应速度，降低运营成本，缩短运营周期，提高服务水平 提高组织资本 公司对于供应链各个环节的控制力度不同，因此需要建立与之相适应的组织架构和流程，以便各个运作模块能够相互协调，互相促进。,探路者战略地图,绩效指标的设置过程，即
33、是公司战略目标层层分解、落实的过程,56,公司战略,公司级平衡计分卡,部门级平衡计分卡,员工绩效指标,关键绩效指标,工作目标,能力发展计划,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,绩效指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程 从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,平衡计分卡的开发框架,使命/愿景/战略,平衡计分卡思维框架,对我们的股东,财务层面,对我们的客户,客户层面,需要提升哪些运营流程？,内部流程层面,需要具备哪些能力？,学习与成长层面,平衡计
34、分卡,我们未来的愿景/战略是什么？,我们未来的战略目标是什么？,关键性的成功因素（CSF）是什么？,最重要的衡量指标（KPI）是什么？,提高收入,降低成本,销售收入增长率 利润率 成本费用率 , , , ,公司级平衡计分卡开发步骤,明晰战略目标,使命,愿景,3-5年战略目标 战略重点 实施举措 ,第一步,澄清关键成功因素,第二步,绘制战略地图,第三步,设置关键绩效指标,第四步,编制关键绩效指标库词典,第八步,关键绩效指标编码,第七步,确定指标权重,第六步,检验并确定关键绩效指标,第五步,战略重点1,关键成功因素,战略重点2,关键成功因素,财务,客户,内部,学习,F1,F1,F1,F1,F1,F
35、1,F1,F1,F1,F1,F1,F1,第一步：明晰战略目标,示例：ABC科技公司,战略目标,全球市场份额第一，保持年增长速度50%,战略重点,目标,五年上市，十年成为全球商用电磁加热领域最大研发制造基地,规范的企业经营管理 公司业务高速均衡发展 核心技术国际先进 公司品牌价值提升,为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度,加强有影响力的客户开发 经销商发展为100个 产品质量达到99%的合格率 售后服务及时,打造专业化队伍，提高公司核心竞争力,形成200多人的专业化研发队伍,第二步：识别关键成功因素,战略重点1,公司业务的高速均衡发展,增加销售收入,降低成本费用,维持利润合理增长,开发新客户
36、,保留老客户,扩大市场占有率,战略重点2,为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度,准确理解客户需求,提升研发、创新能力与水平,提高公司整体运作效率,加快客户响应速度,战略重点3,打造专业化队伍，提高公司核心竞争力,加强知识管理和员工的职业化建设,吸引留住优秀人才,加强员工培训,建设良好组织氛围,关键成功因素,关键成功因素,关键成功因素,第三步：绘制战略地图,财务层面,客户层面,内部流程,学习成长,吸引和留住专业人才,加强员工培训,建设良好的沟通氛围,加强知识创新与管理,准确理解客户需求,提高产品质量,提升公司整体运作效率,加快客户响应速度,开发新客户,保留老客户,提高客户满意度,增加销售收入
37、,控制成本费用,维持利润合理增长,第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（1/2）,第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（2/2）,第五步：检验并确定关键绩效指标,第六步：分配指标权重权值因子判断法,重要性因素比较矩阵,紧迫性因素比较矩阵,通过对绩效指标重要性与紧迫性的因素比较排序，确定考核重点 每个指标与其他指标两两比较，若重要性/紧迫性相同得1分，若重要性/紧迫性较强得2分，若重要性/紧迫性较弱得0分，横向加总即为各指标重要性/紧迫性综合得分,第七步：编制关键绩效指标列表,第八步：编制关键绩效指标辞典,部门级平衡计分卡的设置方法,各部门平衡计分卡指标主要源自基于战略分解的公司
38、级/SBU级KPI指标与各部门的主要职责,公司平衡计分卡,部门职责,部门平衡计分卡,业务部门如营销、研发、生产、供应等业绩与公司/SBU战略联系较为直接，其KPI指标主要源自公司/所在SBU的KPI 管理职能部门，如办公室、人力、财务、法律、信息与公司战略联系较为间接，其KPI指标更多源自于部门职责,说明,部门级平衡计分卡的目的是承接公司级/业务单元级战略重点，将上一级的目标转化为本部门的实际业务活动,部门平衡计分卡,公司级平衡计分卡分解至部门示意,制定部门级平衡计分卡的思考框架,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习成长层面,如何实现组织价值？,如何使内部/外部客户满意？,如何获得竞争优势？
39、,如何建设核心能力？,如何实现组织价值？,业务部门,管理职能部门,由于工作性质的不同，业务部门和职能部门平衡计分卡存在着差异,集团,业务单元,职能部门,业务部门1,业务部门1,业务部门1,业务部门1,内部客户服务,职能部门如何对收入、成本、利润或资产利用等作出贡献？,谁是我们的内部客户，他们的需求和期望是什么？,为了满足内部客户需求和期望，我们的职责和流程需要达到什么目标？,我们应当开发什么样的技能/技术？应当对企业文化作出什么样的贡献？,财务,客户,内部流程,学习成长,职能部门平衡计分卡所要的解决的问题,部门平衡计分卡制定流程,1、根据公司级或上级部门战略图。平衡计分卡或部门服务协作关系探讨部门战略目标 2、根据所定战略目标，确定其中驱动逻辑关系，回执战略图，描述部门战略 3、以部门战略图和战略目标为基础，筛选绩效指标，并从指标特性，计算公式、数据来源等方面对各指标进行全面分析。 4、同坐战略目标、指标和障碍点分析，得出本部门业务及管理发展的行动方案和实施蓝图，并建立动态改善机制。,业务部门平衡计分卡示例采购部,
