1、1龙湖管理模式研究报告2前言2谨呈： 康达信各位同事做战略、管控咨询研究所用3从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升上海深圳北京天津成都广州无锡常州西安沈阳重庆2004年2007年2008年2009年2007年：销售额突破百亿2008年：销售额 115亿2009年：销售金额 183.4亿毛利率 29.3%2010年： 1-12月销售额 336亿元研究龙湖管控模式的意义龙湖业绩卡片4龙湖培育阶段立足重庆，形成统一产品风格物业品牌初步建立精细化的运营思路得以全面贯彻1995-2004龙湖起飞阶段稳步进入扩张，进入北京、成都等城市企业业绩突破 30亿建立多渠道融资模式跨区
2、域管控模式开始建立2004-2006龙湖腾飞阶段进入长三角，企业业绩突破百亿成功上市形成产品线，快速复制建立集权管理、体系完备的管控模式2006-2010市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模式在内外变化中发展成熟研究龙湖管控模式的意义5北京 龙湖滟澜山上海 龙湖滟澜山 重庆 龙湖花千树北京 龙湖花墅香醍集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险，提高开发效率研究龙湖管控模式的意义l龙湖产品的开发模式为 90%的复制 +10%的创新l集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质l标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提
3、升，品牌凸显6“ 龙湖是一个可怕的企业 ” 王石王石称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。地产教父 王 石7大连天津北京沈阳武汉成都大连房地产公司地产战略布局龙湖地产与房地产公司具有相似的发展战略，龙湖的发展对房地产公司具有较大借鉴意义，龙湖管控方面的优劣势对房地产公司地产的企业管理重要参考价值u房地产公司地产自大连发展成环渤海区域公司，进而迈开拓展全国的战略；u龙湖从重庆进入北京拓展全国相似的发展战略更具借鉴意义研究龙湖管控模式的意义8寻找龙湖成功密码，探究以下问题：研究龙湖管控模式的意义n快速进行全国布局n企业业绩
4、倍速递增n精细产品复制力n高效企业管控力龙湖做到的 对房地产公司的借鉴意义房地产公司如何做到成功地 异地扩张 ，如何选择产品，对 城市公司、项目、人事、工程质量、成本 等，采用什么样的方式进行管控一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题9研究龙湖管控模式的意义一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（ PMO系统）五、成本管控六、工程质量
5、管控二、人力资源管控四、城市产品选择问题解构对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对 7大问题的分析10龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（ PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择11“我就是一个做事的人。 ”吴亚军龙湖地产董事长 吴亚军言外之意：1. 务实、敬业、一个做事的老板2. 事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理3. 女人特有的细致，精细到每一点上领导人的特质决定了公司的管控特点：集权化、精细化、注重效率12总经理室客户及公司品牌部 投资及运营发展部 财务部 人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发
6、展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投融资中心绩效考核中心招聘中心龙湖整体管理框架 总部管理框架龙湖组织架构条线分明，形成 “ 一室四部十七中心 ” 的总线职能式组织体系，各部门权责分明13龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整销售金额 184亿元，位列全国房地产排名 TOP20之中销售金额 102亿 ，全国 9家破百企业之一2006销售金额 34.68亿20072008销售金额 115亿 ，全国 13家破百企业之一2009n2006年n背景： 企业走出中西部地区，开始进入北京，由此管控范畴拉大n举措： 进行第一轮架构整n2007
7、年n背景： 企业销售业绩突破百亿，北京成为企业重要的销售增长点。同年龙湖进入上海、西安，管理半径进一步扩大，企业筹备上市n举措： 进行第二轮架构调整n2008年n背景： 环渤海区域由北京开始向外辐射，进入天津等地，企业筹备上市n举措： 进行第三轮架构调整龙湖整体管理框架 总部框架演变142009 2008 2007净 利 润 率 (%) 19.42 7.40 21.44销 售毛利率 (%) 29.29 25.78 34.04净资产 收益率 (%) 28.95 11.06 34.38总资产报 酬率 (%) 5.90 1.20 4.58权 益乘数 3.20 8.21 5.48资产负债 率 (%)
8、68.81 87.82 81.76总负债 /投入 资 本 (%) 84.54 100.37 97.20归 属母公司股 东权 益 /投入 资 本 (%) 35.14 11.01 15.06速 动 比率 (倍 ) 0.40 1.08 0.26流 动 比率 (倍 ) 1.29 1.09 0.96货币资 金 /流 动负债 合 计 0.30 0.15 0.17非流 动负债 合 计 /归 属母公司股 东权 益 (%) 58.93 227.09 188.11净负债 率（ %） 110 243.69 135.44企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企业
9、成功融资，并在之后实现了资金链的回稳， 2010年中期净负债将至 60%左右 。企业近年财务情况2006年：积极与银行合作融资从 2006年 1月起到 2007年 7月，龙湖地产以及其关联公司先后 12次抵押土地。龙湖上市前通过多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风龙湖整体管理框架 总部框架演变2007年：筹备上市失败2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。 IPO拟筹资 10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者 ,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎 ,公司上市工作并不如预期理想 ,所以被迫暂缓上市进程。200
10、9年：成功实现资本化2009年 11月上市融资 66亿元港币2009年 5月 5日，龙湖在上交所公开市场发行 14亿元企业债，债券信用等级为 AA级，为期 7年，债券在存续期内前 5年票面年利率为 6.7。 15龙湖集团运营部 财务部人力资源及行政 部 公共事业部集团投资拓展部战略部运营投资部2007年龙湖整体管理框架 总部框架演变为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速发展进行城市扩张2006年以前集团框架n2006年龙湖已进入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破 30亿总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高n2007年龙湖进入上海、西
11、安管控城市增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并2007年销售业绩突破 100亿16龙湖集团财务部人力资源及行政部 公共事业部运营投资部战略部投资及运营发展部2008年人力资源部行政中心单独成立客户及公司品牌部合并成立龙湖整体管理框架 总部框架演变2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英n2008年龙湖已进入天津，销售业绩再次突破百亿集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略、品牌战略，注重项目营销将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部2007年集团框架17龙
12、湖集团财务部客户及公司品牌部人力资源部投资及运营发展部龙湖整体管理框架 总部框架演变经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的四大部门，助推公司上市，龙湖于2009年 11月 19日上市成功2008年以来集团框架投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作18集团总部重庆公司 成都公司 京津公司 上海公司 西安公司 沈阳公司 苏南公司总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门地区公司 PMOPMO召集人由区域公司负责人主持的 PMO会议将项目关键节点报总部审批龙湖整体管理框架 总部对区域公司及项目的管理仅
13、重庆、北京、上海公司有商业运营部集团集权管控各城市 /区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过 PMO体系由集团总部管控19龙湖整体管理框架 总结和借鉴龙湖管理框架的借鉴：总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门地区公司 PMOPMO召集人财务部客户及公司品牌部人力资源部投资及运营发展部集团总部重庆公司总经理成都公司总经理京津公司总经理上海公司总经理西安公司总经理沈阳公司总经理苏南公司总经理项目一一、总部机构简化，提高投资运作效率；二、项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率三、 PMO系统形成总部对项目的管控
14、，强化集权项目营销阶段前后由投资运营发展部和客户及公司品牌部分别管理，容易形成项目前后沟通摩擦20龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（ PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择21“ 人才链比资金链更重要 ”龙湖集团 CHO房晟陶房晟陶龙湖地产 首席人力资源官曾任职宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理人力资源管控龙湖人力资源策略：一、确定人才引进的标准；二、内、外部双向引进人才；三、完善薪酬激励体制。为强化品牌战略，集团人力资源部从人力资源和行政部中独立出来22龙湖的 “人力资源规划 ”主要采用 “自上而下 ”的方式进行，紧紧围绕 企业发展战略目标 来实施
15、。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。人力资源管控 总纲23人力资源管控 人力资源规划针对 2-3年人力资源战略 ，由 人力资源部 发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等人力资源规划流程根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定 人力资源战略规划规划内容中包括 对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等24人力资源管控 人力资源规划人力资源规划流程（续）人力资源部和各部门经理将就针对 人员需求的时间、数量及要求 进行讨论敲定，并提交总经办审批人力资源部仍将制定一系列的 费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估
16、及应对方式 。25人力资源管控 人力资源规划年度人力资源需求流程针对 年度人力资源 需求，由 各职能部门 发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才26人力资源管控 人力资源规划年度人力资源需求流程（续）年度培训计划 年度招聘计划27人力资源管理六方面工作1、员工招聘2、员工培训3、员工定级4、员工考核激励5、员工薪酬6、知识管理人力资源主要承担企业的员工 招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理 等六项工作1、提出针对应届毕业生的 “ 仕官生、绽放和点将 ” 计划2、针对专业人员及管理人员的内部竞岗和外部引进计划1、 “ 入职引导人 ”2
17、、企业内部培训3、外部专家培训“ 三大系列九等职级 ”“ 平衡计分卡 ” 制度不同职级决定薪酬体系，用晋升机制调整酬薪强化流程化管理体系人力资源管控 人力资源职能28人力资源管控 人员招聘人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业 “ 同路人 ”龙湖选择员工的三大标准n守法廉洁n诚实n敬业n关于成功：宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱n关于利益，龙湖认为投资者的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。道德同路价值同路n信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错行为同路龙湖辞退员工的四条理由n患病或非因工受伤医疗期满后，
18、不能胜任工作者n因公司机构调整无适合岗位安排者n不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者n与公司行为准则、企业理念不相适应者。客观主观“ 同路人 ” ，注重企业道德，服从企业价值观，按照龙湖行为规范工作29人力资源管控 人员招聘在招聘阶段，龙湖主要通过 通用素质模型 和 核心价值观体系 遴选 “ 同路人 ”1、尽职敬业热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。 3、学习能力保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和
19、挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。 5、有效沟通准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。2、结果导向及创造性执行始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。 4、团队协作与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。 6、客户导向准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。 全员通用素质能力定义： 6方面基本素质是龙湖寻找 “同路人 ”基本要求30人力资源管控 人员招聘针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准员工能力及潜力评价标准（表一）
