1、房地产企业战略管理及管控模式,研讨会,中国北京,2010年3月,关于赛普(SAP),我们想要做成什么?我们做了什么?我们做到了什么?, 使命：致力于房地产卓越管理为客户创造并提升价值 愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构客户和员工最受信赖和尊重的公司创新产品：提供的不断创新的产品与服务-第五代产品全过程咨询服务：为300多家客户 800多个项目培训服务：接受培训的企业超过1000家良好的客户口碑、领先的客户满意率 ：80%以上高度的客户忠诚度：2009年再签约率30%以上,万科持续服务6年,11家公司,2,赛普(SAP)简介有什么优势？,口碑：良好的客户口碑与高度的客户忠诚度,万科持续
2、6年的咨询服务涵盖集团及11家区域地产公司,金地集团 首创地产和远洋地产持续3年服务,专业：专注地产，丰富的房地产管理咨询经验,300家客户经验，近800个咨询项目,价值：熟悉标杆精细化的运作模式,管理体系标准、专业管理标准,针对性：基于客户细分的针对性体系设计,针对不同客户设计可操作性体系,有效：IT化规划与支持，提高流程执行率,流程系统,3,赛普的咨询范围 构建“有责有序有 效高效”的组织管理金字塔,赛普能够提供的服务范围战略设计 梳理,目标与价值战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系,有责,组织管控体系,组织管理：建立有效的管控模式及管控边界,支,组织管理 权责
3、体系,指,权责体系：清晰的权责体系,有序,持,运作程序,流程管理体系操作指引,表格模板,导,运作程序：提升业务流程效率 操作指引：实现管理精细化 表格模板：实现标准化管理,有效,HR管理体系,管理支持体系绩效管理体系 薪酬管理体系,HR管理体系：完善HR的战略性管理作用 绩效管理体系：建立绩效衡量体系 薪酬体系：完善的激励机制,高效,知识管理,协同信息平台,4,赛普典型客户-26个省市 300多家客户,北京：远洋地产 首创置业 华远地产 天鸿地产 亿城地产 金融街控股,金隅嘉业 北京华润置地,中国中建地产,中国水电地产 北京城建地产等上海： 仁恒置地集团（总部、上海、南京） 上海世茂集团（香港
4、、国内上市） 上海景瑞地产 上海旭辉地产 上海华润 置地等,深圳：万科地产（集团及下属11家公司） 深圳金地集团,深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳中铁地产,深圳建设集团 深圳合正地产等广东其他：广州万科 东莞万科 佛山万科 广州美林基业 广州时代地产 广州合景泰富 广州宏宇集团（星河湾）广州中颐集团 广州敏捷地产 广东龙光地产 等香港: 华润置地(总部及下属5家公司)天津：天津泰达集团 天津仁爱集团 天津永泰地产 天津亚资置业等江苏：江苏新城房产 江苏国信地产 南京银城地产 南京仁恒地产 苏州常发等浙江：杭州天阳置业 浙江众安地产 浙江坤和地产 浙江建工集团 浙江华荣集团 浙江郡原地产等,山东
5、：青岛海尔地产 青岛银盛泰集团,山东众城地产 山东鑫都集团 山东亚星置业 山东祥隆企业等,重庆：重庆金科集团 重庆鲁能地产 重庆隆鑫地产 重庆东原地产 重庆南方东银等,福建：厦门象屿集团 厦门宝龙地产 厦门联发地产,厦门福信集团 厦门厦商地产,福州三盛地产 等,成都：成都华润置地 四川成功企业 成都兴国泰置业 四川长虹置业等,陕西：西安天地源,西安荣华集团 西安高新地产 陕西金泰恒业等,其他：亿达集团、云南天佑、吉林力旺、海口长信5,讲师介绍,江跃宗,管理博士,赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特
6、聘讲师,经验：17年管理咨询经验,咨询的典型客户：70多家房地产管理咨询经验,万科金地招商地产指定管理咨询顾问,万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）,金地集团（总部/深圳/上海/北京）招商地产（总部/深圳公司）,项目：战略与组织管控流程管理,华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥/大连） 北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业 上海仁恒置业 上海世茂集团 上海景瑞地产,人力资源与绩效管理,深圳卓越集团 深圳中航地产 西安高新地产 西安天地源 广州时代地产 广州美林基业,深圳星河地产 重庆金科集团 广州合景泰富地产,6,讲师介绍,徐,海,赛普管理咨询公司总
7、经助理 赛普地产研究院院长10年咨询经验，房地产行业资深管理咨询顾问,为20多家房地产企业提供管理咨询服务，并被多家服务客户聘请为外部顾问， 地产行业典型客户：,首创置业 中建地产 当代节能置业 北京金隅 天津泰达建设 远洋地产 北京华远 西安天地源 金融街控股,（2009年/2007年，管控及组织架构、业务流程、HR体系） （2009年，战略、管控、流程、绩效） （2009年，整合型流程体系设计） （2009/2008年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理） （2007年，组织架构、业务流程、绩效管理） （2007年，流程审核、绩效管理） （2006年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理）
8、（2006年，绩效管理/业务流程） （2004年，组织架构、薪酬绩效）,7,房地产企业战略管理,（第一天）,8,企业战略的基本框架,外部分析,内部分析,相关者期望,WHO 战略定位,宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析,目标定位 竞争定位,运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析战略定位战略整体描述,七元价值观理念体系,WHAT 战略规划HOW 战略实施,财务目标五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型财务策略,战略目标体系业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标业务策略战略实施策略,阶段划分各阶段主题管理目标组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划管理策略,关
9、键战略举措,财务方面,业务方面,管理方面,9,目录,外部分析,内部分析,相关者期望,WHO 战略定位,宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析,理念体系 目标定位,运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析战略定位,七元价值观,竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围10,宏观层面,“支柱地位”长期不变 与金融系统高度粘合 财政收入过度依赖 调整需求与逐利需求角力,城市化进程 人口红利、家庭小型化 当前房价是第一话题,经济 社会政策 技术,我们对中国地产行业发展趋势观点支持中国房地产长期发展的根本性因素不变近期宏观经济发展要求和政策
10、导向收紧,保增长、促规范、重民生、增收入 近期政策“转向”,功能需求升级 技术发展需求 工厂化,可能的方向：由土地为杠杆的两极分化两年预测：绝不乐观，饿不死人，行业巨变政策关注点：土地及出让金使用、保障性住房、区别性贷款、高端物业税收、房地产所得税/增值税,11,中观层面行业结构业务模,竞 争 差 异 性,式差异客户细分,寡头竞争阶段,寡头形成阶段,对中国房地产行业所处阶段的判断 处于进入阶段，但由于行业天然属性及政策导向，未来参与“ 充分竞争阶段” 的主体不会太多，但仍然会有有“实力”的后进入者，强者愈强，未必强,运营差异无差异,垄断阶段,进入阶段,充分竞争阶段,由要素竞争向运营竞争转变，适
11、度关注差异化关联行业的匹配发展滞后，短期内产品竞争和产品差异化不易实现，差异化主要体现在基于客户细分的品牌策略,少数,少数稳定,少数不稳定,多数稳定,多数不稳定,参与竞争者12,中观层面行业结构,强者愈强,2009年百亿企业达到27家，资金状况明显改观,地王频现，一线公司土地估值比大幅提高,信贷、资本市场宽松,专题：,2009年一线地产公司快速扩张,13,中观层面行业结构行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段,进入阶段,充分竞争阶段,寡头形成阶段,寡头竞争阶段,垄断阶段,基本特征,进入企业无特别 条件限制，产品 差异性小，竞争 少且相关度弱,大量企业进入， 传统模式被广泛 应用，竞争加剧,市场参
12、与者大量退 出，差异化被追捧， 马太效应，直面竞 争且惨烈,领先者与追赶者距 仅有一家,无竞争 离渐渐拉开，企业 可言 差异很小，只能选 择成本领先,主要竞争方式,无特别差异,无统一方式，差 异化或成本领先,早期以价格战为主， 差异化已经难以 后期关注差异化和 形成，成本领先 客户细分 或价格契约，后期关注战略联盟,转向与外部利益 的平衡,关键成功因素,获取生产要素 (包含准入资格), 发挥比较优势,但仍容易被模仿 卓越运营 适度创新, 塑造难以被模仿的核心竞争优势 品牌 创新,精细运营 品牌 价值链整合能力 资本运作能力,法律和政府的平衡 适度创新 行业壁垒树立,土地资金,运营,业务模式,1
13、4,10,中观层面行业结构行业竞争参与者发生分化领跑者：进入行业多年，市场份额领先，,区域市场份额15为数不少的追随者（生存者）5为数众多的挣扎者,企业综合实力强，关注规模扩 张及其生产模式潜在的未来领先者集团挑战者：适当条件可能倍速增长、超越领跑者，或资源背景丰厚、或业务模式领先，关注“未来和机遇”,0企业实力,挣扎者： 市场空间已经极为有限， 继续生存下去，必须辟蹊 径、傍大款,追随者： 既无能力、也无意愿 进入前列，关注机会 的把握和运营提升， 做好自己的事儿,15,中观层面行业结构竞争加剧，行业竞争格局尚难预计,房地产业高额利润,原行业 利润率较低,房地产行业利润率一般达到 30-40
14、%相对较低的进入门槛拥有资金和土地即能进入房 地产行业,行业外企业进 入地产业的驱动因素,建筑家电服装贸易良好的资源优势资金需要寻求良好的出路 土地资产盘活,老牌房地产企业已经或即将面对的挑战者,所属行业,发展潜力,运营水平,物业类型,目标区域,长虹/海尔/海信中建/中铁/中水电国美/苏宁凯德/高盛/ING其他中央企业城建/城开/城投,家电制造建筑家电零售金融投资多样化房地产开发,大巨大大巨大大大,一般发展潜力大一般较好一般一般,住宅工业住宅商业住宅商业商业住宅 住宅、商业、一级开发 住宅、商业、,本地为主全国性本地为主一线城市全国性本地为主,一级开发16,微观层面区域环境及竞争格局,结构仍不
15、平衡，但二三线城市、西部地区快速崛起,国家批复的多个城市群和示范区明显拉动投资,一线城市快速向寡头垄断格局形成，二线城市成为下一个主战场,刚性需求无法释放，改善性需求、投资性需求井喷，高端市场需求平稳,专题：,主要开发企业加大二三线城市投资力度,17,目录,外部分析,内部分析,相关者期望,WHO 战略定位,宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析,理念体系 目标定位,运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析战略定位,七元价值观,竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围18,运营,中国房地产企业当前阶段发展动力房地产企业“扩张驱劢力
16、”,土地,资金土地,银行信贷资本市场金融资本机会获取市场竞争战略合作,资金,模式,运营,目标控制均好复制优势竞争 (差异化),模式,内部一体化相关联盟综合联盟,19,目录,外部分析,内部分析,相关者期望,WHO 战略定位,宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析,理念体系 目标定位,运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析战略定位,七元价值观,竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围20,主流模式:以运营为中心的“品牌客户细分 快速复制”模式万科:开发运营为根本的“品牌+快速滚动”模式,土地,品牌溢价：17%客户细分和快速复制 1
17、4个产品系列规划面积占比50%以上 4个产品系列占标准化产品的63%,资金,运营, 开工到销售：多层9个月，高层12个月,模式类似企业: 中国房地产主流模式，中海龙湖 绿城等21,战略突围1：以土地资源为核心的“总成本领 先快速圈地”模式中建地产：与政府战略合作、在土地资源上取得比较优势,资金,土地,运营,【案例分析】某央企低价获取土地集的8个途径,模式类似企业: 多以国有企业为主，如泰达、西安 高新、金隅等22,战略突围2：寻求与金融资本对接，谋划未来 快速扩张模式金地:力求“地产金融业务领先5年”的追赶者，力求在“地产金融”（以及“商业地产”）方面形成比较优势，开发环节标准化程度提高,土地
18、,【案例分析】金地集团700亿可动用资金的,资金,开发,组成及产生经历,万达的商业地产抵押证券“CMBS”模式事实上，金地也清楚认识到，商业模式的差异 化毕竟是远期竞争策略；当前阶段也必须采用 “品牌+快速滚动” 类似企业: 首创等23,战略突围3：以（非相关产业）一体化、战略 联盟为手段的“商业模式”万达:在商业地产领域一骑绝尘的“商业模式”领先者,土地,【案例分析】万达的“订单开发”模式,资金,运营,首创置业“借力-联手”实现,商业模式的调整模式类似企业: 华润、海尔，主题地产在某种程度上 也可归属在此列，如华侨城24,战略突围4：中小企业的战略突围抑制扩张冲动，低资产前进多种合作模式，增
19、强企业实力迈向“区域洼地”，快进快出,把握当前，等待未来,【案例分析】龙湖“十年磨一剑”对中小企业的启发“傍大款、谋发展”,25,企业的战略定位,竞争角色取决于远期的目标，目标存在于企业家的大脑中 与内部能力资源相匹配（SWOT分析）,中国房地产企业的竞争角色，在绝大多数时候都是以“局部区域” 为范围的,26,企业的战略定位不同竞争角色和竞争姿态的关注点,SO增长动因ST差异化,WO亟待补强WT审慎/回避,进攻战游击战,关注发展SO 补强短板WO差异化STWT知不可为,侧翼战防御战,差异化ST关注发展SO关注发展SO WO亟待补强差异化ST,27,企业战略定位的“钻石模型”,自 下 而 上 形
20、,竞争角色定位,确定一种总体的姿态,自 上 而 下 进,成 事 实 基,发展空间,区域定位,内在动力扩张模式定位,发展速度递增阶梯定位,行 战 略 设,础,业务细分定位参与哪些竞争,竞争力定位如何在竞争中胜出,计,28,目录战略目标体系,WHAT 战略规划,财务目标五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型财务策略,业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标业务策略,管理目标组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划管理策略,战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品
21、2.5 如何设定财务目标29,财务目标：五大维度及核心指标财务目标体系,规模性指标,盈利性指标,规模性指标,安全性指标,成长性指标,营 业 收 入,净 利 润,预 售 合 同 金 额,总 资 产/ 净 资 产,成 本 利 润 率,净 利 润 率,总 资 产 收 益 率,净 资 产 收 益 率,资 产 周 转 率,存 货 周 转 率,资 产 负 债 率,流 动 比 率,速 动 比 率,储 备 土 地 估 值 比,30,业务目标（1）：业务模式房地产金融商(基金信托等),投资商,策划 公司,规划 设计院,施工监理开发商,销售代理公司,物业管理公司,资产经营公司,城市规划,个别公司开始介入尝试,中铁
22、二局进入葫芦岛A股唯一一家以一级 开发为主业的公司,一级开发,较少有此方面资源,绵世股份,典型代表：珠江、富,力、合生、当代节能,二级开发,100%,很少的公司有规划设计院,开发商100% 施工监理极少,20%左右,商业地产：万达、华润、中粮,使用经营,20%左右,一般委托 物业/外委,中国房地产公司绝大多数都是“投资商+开发商”模式31,业务模式（2）：区域布局目标,32,业务模式（）：品牌目标,33,业务目标（）：产品目标,34,管理,管理目标 组织结构模式,组织发展模式管理目标, 组织管控模式, 基于房地产开发价值链的竞争能力规划,核心要素,核心资源主要包括：,价值链核心竞争力,资源运营
23、 人力资源, 人力资源 资金 土地 信息 供应商 公共关系 品牌 ,35,目录战略目标体系,WHAT 战略规划,财务目标五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型财务策略,业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标业务策略,管理目标组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划管理策略,战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标36,业务目标中国“房地产企业”主要的6种 业务模式价值链整合型典型代表：国内房地产主流模式又可按照产品类型细分，如住宅类
24、、零售商业类、写字楼等,地产开发型典型代表： A股唯一一家以一级开发为 主业的公司绵世股份,房产开发型典型代表： 国外有专门的项目管理公 司（国内宝资通） 合生、富力、中建地产等,持有经营型典型代表： 万达、华润、中粮、仲联 量行、铁世门等,并购经营型典型代表： SOHO中国部分项目的操作， 高盛、花旗等投行部分项 目的操作,部分环节介入金融投资型典型代表：国外大型基金，ING、GIC等，早期的嘉德置地 分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链37,业务模式的选择：一横一纵房地产金融商(基金信托等),投资商,策划 公司,规划 设计院,施工监理开发商,销售代理公司,物业管理公司,资产经营公司,城市
25、规划,个别公司开始介入尝试,中铁二局进入葫芦岛A股唯一一家以一级 开发为主业的公司,一级开发,较少有此方面资源,绵世股份,典型代表：珠江、富,力、合生、当代节能,二级开发,100%,很少的公司有规划设计院,开发商100% 施工监理极少,20%左右,商业地产：万达、华润、中粮,使用经营,20%左右,一般委托 物业/外委,中国房地产公司绝大多数都是“投资商+开发商”模式38,典型案例：富力与合生创展通过横向一体化 的全开发链条,在价值链中的角色,品牌,融资,土地,客户研究 产品设计,建筑 开发,物业 经营,金融 服务,物业 服务,富力地产,合生创展,核心竞争力,产品策略,核心竞争力,战略整合,产品
26、策略,完备的开发链条：从 选址-买地-设计-施工- 销售-后期服务可以在 企业内实现封闭式运作， 上下游“通吃”；控制成本、确保速度； 基于快捷的业务流程和 准确的产品定位，实现,由单纯住宅开发向住 宅+投资物业转变。住宅业务作为富力的 核心业务之一，产品 定位清晰(中高端）， 已形成较为丰富的产 品系列。,横向一体化的成 本控制：从拿地， 卖房，到设计、 建设、开发、物 业管理、监理的 全产业链通吃模 式，其目的是使 成本降到最低。,致力发展住宅、 商业、酒店地产、 旅游度假产业和 物业管理产业等 泛地产事业的大 型综合性企业集 团。,土地方面：与珠江投资 战略合作开发运作项目。 珠江进行土
27、地储备，合 生创展做房屋。 金融方面：新加坡淡马 锡控股和老虎全球基金 已确定投资 1.25 亿美元 受让合生创展 20股份。,高效的资金运用；,瑞士第一波士顿联手摩 根士丹利，购买合生创 展3亿美元票据。39,3,典型案例：泰达与陆家嘴集团整合资源成为 一级与二级开发并行的土地运营商,在价值链中的角色,品牌,融资,土地,客户研究 产品设计,建筑 开发,物业 经营,金融 服务,物业 服务,泰达集团,陆家嘴集团,1 核心竞争力,大规模土地获取能力；弱点：管理水平不高、产业经营专业,1 核心竞争力,大规模土地获取能力,度缺乏 战略： 打造城市运营的战略联盟体三个层次上各具优势,2 战略整合3产品策
28、略,的组织在城市运营领域合作：a.开发方面，与万通、万科结盟；b.物业运营方面，整合韩国最大的商业集团新世界等。产品：三个层次： 1、以土地资源为主的成片土地开发和以环保、绿化 产业为代表的城市设施运营； 2、土地资源基础上的房地产业，包括旧改、商业开,2 产品策略,由单纯的土地一级 开发，转向土地开发 批租、自主开发并持 有优良物业并重； 开发高档办公楼、 商铺和国际社区为主 的业态。,发，二级开发； 3、将城市运营非核心部分的业务，如餐饮、娱乐、 商业等以租赁、承包、委托经营等方式进行整合，而 不直接经营。40,典型案例：不得不提的“商业地产的领跑 者”,企业综述, 大连万达集团创始于19
29、88年，2001年正式确立商业地产为主业的战略方向，现已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。, 万达集团在全国三十余个城市投资项目，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，300块电影银幕，持有的收租物业面积约300万平方米。, 万达集团的目标是到2010年，年销售收入超过400亿元，净利润超过60亿元，商业地产开业40个万达广场、五星级酒店超过18家、文化产业拥有600块银幕、连锁百货超过25家，持有的收租物业面积超过600万平方米，成为中国一流的企业集团。,41,第一代,单店,万达的商业模式：城市综合体承载着“地产 商业，以售带商”的模式综合体
30、中包括了商业、写字楼、公寓等多种物业。万达开始意识到商业并不是孤立的，需要同其他物业相互促进，购物只是其中的一个元素。第三代原则上只租不售对以前出现项目实行各种改进,第二代 组合店,第三代城市综合体四统一 从依赖到战略合作,售后反租：如济南、沈阳、长春等项目济南万达广场具体措施是由万达自行补贴面积（约2000平方 米）的方式引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺 统一经营。加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传。如沈阳万达商业广场对产权式商铺区域重新包装，并且加盖 了大棚，安装中央空调等。进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变 为股东关系。拆迁退铺沈
31、阳万达广场经过各种努力，先后三次开业，但始终无法使 业绩得到有效改进。万达欲采用回购商铺的方式取得统一经营权， 但由于同众多中小投资者在回购价格上不能取得一致。最终万达采 用行政手段，将商铺拆迁回购。42,典型案例：华侨城，“旅游还是地产，这是 个问题”深圳华侨城,旅游 1985-1995休闲 1996-1999地产2000-,锦绣中华民俗文化村世界之窗欢乐谷OCT生态广场酒吧一条街 何香凝美术馆 华夏艺术中心海景花园美加广场波托菲诺,43,尽管华侨城对外宣称“以旅游为惟一主业”， 但地产项目却贡献高达八成的利润, 如果仅从利润来看，华侨城的成功如果不谈“地,产”，也许会减色很多,包括波托菲诺
32、尚未开发的规划建筑面积，华侨城区域内约有200万平方米建筑面积尚待开发，若乘以5000元/平方米的毛利，总利润,将达到100亿元。而旅游业务97年 -04年累计,还不到3.4个亿。, 但是，如果没有华侨城旅游业的成功，住宅业务,根本不可能获取如此巨大的成功, 超大区域, 超低地价（波托菲诺项目的楼面地价不,超过1600元/平方米）, 政府支持,44,典型案例：海尔地产依托集团的全方位整合 模式,产品线资源,海尔家电系统 海尔家居集成 海尔卫浴 海尔橱柜 海尔智能,海尔集团资源与地产的互动图产品线资源,海,金融线资源,海尔金融系统,集成部品,市场,尔,海尔旅游地产,资金,海尔地产,内涵丰富,集
33、团,产业线资源,海尔工业厂房 海尔工业旧区 海尔物流园 外地海尔工业园,平台性资源,增值 利润 土地 收益资产线,软性支撑软性资源,海尔的品牌,平台,软性资源,海尔的营销渠道 海尔的客户资源 海尔的政府关系 海尔的管理哲学,45,约300亿,2002,计约150,项目案例的成功：世纪城与商业MALL,1999年初， 金源鸿大 地产在北 京绝无仅 有的圈得 近200公顷,2002年初，世 纪金源完成了世 纪城一、二期的 滚动开发，开发 面积共约100万 平方米,2002年世 纪城三期 190多万 平米住宅 开发陆续 投入70亿,2003年6 月金源购 物中心开 发陆续投 入38亿,2003年世
34、纪城三期 开盘实现 销售额200 亿200亿,回报总计 2004年 10月金源 购物中心 （不包括 正式开业 商业地产的增值）,土地,仅世纪城,一期收入,二期收入,大幅获利,第三期的 收入就超,小幅增值 小幅增值1999 一期投入 二期投入两次投入40多亿,70亿,2003,38亿,2004,过世纪城 前三期加 上时代购 物中心所 有的投入,低价大规模获取土地， 金源Mall的概念被 早期小规模滚动开发， 提出后，投入过大、 实现资金积累 经营艰难一度为业内所“嘲讽”,但世纪城三期房价高涨； 大面积住宅成功开发， 投入总 实现超过200亿的收入， 世纪金源获得巨大的回 报，Mall的出现带动了
35、 亿 周围楼盘价值，实现了 “商业住宅”联动开 发的盈利模式,46,低,业务模式选择的重点：业务组合,住宅符合快速 主流是快速滚动的“复制开发”模式 产品线成熟 融资渠道畅通,持有写字楼符合标志性和稳定性 对项目的先天条件要求比较高，项目取得和判断能力要求比较高 客户群体的定位非常重要，项目的项目策划环节要求比较高,经营性物业符合标志性，但风险大 持续经营的“长期投资回报” 对项目的先天条件要求极高，项目取得和判断能力要求很高 面向经营者和终端消费两个客户群,一级开发符合城市运营 占用资金大，但资产周转率不 目前行业属于机遇和资源导向型，中建地产有优势,特征, 成本相对敏感，要求相对精细 销售
36、和经营属价值链非核心环节 关注客户的持续开发, 强调“项目全生命周期”的产品开发和成本意识 产品相对复杂，对产品的功能、质量和运营维护有较高的要求 项目品牌公司品牌,体，项目策划（商业投资和商业经营）是价值链最核心的环节 根据业主要求进行改造比较多，理想状态，“定制开发”，客户意向越早确定越有利于开发 商业运营的难度和复杂度高，对企, 大盘模式，容易形成排他性,业的综合能力要求远高于其他类型,适合 城市,所有城市,一线城市部分二线城市,一线城市部分二线城市,三线四线城市,47,在确定业务类型组合时，需结合企业发展目标（如财 务指标和资本市场运作需要）进行模拟分析,示例,48,目录战略目标体系,
37、WHAT 战略规划,财务目标五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型财务策略,业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标业务策略,管理目标组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划管理策略,战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标49,区域布局目标区域布局的三种类型,根据地模式 建业模式,区域型1+X,全国布局模式3+X,区域布局特征代表企业,根植大本营，兼顾周边城市，扩张范围不超过省域河南建业、 SOHO中国、北京华远、 江苏新城、浙江开
38、元、 上海城投、上投、上海 城开,侧重单一区域（城市群），同 时往其他区域少数重点城市扩 张。（重点区域：三大都市圈、 西部、中部、东北）长三角：绿地、复地、绿城中国、大华集团等；环渤海：阳光100、中远地产、金融街控股等；珠三角：富力、碧桂园、恒,3+X区域聚焦战略：以三 大都市圈为核心，形成以 西北、东北、西南重点城 市为辅的格局万科、中海、金地、 华润置地、万达、保 利、招商地产,大等50,万科,中海,金地,保利,全国性布局公司的竞争区域,区域布局策略 3+2，三大区域（长三角/珠三角/环渤海） 以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局 3+3，以上海、北
39、京、广州三大一线城市，武汉、西安、沈阳三大二线城市及周边相近区域 从东到西十字架型的五大开发片区 争取三年内在所进入的区域市场进入销售前两名，形成多区域利,项目主要分布 珠三角（12个城市）、长三角（10个城市）、环渤海（7个城市） 其他（武汉/成都/重庆/西安） 珠三角（5个城市）、长三角（5个城市）、环渤海（6个城市），西南区域（3个城市） 已进入6个重点城市及周边城市共15个 环渤海经济圈（3个城市） ，东北重工业经济圈（3个城市） ，西南经济圈（7个城市） ，长三角经济圈（ 2个城市），珠三角经济圈（ 2个城市）,润增长51,如何选择进入城市,第一次筛选：中国城市梯级划分第二次筛选：企
40、业发展要求第三次筛选： 房地产市场价值实现潜力第四次筛选：房价快速上升条件第五次筛选：城市的进入性条件第六次筛选：城市群内部优势比较第七次筛选：成功经验借鉴,全国范围的重点城市符合战略性进入要求的城市市场价值实现潜力高的城市满足房价快速上升条件的城市具备进入性条件的城市优选城市归属城市群内部条件比较借鉴成功企业扩张经验并结合自身条件,目标城市,1,2,3,4,5,52,1,2,3,4,5,6,7,8,基于城市群布局的区域和城市选择什么是城市群,城市群（城市带、城市圈 、都市群或都市圈）指以 中心城市为核心，向周围 辐射构成城市的集合。城,长三角城市群 珠三角城市群 京津冀城市群,市群的特点反映
41、在经济紧 密联系、之间的产业分工 与合作，交通与社会生活 、城市规划和基础设施建,12,山东半岛城市群 辽中南城市群 川渝城市群,设相互影响。由多个城市 群或单个大的城市群即可 构成经济圈。,3,5,中原城市群 海峡西岸城市群,为什么以城市群作为研究范围 城市群是区域经济的主要划分单位； 城市群是国际竞争的基本,10,7,4,9 10 11,湘中城市群 关中城市群 长江中游城市群,单位 ； 城市群能够反应城市之间的有机联系与功能分工； 城市群划分标准 根据国家十一五规划及地方规划的划分标准，将中国大部分城市划分为17个城市群及城镇密集区,13,6,1516,119,2,1417,8,1,12
42、13 14 15 16 17,哈大齐城市群 滇中城市群 淮南城市群 黔中城市群 北部湾城市群 环鄱城市群,注：十七个城市群并未完全包括我国的所有 城市，西部的大部分城市尚未形成城市群53,建立系统的城市进入策略及投资规划原则,建立城市投资 等级评价体系,城市等级654321,战略城市群核心城市重点城市机会城市,潜力城市群核心城市重点城市,机会城市群核心城市重点城市,明确公司区域投资原则,a) 各战略城市群投资比例之和不低于总投资额的70%，核心城市不低于所在城市群投资比例的 50%,机会城市群一般不专门列入年度计划中；,b) 当可供投资决策的项目信息较集中时，同等条件下应优先考虑等级更高的城市
43、；c) 未列入公司投资评价等级体系内的城市，原则上不考虑进行项目投资，特别情况，需在项目立项申请审批阶段完成城市评价并报总裁办公会审批，以避免投资随意性。明确年度投资方向和目标54,南宁,西安,武汉,基于投资规划进行区域布局某公司区域投资策略（模拟）,城市在其区域地位,战略核心城市,战略核心城市,福州郑州洛阳,哈尔滨 广州、深圳 沈阳济南长春青岛太原25% ,上海 成都重庆,北京55% 天津,厦门,东莞惠州,南京 杭州,战略重点城市15% ,苏州、无锡、 昆山,中山、顺德 宝鸡、阳泉,廊坊、石家 庄、唐山,自贡、绵阳城市群战略地位,其他,珠三角、半岛、 辽中南、关中、,京津冀、长三角、成渝,长
44、江中等55,区域深耕策略：城市地图的应用,宏观市场,子市场,居民区市场,小区市场, ,判断市场机会 城市是否有机会 市场机会在哪里 各子市场机会大小 拆分城市子市场,研究子市场适宜人 群 各类客户的分布状 况 深入分析市场内的 机会, ,分析竞争对手 验证主要客户类型 深入分析客户需求 了解土地资源分布 决定是否进行开发并明确 主要客户类型,针对目标客户，锁 定A土地,56,找到区域自然属性与社会属性的对接关系,57,找到组团内面向的客户,58,了解区域未来的发展,59,土,城市地图的逻辑客户区域划分（自然区域）,客户细分 找到客户并量化需求,区域要素分析土地客户匹配,交通 商业设施 教育设施
45、,成熟产品适应性产品品类产品,区域竞争产品区域土地供应区域产品机会,医疗设施 文体设施 景观环境,地,城市发展战略当前最具发展价值（热点区域+符合产品线） 的区域 未来具有发展价值（潜力区域+符合产品线） 的区域 近期和中长期城市区域发展重点 主要客户群体,有目的的针对性客户 基于目标区域、目标客户、目标产品的日常研究 基于目标客户的品牌形象树立和推广 基于主线产品的集中研究 与地方政府建立长期合作关系 ,主要产品类型 60,战略目标体系,WHAT 战略规划,财务目标五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型财务策略,业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标业务策略,管理目
46、标组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划管理策略,战略实施策略2.战略规划篇2.1 如何进行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标61,品牌目标,把品牌作为一种战略，本身也是一种模式, 万科整体客户满意度05年起基本在82%上下，万科统计的品牌溢价达到,17%以上（06年）, 据此计算，2009万科634亿的销售额，其中108亿是其溢价部分！,62,易,产,生,满,意,程,度,品牌价值可以被提炼和营销，但无法创造客户价值需求的五种类型,高,产品 品质,满足房屋使用需求 和社区生活需求,尊重需求,
47、生活服务需求投诉处理社区人文环境 客户服务跟踪销售服务,物业管理房屋设计社区规划社区生活需求,服务品质满足生活服务需求 和尊重需求,品牌 载体,投资品质满足投资需求,投资价值地段,投资需求,配套设施,房屋质量房屋使用需求,低,客户关注程度,高,63,品牌管理的维度品牌目标,品牌理念品牌定位品牌核心主张传播主题品牌个性,品牌架构企业品牌子品牌项目品牌结构 ：母子结构、主副结构、,品牌管理CI管理品牌准许使用管理品牌价值管理品牌推广管理,品牌价值管理品牌价值评估方法品牌内部评价指标品牌价值提升规划,区隔结构、背书结,品牌倡导,构,64,产品，是品牌的最主要载体按照中国城市住宅的当前发展态势，我们将
48、住宅产品分为7大类型住宅产品分类矩阵1. 商务住宅,享受型,商务住宅,较少见,高端产品,2. 城市改善型,居 所 功 能,改善型基本居住型,城市改善型 城郊改善型城市栖居型 城郊栖居型中心区发展区城中心城郊,郊区享受型非主流静默区郊区,3. 城市栖居型4. 城郊改善型5. 城郊栖居型6. 郊区享受型7. 高端产品,城市区位65,高档1）占有稀缺资源,郊区1）有较好的自然资源,2）相对市中心居住密度低,2）周边有较完善的生活配套,高层,价格务实,米）/大户型（有高端倾向）/二房,高层,住宅周边人群复杂的情况,3)商业价值高，居住价值一般,产品类型分析,2）距离城市较远,但有快速道路可达 产品3）没有完善生活配套,地块周边有休闲配套2）距离城市较远,但有快速道路可达 享受3）没有完善生活配套,地块周边有休闲配套城市1)周边配套完善，交通便捷，环境较为安静 改善2)适宜居住,
