1、Copyright by Hardy Mok All rights reserved.,培训体系建设与培训方法遴选,2,目录,培训为什么？,3,您怎么回答？,如果把培训完全停止，公司会出什么问题吗？,我是开公司还是办学校？,公司生意这么好，哪有时间做培训啊！,公司现在生意不好，没钱做培训啊！,4,目录,5,Staffing 招聘与选材,C&B 薪酬与福利,Employee Relations 员工关系管理,Performance Management 绩效管理,E-HR HR电子化管理,Organization Development 组织发展,Employee Education 员工教育,
2、Career Development 员工职业发展,Employee Development 员工发展,Training 员工培训,Human Resources M&D,HR,6,四十多年前的往事,7,内部流程视角,财务视角,学习与成长视角,客户视角,Return on Investment,价格,质量,时间,功能,形象,关系,价值定位,成长的基石,效率的基石,+,+,建立品牌,创造销售,让渡产品,优质服务,Revenue Strategy,Productivity Strategy,1. 驱动优异财务表现的关键层面,2. 目标客户的价值定位,3. 核心商业流程的价值链,4. 绩效提升的关键
3、驱动要素,员工 竞争力,钱从哪里来？,技术 创新,行动 氛围,8,怎么没赚到？,我其实也很重视，怎么没赚到？,民营企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训72% 经理人认为如果不充电，自己的能力将会下降86% 管理人员认为公司并不重视培训92% 民营企业没有完善的培训体系92% 民营企业有自己的培训部门42% 培训时临时决定的91% 完整地做过培训需求分析与规划0% 有统一的经费提取0% 有计划的支出培训经费0% 已经做了培训制度64% 良好的执行了培训制度0% 和老板存在沟通障碍83%,9,目录,他山之石？,10,Wernerfelt & Barney,最大的挑战是如何透过组织的设计，有
4、系统地将精确的管理 实务经验（而非所谓的成功经验）提供给年轻一辈的经理人， 让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的 模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制 的组织尤其重要!Peter. F. Drucker,11,请注意六个差异,12,分析自我状态,13,分析自我状态,14,永恒的原则与真理,培训,15,抓住问题的实质,16,万变不离其宗,17,DEMO法则,18,培训是要？,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,19,目录,培训需求调研,20,Goldstein 模型（1974年）,好,21,某公司的培训需求分析体系,需求调查,参加公司会议与高层经理
5、直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,22,Goldstein 模型（1974年）,23,区分培训问题与管理问题,不好好做我 打死你！,打死我也做不了！,24,Tom Goad 模型,25,四种书上没有的方法,26,五步成诗,27,四轨模型,28,胜任力模型=？,29,九种常用的方法,30,不要只会做加法！,1、培训有需求 2、绩效有需求 3、公司有问题,31,目录,钱不是问题，问题是？,32,战略模式是什么？,33,传统预算法,承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而
6、且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。,34,比例预算法,以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。 依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的38%作为总训练经费，对辅助岗位劳动者（Indirect Labor）及一线劳动者（Direct Labor）区别对待。 依营业额的一定比例决定。以每年营业额的0.53.0%作为总训练经费，当营业额较小时，比率会适当提高。 依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的510%作为训练预算，但容易受不景气影响。,35,
7、零基预算法,在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。,想花多少花多少？,36,培训成本：,人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者/督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧,管理成本 薪水/管理的工资，后备人员 电话费和邮资 办公室消费 系统和过
8、程费用（如邮件-培训调查表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习工具 在练习中使用的材料 书籍等,37,预算使用,如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动,38,目录,课程体系？,39,汉堡包式课程体系,40,基层主管训练蓝图,第一阶段,（一年内）,第二阶段,(,一年以上,),业务技能,A11,新任主管之角色任务,3H,A12,成本意识,3H,A13,基本管理技能,6H,A14,目标管理与绩效考核,3H,
9、A15,人力资源管理,3H,A16,管理与基准,3H,A17,工作效率,3H,A18,智慧财产之保护,3H,A19,简报技巧,3H,A21,电脑化管理,3H,A22,成本分析与控制,3H,A23,思考逻辑,3H,A24,时间管理技巧,6H,A25,技巧,6H,A26,法务常识,3H,A27,.,.,法,6H,A28,管理才能训练,32H,人际技能,B11,关心与助人技巧,3H,B12,有效沟通技巧,6H,B13,人际合作技巧,3H,B14,基本激励技巧,3H,B21,组织内沟通与协调,3H,B22,员工问题分析处理,6H,B23,有效面谈技巧,6H,B24,团队共识之建立,3H,自我成长,C1
10、1,自我分析,2H,C12,自我激励技巧,3H,C21,生涯规划,3H,C22,自我管理,3H,41,销售人员培训阶梯,销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧,销售/市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售,销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析,销售/市场总监 经营远景
11、与经营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成功决策 卓越领导艺术 财务控制,42,初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人,管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理 供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财 非人力 普通心理学,战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制,43,基于能力的体系,44,目录,
12、方法遴选？,45,四大分类,1,2,3,4,演示,体验,实地,E化,46,演示法细分优点与缺点,讲座法 视听教学法,47,体验法细分优点与缺点,角色扮演法 仿真学习法 游戏教学法 案例研究法 行为示范法,48,实地法细分优点与缺点,师傅带徒弟OJT实习法调查法,49,E化法细分优点与缺点,多媒体教学 计算机辅助教学 E-learning,50,目录,培训评估,51,Four-level Model of Evaluation,Kirkpatrick,52,培训成效从哪里来？,好,53,目录,给组织加点酶,54,三个关键,好,55,四个方法,56,目录,给组织加点酶,57,我们还有很多事情要落实,内部课程开发内部讲师甄选、培育与激励外部供应商甄选与管理外部讲师甄选与管理培训课程计划与执行年度总结报告职业生涯规划,58,赠与学员的锦囊,谢 谢！,
