1、集团公司财务管理概述,集团公司概述 集团企业财务管理体制 集团企业财务管理组织与控制,集团公司概述 一、集团企业与企业集团辨析 （一）集团企业及其特征 集团公司本身具有独立的法人资格。 由一个母公司与若干个子公司组成。 集团公司与子公司之间主要以股权、产权为联结纽带。,（二）企业集团及其特征企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部每个核心企业各有自己的系列企业群，即其控股的子公司、孙公司和持股的关联公司。,二、集团公司治理结构,（一）公司治理结构的涵义指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权
2、、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。,（二）两权分离基础上的委托代理制是公司治理的理论基础,股东财产终极所有权与企业法人产权所有权的分离：股东大会董事会 法人财产所有权与法人财产经营权的相对分离 ：董事会经营者 日常经营权的分解：经营者亚经营者,（三）公司治理的基本点：,围绕着利益中心所进行的权责利安排：克服人的自利型激发人力资源积极性、创造性与责任感,三、集团企业治理结构的核心问题,（一）股权控制结构（二）集权与分权管理体制（三）组织结构（四）董事会的职能（权责）（五）监事会的职能（权责）（六）董事问责制度,集团公司财务管理体制,
3、一、财务管理体制的涵义与设计原则（一）财务管理体制的含义财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制. 具体包括：财务组织制度财务决策制度财务控制制度,（二）财务管理体制设计的原则,母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据 充分体现财务管理的战略思想 适应集团不同的组织结构,二、集权或分权思想对财务管理体制的影响,（一）集权与分权的讨论对象 生产经营决策权 （二）集权的利与弊协调目标统一，聚合资源优势 但是需要较高的沟通成本 （三）分权的利与弊决策迅捷，分工明确，效率较高但是分权后管理目标偏离的成本较高,（三）财务管理
4、体制趋于集权，适当分权的原因,财务资源本身具有自由的聚合与分割性，无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础 财务管理通常不直接针对商品劳务市场，更为要求统驭整体财务资源的配置与融通 财务管理又是集团资金运动控制的中枢，只有集中运作才能从整体上处理好各利益相关者的关系 分权的动因：财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化,三、集团财务管理组织与决策制度构成,（一）主要内容： 财务管理机构设置 财务人员配备 财务管理机构与财务人员的职能定位与权限划分 财务决策的程序安排,（二）财务决策四个不同层面机构,母公司董事会 集团财务总部 内部结算中心或财务
5、公司 子公司财务部 注：集团财务总部往往还设有财务派出机构-事业部财务部,四、集团公司财务管理制度内容,（一）母公司董事会 1.基本定位：整个集团的最高决策领导核心 2.职能与权责 ： （1）财务战略、财务政策制定权、调整变更权、解释权、督导实施权 （2）财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及高层财务管理人员的聘任、委派、解职权 （3）对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权,（二）集团财务总部及其职责权限,1.基本定位：集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者，但不具有法人地位 2.职能与权限 （1）为母公司
6、董事会提供信息支持，发挥咨询参谋作用。 （2）在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作 （3）战略预算编制，实施责任预算控制 （4）规划集团的最佳资本结构 、协调各利益相关者间的财务关系 、建立财务风险监测与危机预警体系,（三）财务结算中心或财务公司及其职责权限,1.财务结算中心 母公司设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构，不是法人，也可以叫作内部银行 。 四相职能：资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心,2财务公司 （1）财务公司具有独立的法人实体地位 （2）财务公司除了具有财
7、务结算中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能； （3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。 （4）在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。,（三）财务结算中心或财务公司及其职责权限,（四）子公司财务部及其职责权限,子公司财务部是否单独设置，取决于集团的规模、业务的复杂程度以及空间跨度等： 必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位 子公司遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。,（五）事业部财务机构及其职责权限,1负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施； 2贯彻执
8、行集团总部的财务战略与财务政策； 3实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制； 4依据总部标准强化对子公司、工厂等的管理绩效考核； 5规划与调控事业部范围内子公司或工厂之间的资金配置,四、财务控制制度,（一）财务控制目标定位或宗旨 为了更好地发挥激励机制的功能效应，决不应纯粹地为了控制而控制。 企业集团财务控制有效与否的标准：是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。,（二）责任预算制度,（三）财务报告制度,1财务信息质量标准有用性与重要性2财务信息报告标准绝对报告标准与限制性报告标准 3财务信息报告内容结构4财务信息报告组织程序,（四）财务总监委派制,财务总监委派制是母公司委派纳入母公司财务部门的人员。通常可有三种类型： 1.财务监事委派制：旨在塑造一种财务监督机制 2.财务主管委派制：有助于建立一种财务决策机制 3.财务监理委派制：期望确立起财务监督与财务决策的双重机制,
