1、姚 栗 http:/ 招聘与配置,（一）员工素质测评标准体系的构建,（二）面试的组织与实施,面试的基本程序,机构化面试的组织与实施,群体决策法的组织与实施,（三）无领导小组讨论的组织与实施,无 领 导 小 组 讨 论 的 操 作 流 程,无 领 导 小 组 讨 论 的 题 目 设 计,第一节 员工素质测评标准体系的构建,（一）个体差异原理（P72） 基本假设一：人的素质是有差异的。这种差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。 具体的表现：人们完成工作的效率和效果就可以看出。 造成差异的原因：先天、后天、社会。,（二）工作差异原理（P72） 基本假设二：不同职位具有差异性； 具体表现：工作任
2、务、工作内容、工作权责；,（三）人岗匹配原理（p73） 按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，安排在最合适的岗位。 具体含义：个体素质与岗位要求同构；个体需求与工作报酬同构。 人岗匹配包括：工作要求与素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工；岗位与岗位相匹配。,一、员工素质测评的基本原理：,二、员工素质测评的类型：,选拔性测评（择优） 主要特点： 强调测评的区分功能，即要把不同素质，不同水平的人区别开来（区分不同水平的人）； 测评标准刚性强,标准精确； 测评过程强调客观性;数量化和规范化； 测评指标具有灵活性； 结果体现为分数或等级。例如：公务员考试-行政能力测验,
3、开发性测评（职业生涯，员工培训）是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。 目的：摸清情况、了解优势与不足、指出努力方向。提供开发依据 。例如：测评管理能力和沟通技能测试,诊断性测评（解决问题）是为了了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。 特点： 1.测评内容或者十分精细，或者全面广泛； 2.结果不公开； 3.有较强的系统性。 例如：企业文化调查问卷,考核性测评（奖金计划，后备经理 ）又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。信度和效度要求较高，它经常穿插在选拔性测评中。 主要特点： 概括性：测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方
4、面，是一种总结性测评。 结果要求有较高的信度与效度例如：储备干部管理能力测验,员工素质测评的类型对比,客观测评与主观测评相结合： 工具+HR判断 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 优缺点的区别 素质测评与绩效测评相结合 预测VS验证 分项测评与综合测评相结合,三、员工素质测评的主要原则（理解）,四、员工素质测评量化的主要形式,一次量化与二次量化 作序数词解释： 一次量化-对测评对象直接定量刻画。又称实质量化，如违纪次数、产品产量、身高、体重等。 二次量化-对测评对象间接定量刻画，即先定性后定量。如组织纪律意识等。 作基数词解释： 一次量化-指量化过程可以一次性完成。 二次量化
5、-量化过程要分两次才能完成如先纵向量化后横向量化等。,某类素质测评二次量化表(格式),类别量化与模糊量化 均可看为二次量化。 类别量化：就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字；其测评对象是那些界限明确且测评者能完全把握的特征； 模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值；其测评对象是那些界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。,顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化：一般实现依据某一素质特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值； 等距量化：不但要求
6、素质测评对象的排列有强弱、大小、先后顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象 赋值； 比例量化：不但要求素质测评的排列有顺序等距关系、而且还要存在倍数关系,当量量化 就是选择某一中介变量，把注重不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化。 常常是一种主观量化形式，作用是使不同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。,？,要素权重分配示例,五、素质测评标准体系,1.素质测评标准体系的要素 标准、标度、标记；标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。,从标准内涵上来看
7、分为三种： 客观形式；主观评价；半客观半主观。从标准表现的形式来看可分为三种： 评语短句式；设问提问式；方向指示式。根据测评指标操作的方式来划分可分为两种： 测定式；评定式。,标度即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。 有以下五种形式： 量词式标度：如“多”、“较多”等； 等级式标度：“如优良”“中”“差”等； 数量式标度：如“90”“80”“70”等； 定义式标度：如“办公室女性员工化淡妆”等； 综合式标度：如“90分以上为优秀”等。,标记即对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示。标记没有独立意义，只有当他们与相应强
8、度或频率的标度相联系时才有意义,2.测评标准体系的构成,分为横向结构和纵向结构两个方面 横向结构是素质分解（应具备完备性、明确性、独立性）； 结构性要素（身体素质，心理素质） 行为环境素质（动态，内部+外部） 工作绩效素质 纵向结构是对素质的深度分解评级横向（应具备针对性、表达简炼性、可操作性） ： 测评内容 测评目标 测评指标,例：个体素质测评内容分析表,测评标准体系的横向结构1.结构性要素-是从静态角度来反映员工素质及其功能行为的构成。它包括：身体素质、心理素质2.行为环境要素-是从动态角度来反映员工素质及其功能行为特点，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。3.工作绩效要素-工作
9、绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为作出恰恰如其分的评价。,测评标准体系的纵向结构 一般根据测评目的来规定测评内容,在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。 测评内容测评:这里指测评所指向的具体对象和范围，它具有相对性。确定步骤为：分析被测评对象的结构-找出测评因素-根据测评目的与职位要求进行筛选。 测评目标:是对测评内容筛选综合后的产物，有的是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。 测评指标:在这里并非完全同义于统计学中的指标，它是素质测评目标操作化的表现形式。 三者是测评标准体系的不同层次，测评内容是测评所指向
10、的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解,3.测评标准体系的类型,六、品德测评法,FRC品德测评法 定义:是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法. 基本思路或步骤借助计算机分析技术,从个体品德结构要素中确定基本要素从基本要素中选择表征行为和事实被试参与测试,报告. 报告的方式:个别谈话集体问卷;计算机上信息处理;作出定性或定量的评定问卷法 采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。 这种形式的代表有卡特尔16PF、艾森克个性问卷等。,人格测验举例：卡特尔16种人格因素测验 Cattells 16 Personality Factors
11、 Test,次元人格因素：内向/外向 - 适应/焦虑 - 感情用事/安详机警- 怯懦/果断,投射技术 广义:把真正的测评目的加以隐蔽的间接测评技术; 狭义:把无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事呈现给被试，不做任何提示，然后问他所看、所听、所想 起源：心理学和精神病治疗，是诱导被试情感的手段 特点：隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性,七、知识测评,是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定,八、能力测评,一般能力测评（IQ） 包括个别智力测验和团体智力测验。 特殊能力测评 包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。 创造力测评 托兰斯、威廉斯和吉尔福德。 学习能力测
12、评 包括心理测验、面试、情境测验。,一、企业员工素质测评的具体实施,（一）准备阶段 收集必要的资料： 组织强有力的测评小组 设立小组；选择人员：7点；培训：掌握方法，避免个人感情因素 测评方案的制定 （1）确定被测评对象范围和测评目的； （2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准； （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准； （4）选择合理的测评方法（效度、公平程度、实用性和成本四个指标）。,【能力要求】,（二）实施阶段,工作成效测评：时间可短 智力和能力测评：时间可长 集中测评方式：不选周一和周五 不集中测评方式：被试选择合适的时间 环境要求：宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安
13、静,1.引起测评结果误差的原因：,（三）测评结果调整,重复、不明确、相近,以点代面效应,以今代评,各花入各眼,技术与认知问题,2. 测评结果处理的常用分析方法： 集中趋势分析（两特点：代表值比较数值差别） 代表值：算术平均数和中位数 离散趋势分析（集中量数和差异量数） 代表值：标准差（方差的平方根） 相关分析（正相关、负相关、零相关） 因素分析,3. 测评数据处理 （绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图）,（四）综合分析测评结果,1. 测评结果的描述 数字描述: 是利用测评结果的分值对被测对象的素质情况进行描述的方式 文字描述：是在数字描述的基础上，对照各参照标准等级的内容，用文字描述的形势去评
14、价。,2. 员工分类 调查分类标准： 方式：走访、问卷、抽样； 特点：普遍性和相对稳定性； 数学分类标准：是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，受理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类数理统计法,3. 测评结果分析方法 要素分析法：是根据每个测评指标的测评结果，在依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。综合分析法：是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。曲线分析法：是把各种指标的测评结果咱按照一定的要求，在坐标图上用折线一次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏
15、”情况对测评对象素质进行分析的一种方法。,员工素质测评案例 p94,招聘过程如下： A、组建招聘团队 B、员工初步筛选 C、设计测评标准 D、选择测评工具 E、分析测评结果 F、作出录用决策 G、发放录用通知,实战要点：,1、对员工素质测评结果进行解释，应该综合员工以前的工作表现或自传资料，采用定性和定量相结合的方法。同时，要让员工本人积极参与结果的解释。,2、测评只是工具，不是目的。测评能给我们提供很多有用的信息，但我们绝不能仅依据测评结果，对员工盖棺定论，应该把测评结果作为我们更好地了解员工的手段，在此基础上，一方面根据员工的优缺点安排工作。并采取最合适管理方法；另一方面，寻找员工素质特征
16、和职位素质要求的差距，并根据此差距和员工的职业道路规划，有针对性地对员工进行培训，同时给员工制定相应的培训发展计划。,第二节 面试的组织与实施,【学习目标】通过学习，掌握面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧，以及面试实施过程中的常见问题与改进。,第一单元 面试的基本程序,一、面试的内涵,定义： 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。特点： 1.以谈话和观察为主要工具 2.面试是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的,二、面
17、试的类型,根据面试的标准化程度，可分为： 结构化面试（题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化） 非结构化面试（开放式、弹性化） 混合型面试（介于结构化和非结构化之间）,根据面试实施的方法，可分为： 单独面试（序列化面试） 小组面试（同时化面试）,根据面试的进程，可分为： 一次性面试和分阶段面试。根据面试题目的内容，可分为： 情景性面试 经验性面试,三、面试的基本程序（识记，会操作）,1.制定面试指南 (1)团队组建：人数、成员来源、谁具体负责 (2)面试准备：题目、答案、评分标准、面试地点 (3)面试提问分工顺序：主考官、副考官、考官 (4)面试提问技巧：随机的、提纲式的 (5)面试评分
18、办法：制定评分标准与给出参考答案，汇总评价，排列名次,（一）面试的准备阶段,2.准备面试问题 （1）确定岗位才能的构成和比重： 分析空缺岗位所需的才能； 分析专业技能与综合能力所占比重； 分析综合能力包括的内容，各自所占比重； 用图表将面试才能项目及相应的权重列出。 例：表2-22,（2）提出面试问题例：表2-23,3.评估方式确实（针对问题）1.确定面试问题的评估方式和标准（表2-23）2.确定面试评分表 （表2-24）,4.培训面试考官目的：保证面试结果的科学性和客观性；培训内容包括：提问的技巧、追问技巧、评价标准的掌握等。,（二）面试的实施阶段,1、关系建立阶段 目的：以消除应聘者的紧张
19、情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。 技巧：熟悉的、简单的、容易的问题； 常用封闭性问题，如“路上堵车么？”“今天天气真冷，是吧”等,2、导入阶段 目的：以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。 方法：应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。 常用开放性问题，如“请你介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”等。,3、核心阶段 通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，作出基本的判断，对用品者的各项核心胜任能力作出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。 主要采用行为性问题，聚焦关键事件，与其他问题配合使用。 开放+行为性+探索
20、性追问（假设性问题）,4、确认阶段 目的：进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。 常用的开放性问题，尽量避免使用封闭性的问题。 具体问题举例：“刚才我们已经讨论了几个具体的事例，那么现在能不能清楚地概括一下你再安排员工培训方面的程序是怎样的？”,5、结束阶段目的：给应聘者提问的机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用与否，均应在友好的气氛中结束；整理面试记录。行为性问题与开放性问题,（三）面试的总结阶段,1、综合面试结果 综合评价：面试中每位考官对每位应聘者有独立的评价，将多位考官的评价结果进行综合，形成对应聘者的统一认识-综合评价表。面试结论（三步）：汇总
21、平均分，对应聘者进行综合评价-比较全部应聘者-将岗位条件和应聘者实际情况作比较，重视和岗位关系最为密切的评价项目。,2、面试结果的反馈 了解双方更具体的要求:如，待遇福利、体检条件、录用期限等。 关于合同的签订：严格按照相关法律规定签订劳动合同。 对未被录用者的信息反馈：发送辞谢通知书。,3、面试结果的存档 面试资料存档备案。 首次全面性的评价。 作为企业人力资源档案管理系统的基础资料。,（四）面试的评价阶段,面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。,四、面试中常见的问题,面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理： 直接让应聘者描述自己的能
22、力、特点、个性的问题（难以验证其真实性）； 多项选择式的问题（导致猜测考官意图然后作答） 面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力、其他,五、面试的实施技巧,充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通,注 意 事 项,员工招聘时应注意的问题 简历并不代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重作决定 面试考官要注意自身形象,第二单元 结构化面试的组织与实施,【学习目标】通过学习，了解结构化
23、面试问题的类型，掌握结果化面试的实施程序和开发方法，掌握特殊的结构化面试方法-行为描述面试法的内涵及实施要点。,拓展：结构化面试的内涵,指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果和合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试 结构化面试原理 心理学家勒温提出：B=f(PXE) 含义是：B个体的行为是其P个性和所处E环境的函数 即：一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。,结构化面试问题的类型,背景性问题： 即关于其个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等方面的问题 知识性问题： 即与其应聘岗位相关的基本知识 思维性问题： 考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评
24、价和推断能力,经验性问题： 关于起过去所做过的事情的问题。 情景性问题： 让其设想在假设情景下，他会如何做。 压力性问题： 将其置于一个充满压力的情境中，观察其反应。 行为性为题： 围绕与工作相关的关键胜任能力提问,补充：结构化面试注意事项,面试小组考官最好是编制面试问题和答案的人员 考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等 面试小组的考官一般在5-7人，至少2人以上,补充：结构化面试优缺点,结构化面试的优点 比较客观公正，不象非结构化面试那样主观随意 由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上 对面试考官的技巧要求相对低一些，通过培训
25、较易于达到要求 结构化面试的缺点 面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问 考官对一些已经有把握的方面仍要重复问，因为那是事先拟定的问题 面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳,行为描述面试的内涵,定义：简称BD面试；是一种特殊的结构化面试；与一般的结构化面试的区别：它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的的行为性为题。,行为描述面试的实质 1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性的工作要求 3.探测行为样本,行为描述面试的前提假设 1.一个人过去的行为最能预示其未来行为： 2.说合作是截然不同的两码事注意：行为描述面试中所提到的问题，都是从工作分析中得到的
26、，确定在特定的与工作有关的情形下应聘者应该做什么、怎样做最有效，即确定期望的行为模式，通过回答判定应聘者的行为模式是否符合需要。,行为描述面试的要素 1.情境：即应聘者经历过的特定工作情境或任务 2.目标：即应聘者在这情景中所要达到的目标。 3.行动：即应聘者为达到目标所采取的行动 4.结果：即该行动的结果,【能力要求】,了解基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 结构化面试的开发 结构化面试的应用举例p118 行为描述面试的应用举例p120,一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,（一）构建选拔性素质模型 1.组建测评小组； 2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本； 3.对测验
27、样本进行人格测验，总结出各个被测人员的素质特征； 4.将测评结果进行综合，列出岗位选拔性素质表； 5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级。,（二）设计结构化面试提纲 1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标； 2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷； 3.将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性； 4.编写结构化面试大纲。,（三）制定评分标准及等级评分表 以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质的水平线与选拔性素质等级的交点为零点，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好,（四）培训结构化面试考官，提高结
28、构化面试的信度和效度 1.要求面试考官具有相关的专业知识 2.要求面试考官有丰富的社会工作经验 3.要求面试考官掌握相关的员工测评技术 4.要求面试考官具有良好的个人品德修养，公正、河山，遵守打分规则、确保应聘机会平等,（五）结构化面试及评分 根据应聘者对每一个问题的行为反应，结构化面试考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中,（六）决策 1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人； 2.对剩下的每位候选人员的指标等级的分作处理，得出S； 3.对S相等的候选人员作如相应处理； 4.对S相等，得正分的指标数目也相等的候选人作相应处理； 5.根据招聘人数的要求，按照小编号优先的原则
29、，选出一定数量的候选人。,二、结构化面试的开发,包括： 测评标准的开发、即选拔性素质模型的构建； 结构化面试问题的设计； 评分标准的确定。,三、结构化面试的应用举例p118,四、行为描述面试的应用举例p120,第三单元 群体决策法的组织与实施,【学习目标】通过学习，掌握招聘决策中的群体决策方法,【知识要求】,定义： 群体决策是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点： 决策人员来源广泛：高层/专业/实际/实践，满足选拔综合性的要求 决策人员不唯一，提高招聘决策客观性 基于运筹学群
30、体决策原理，提高招聘科学性和有效性,【能力要求】,建立招聘团队 高层/专业/实际/实践； 确定成员评价权重，成员之间相互评价的方法 实施招聘测试根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等作出招聘决策,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,第一单元 无领导小组讨论的操作流程,【学习目标】通过学习，掌握评价中心的含义和无领导小组讨论的概念、类型和优缺点，以及无领导小组讨论的组织与实施流程，能够进行实际操作。,【知识要求】,评价中心的含义 无领导小组讨论的概念 无领导小组讨论法的类型 无领导小组讨论的优缺点,一、评价中心,评价中心是从多角度对个体进行标准化评估的各种方法的总称。使用多种测评技术，通过多名
31、测评师对个体在特定的测评情境中表现出来的行为作判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。 评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理人员最有效的工具。 开创在工作组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。 评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。,二、无领导小组讨论的概念,是评价中心方法的主要组成部分，是指有一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。,可以从两个角度进行分类 1.根据讨论的主题有无情境性，分无情境性讨论和情境性讨论。
32、 2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。,三、无领导小组讨论的类型,四、领导小组讨论的优缺点,优点 具有生动的人际互动效应 能在被评价着之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的缺点 测评效率高,缺点 题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准要求较高 应聘者表现易受到同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性,【能力要求】,一、无领导小组讨论前期准备,1.编制讨论题目 对招聘岗位进行工作分析 收集编制试题 题目要求：具有争论性、内容不会诱发被试的防御心理；具备科学性、实用性、可评性、易评性。,2.设计评分表 .应从岗位分析中提取
33、特定的评分标准 .评价标准不能太多，太复杂，通常应将评分标准控制在个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判 .确定各能力标准在整个能力标准中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值,3.编制计时表 计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间； 无领导小组讨论如果被测评者人数为人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内； 在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点，可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度,4.对考官的培训-保证测评的有效性 接受系统培训 必要时进行模拟评分练习,5.选定场地 环境要满足安静，宽敞，明亮等条件 考场布
34、置整体要求要得体庄重，朴素大方，不能让人产生压力感 考桌一般排成圆形或方形,6.确定讨论小组 讨论小组的人数一般为人 人数太少，小组成员之间可能很快达成相同意见，评价者难以从被评价人的讨论中观察到足够的行为表现； 人数太多，各成员难以发挥自己正常的状态，而且可能因成员之间分歧过大，在规定时间内达不成一致意见,二、具体实施阶段,宣读指导语： 资料、步骤、要求、任务、时间、注意事项 讨论阶段： 被试者的做法要求、考官的要求考官观察要点： 发言内容 发言的形式和特点 发言的影响,三、评价和总结,在讨论的过程中，考官应着重评估被评价者以下几个方面的表现： 参与程度 影响力 决策程序 任务完成情况 团队
35、氛围和成员共鸣感,四、应用实例p133,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,【学习目标】通过学习，掌握无领导小组讨论的原理，题目的类型及设计题目的原则，并能掌握题目设计的流程,无领导小组讨论的原理：冰山模型,人们不总是能够把真正的意图说出来 人们的话语不总是触及他们真正的感受 要把感受用话语表达出来是有难度的 接受者总是站在自己的角度猜测 接受者总是想下一步要说的东西,无领导小组讨论的原理：洋葱模型,美国学者博亚特兹 动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力 个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性 自我形象是指个体对其自身的看法与评价 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受
36、并认为是恰当的一套行为准则的认识 态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,洋葱模型,洋葱模型与冰山模型异同,冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，只是此模型对胜任力的表述更突出其层次性,无领导小组讨论题目的类型,1.开放式问
37、题开放式问题的答案范围可以很广，没有固定的答案，主要用于考察被测评者思考的全面性，针对性及思路是否清晰，是否能提出新见解例如：“好的管理者应该具备哪些素质？”,2.两难式问题两难式问题是指让被测评者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评分者分析问题的能力，语言表达能力及影响力如：“在企业中，好的管理者应更重公平，还是更重效率？”,3.排序选择型问题排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案，让被测评者对其今昔功能排序，或者从中选择符合某种条件的选项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见,4.资源争夺型题目资源
38、争夺是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属的团队的利益，设法获得更多分配的一种讨论方式各小组成员机会均等，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配,5.实际操作型题目操作实践型，是通过动手来完成任务， 给被评价者一些材料，工具或刀具，设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果例如，给小组成员一些简易的木条和绳子，要在规定的时间内构建一座楼房的模型等,无领导小组讨论设计题目的原则 联系工作内容 难度适中 具有一定的冲突性,选择题目类型开放式问题和实际操作型问题不易引起被评价者之间的政变，很少在企业招聘中用到；两难式问题对出题的要
39、求过高，且考察的要求相对简略，不容易进行过程控制，所以也不经常使用；实际操作型也不容易引起争论，且对考官和题目要求都很高，所以一般也不采用；在实际运用中，由于选择排序型和资源争夺型问题能较全面的考察被评价者，且容易引起争辩，所以在一般的甄选中，尤其是甄选中高层管理人员时，更多的会选择使用这两类问题,无领导小组讨论的题目设计,编写初稿题目类型确定后，开始收集资料，案例，尽可能多的占有相关信息，然后进行初稿的编写，在撰写初稿时注意两个问题： .团队合作 .广泛收集资料 一般可以通过以下几种方式获得信息：与人力资源部门沟通与直接上级沟通查询相关信息,调查可用性初稿设计出来后，应通过一些方式，如互联网
40、，书籍等调查所编写题目是否曾有过雷同，以避免被评价者事先准备过此种题目如果调查得知已出现过类似题目，或其他企业同种岗位使用过相似题目，应立刻更换或修改,向专家咨询在进行实测之前，应该把方案提请有关专家进行初审，这样做的好处是尽量消除题目设计常识性的错误，减少测试的次数主要咨询以下内容：.题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力.如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否均衡.题目是否需要继续修改，完善,试测初试送请到专家审阅之后，还需要进入一个关键步骤试测，试测的效果直接关系到题目设计的成败试测的成员选定是重点问题，所选取的员工应和实际目标被评价者有一定的相似性,反馈，修改，完善试测
41、结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析，主要是以下几个方面：.参与者的意见.评分者的意见.统计分析的结果,智力测验举例：瑞文推理测验 Ravens Progressive Matrices,投射测验（罗夏克墨迹测验）,补充知识：提问的技巧,封闭式问题 会议结束了吗？ 你喜欢你的工作吗？ 你还有问题吗？ 开放式问题 会议是如何结束的？ 你喜欢你工作的哪些方面？ 你有什么问题？ 5W1H：Who What Why When Where How,补充知识：提问的技巧,有效运用开放式和封闭式的问题,开放式、封闭式问题设计,补充知识：,面试通知 为应聘者保密，并尽量通知本人 除非必须，
42、时间安排尽量照顾双方便利 尽可能告诉应聘者详细的招聘信息 面试的时间，地址尽可能具体 确定将要面试的考官及其职位 面试场所 会议室或面试室 公司以外的公共场所（酒店大堂、咖啡厅） 第三者或者是推荐者提供的场所,注意事项补充：我们为什么要提问?,-收集信息和发现需求 -开始和结束谈话 -控制谈话的方向 -制止别人滔滔不绝的谈话 -征求意见 -不明白或不信任 -提出建议,注意事项补充：提问时常见的错误,-侵略性问题 -揭短性问题 -臆测性问题 -挑衅性问题 -居高临下的问题 -歧视性问题,注意事项补充：面试官的反省,-别人讲话时,你是否在想自己的事 -边听边与自己的不同观点对照 -经常打断别人的谈
43、话 -忽略过程只要结果 -仅听自己想听或愿意听的内容 -精力不集中,易被其他东西干扰,注意事项补充：面试过程中的细节,-面试开始时 -使应聘者放松及适应面谈的过程 -微笑解冻,握手,自我介绍,多谢应聘者申请,公司介绍,职位介绍 -解释 -面谈的目的,面谈需要的时间,面谈和选聘程序,面谈的方式,面谈的过程,鼓励应聘者发问 -面谈中 -点头认同 -口头认同 -不随意表露个人好恶及情绪,注意事项补充：面试过程中的细节,-发问时 (1)保持目光接触 (2)没有经常翻阅文件 (3)按发问模式发问 (4)避免使用技术性词汇 (5)小心聆听应聘者的回答 (6)记录应聘者的回应 -协助应聘者明白及掌握面谈的方
44、式及要求,从而促进应聘者发言及回答具体和准确的答案。方法: (1)稍作停顿，闭口不言 (2)重复发问句子来刺激应聘者的思考 (3)带有同情语气坚持应聘者要具体回答,注意事项补充：面试过程中的细节,-建立公司及管理者个人形象，提供关于公司的基本资料 (1)工作岗位的具体要求（加班、倒班、出差） (2)给予应聘者发问时间 (3)回答应聘者问题 (4)下一步的选聘程序 (5)明确说出回复日期 (6)感谢应聘者申请并前来面谈 (7)礼貌送应聘者离开 -准确控制面谈时间,注意事项补充：面试过程中的细节,-回顾自己的面试评价倾向 (1)应聘者的个性、智力给你的印象好，因此不在乎他的专业经验吗？ (2)你喜欢自信和固执的人吗？ (3)你对一个人的个性比智力更有兴趣吗？ (4)你注意应聘者的穿着吗？ (5)你喜欢对方正视你的眼睛吗？ (6)你喜欢应聘者的很会发问吗？ (7)你宁愿他自信过分也不要害羞萎缩吗？ (8)你凭第一印象就下重大的决定吗？,招聘选拔金字塔,题目分析,
