1、从技术走向管理,企业持续增长的五大要素,人才,从技术走向管理课程纲要,第一章：从技术走向管理的转型 一、技术人才转型管理需要解决的三个问题 二、技术人才转型管理的三点背景 三、技术人才与管理人才的特质区别 四、技术人才转型管理的四大障碍 五、技术人才转型管理的六点感悟,绩效管理 难人所难,直线经理的激情与梦想,咱是革命一块砖，东西南北任党搬， 砌进长城不骄傲，放到厕所不悲观。 一位员工网上留言,管理口诀,1.不要寻求绝对的公平 2.能力不等于职位，但是你的能力须大于你的职位 3.能力不等于你的薪水，但是你的能力必须大于你 的薪水 4.不要打企业财务的主意，要想人不知除非己莫为 5.不要轻易评价
2、别人，更不要议论，隔墙时时有耳 6.此处不留爷，自无留爷处,管理口诀,7.资源是口袋中的钱，使用才有价值 8.严生厉，公生明，廉生威 9.铁打的营盘，流水的兵，结党营私害人害己 10.没有落后的老板，只有落后的自己 11.举贤不避亲，一碗水要端平 12.人生健康快乐才是最重要的,一、技术人才转型要解决的三个问题,权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。,一、技术人才转型要解决的三个问题,专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的
3、角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。其次是养成一些好的工作习惯。最后一环则是在发挥技术优势的同时，要掌握一些工具和方法，如：目标管理、有效授权、沟通技巧、激励技巧等。没有哪个企业家是仅靠培训造就，领导力、管理能力的提升需要在实践中不断领悟和总结。,二、技术人员转化为管理人员的背景,1.技而优则管 东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。,二、技术人员转化为管理人员的背景,2.信息业迅速发展、规模壮大 随着信息业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术
4、化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。,二、技术人员转化为管理人员的背景,3.客户需求多元化 客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。,三、技术人员与管理人员特质的区别,技术人才的优势与劣势,技术人员说离职，说走是真会走；营销人员说离职，那是以走谈条件；机关人员说离职，是被迫的无奈。,专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最
5、大的努力。 专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。,分析,专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。 专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。,分析,专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、
6、结果。 专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。 专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。,分析,专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。 专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。 综合以上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。,分析,四、技术转型管理的四大障碍,专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍： 1
7、强将手下无弱兵由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。,（逼子成龙）,3亲力亲为专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。,（员工吹号，领导冲锋）,4追求技术完美 专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本
8、逐末，忽略了对最终结果的认定。,（精益求精，公司遭殃）,五、从技术转型管理的实践感悟,技术人员专注技术并且用技术解决实际问题，不能从全局角度考虑问题，无论大、小企业，管理关注的是人、财、物，从全局角度出发，上升到一定高度：1、做高人。做好本职工作的基础上，多从企业高层角度出发，不要只看自己的那一小部分工作， 站得高、看得远、看得清。,五、从技术转型管理的实践感悟,2、做强人，要经得起挫折与委屈。技术型人才心理相对有些脆弱，特别是当自己付出了极大的心血而没有得到好 结果的时候，心理很容易产生深深的自责。同时由于结果不尽人意，上级领导在鼓励的时候免不了会有一些责备，这时候就又很容易产生深深的委屈感
9、。刚上任的岗位，总会产生一些问题的，遇到挫折时要挺住，不要失去信心，也要经得住批评，要以积极的心态鼓足干劲去扭转局面就是了，绝不能以报复的心态去反击提出不同意见的人。,3、做好人。处理好人际关系，做到不拉近、不远离，因为在一定程度上说，管理主要是解决人的问题，人的问题解决了，其他都迎刃而解；当领导了有很多管理上的事牵涉很多的精力与时间。往往会不习惯，特别是在与人沟通上觉得不值得花太多的时间，会觉得不耐烦，所以经常会处理问题简单化，态度粗暴。这是不应该的，管理工作中与各类人进行沟通是一项主要的日常工作，一定要有耐心。,4、做糊涂人。有些事情不要太较真，所谓水至清则无鱼，这是技术人员最需要逾越的障
10、碍，要知道从技术角度上看，没有解决不了的问题，但是管理不是做项目，有很多不可控因素，你可以通过技术让计算机服从你，但不能让人完全服从你的指令。,5、善于授权。刚刚走上领导岗位的人经常处理不好授权与责任的关系，领导必须要学会授权，一个人不可能干所有的事；同时授了权作为领导也不是逃避了责任，必须要有培训与监督。“要么自己做，要么让别人做我不管”的观点是错误的。,6、善于宣传自己的施政策略，为自己创造良好的内外部环境。被提拔上来的技术管理人员，一般是技术人员的优秀者，同时也有主见，有思路，上任后也有雄心壮志，有一套施政策略与计划。但经常是只注意到在内部的执行，而不注意对上级领导及同级相关部门间的深入
11、沟通。这样当产生一些变革性行为的时候（新官上任总会有的），就很容易产生误解。因此要善于宣传。作为领导，为团队创造一个良好的外部环境也是极其重要的。,第二章 管理的定位与角色认知 一、 管理的定位 二、管理者的十大角色 三、管理者应具备的八个理念和方法 四、管理者的三大任务 五、管理者的五项工作,对话,有一个人坐热气球在天空中飘浮，不觉间迷了路，他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路。“对不起！你能否告诉我，我现在身处何方吗？”“你现在正坐在热气球上，离地面约30米。”路人说。 “先生，我猜你一定是从事IT行业的。”热气球上的人说。 “对啊！你为什么会知道的？” “因为你给我的答复很技术性，
12、但完全没有用。” “先生，我猜你一定是做管理的。”路人说。 “对呀！你为什么会知道？”,“因为你不知自己在哪？也不知自己应往哪里走，但你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有两样，但责任已经归咎到我身上。”,口号式的管理是无效的，有效的管理：事前指导、事中督导、事后辅导。下属犯错责任归于自己。,管理是什么？,管理就是 运用手中的资源 去达到组织目标,确定目标和 组织的方向,决定需要做什 么、谁来完成、 谁向谁汇报,监控实际活动 监督/比较/纠正,指导激励 并解决冲突,管理职能,组织 目标,计划,组织,领导,控制,你真正想做的是什么？(最终的目的是什么？) 为什么？(是什么理由让你做到这样
13、的结果) 你现在在做什么？(日常事务多，但多少时间在做核心工作) 为什么你正在做现在正做的事情呢？(是走向目标还是走偏了),管理四问彼得.德鲁克,管理层次与能力,一个成功的管理者需要 拥有的技能,管理技巧,领导下属的技巧,财务知识和分析能力,解决问题的技巧,与上级合作的技巧,自我管理的技巧,决策与思维的技巧,沟通技巧,冲突管理的技巧,变革的 技巧,控制力 沟通力 转化力 理解力,管理者的执行力,管理的定位,1,2,3,战略力：前瞻力、概念力,领导力：激励、协调,执行力：实施、操作,知识、技能、经验,管理层次模型,中层：正确的做事,高层：做正确的事,基层：把事做正确,建立愿景 制定战略 分配资源
14、,实施管理 建立程序 制定标准 把握技巧,应变,不变,变,执行,管理的定位,“如果把我们最优秀的20名中层拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨,定位：中坚中艰中间中奸中箭,高、中层领导对一线员工在工作中的日常行为几乎无影响 一线经理对一线员工有直接影响,加入公司 离开经理,二、管理者扮演的十大角色,中层管理者的角色,协助 同级,指导 下级,配合 上级,角色将会决定,角色将会决定,你的行为,你的职责,你的工作关系,你的位置,你的角色七大变化：1.工作内容上，从做业务到做管理2.实现方式上，从野牛型到雁群型3.工作方式上，从个性化到组织化4.人际关系上，从感情关系到事业关系5.工
15、作目标上，从个人目标到团队目标6.工作力度上，从守成到变革7.管理方式上，从指挥到授权,作为一个管理者，最重要的任务是带领团队实现上级下达的工作目标，提高团队绩效。但这个任务的实现，要靠一系列的正确的观念和方法才能够落实的，它包括以下八点：1、授人渔，而非鱼。教下属工作的方法，协调团队内外部的关系，为团队成员创造工作条件，解决遇到的问题。而非代替他们工作。任何管理者，当他抱怨其下属不会工作或没有能力的时候，首先要问自己是否尽到了教下属之责；否则，自己是失职的。这个原则，适用于从上到下的所有管理者。 2、合理分工、职责明确。在一个团队中，不能出现无人负责的工作；或重叠性工作对任何下属，必须有明确
16、的岗位职责，并提出具体的考核要求，这是对其管理的依据。,三、管理者应该具备的八个观念和方法,3、分级管理。每个人只向其直属上级请示和汇报工作，只向其直属下级发布指示。不可以越级汇报或越级下达命令，但可以向上越级反映问题或向下越级检查工作。越级管理或越级汇报，可以导致某个管理层次处于失效状态，导致管理体系混乱，严重的影响工作积极性。4、谁决策，谁负责。决策者必须对下属执行其决策的后果负责，不能有好的结果就是自己的功劳、有差的结果就推给下属或找很多理由来逃避责任。但管理者更不能因怕承担责任而逃避决策、把问题直接推给上级来决策；在你的业务范围内进行决策是你的义务，否则是严重的失职行为。,5、下级服从
17、上级。下级服从上级是现代企业维持组织正常运转的铁的纪律。当你的意见与上级不一致时，你可以向你的直接上级反映、沟通，也可以向你的间接上级反映（投诉）。但是否接受取决于你的上级，不取决于你。任何一个人，都不可以通过消极抵抗来改变上级的决定的，必须积极地贯彻上级的决策（不论你是否赞同）。6、授权与监督相统一。充分授权是有效管理的前提，接受监督是管理者的义务。每个人必须接受其上级的工作监督，如实地汇报工作结果和问题。,7、改进工作无止境。管理者首要任务是研究工作方法，优化过程、持续改进、要树立寻找任何可能的机会进行工作改进的意识而非去寻找任何不可能改进的理由。8、客户第一。请记住客户是我们的衣食父母。
18、员工是和你共同成就卓越绩效的客户，上级是指导你成就卓越绩效的客户，请先提高他们对你的满意度。,一要有诚实正直的品格这一点最重要。作为领导，在工作上越成功，就越要具备 诚实正直的人格。因为领导的决策、决策跨越的时间幅度，及 其风险都会对企业产生严重的影响，领导必须把企业的整体利 益置于个人利益之上。领导的决策对于员工的影响也非同小 可 ，因此，领导必须把真正的原则置于权宜的考虑之上。领导 不能只通过知识、能力和技巧来领导部属，同时也要通过愿 景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。二要想干事 有思想工作有激情，有干一番事业的理想和追求，呈现出积极进 取、勇于探索、快速行动的精神状态。,优秀管理者
19、的素质和能力,三要能干事 执行力精通专业和管理技能，有带队伍执行的能力。 四要能成事 创新力面对问题、矛盾不退却，并且善于化解问题和矛 盾，敢于承担责任，不要只会把问题向上级反映。 五要不出事 以身作则，遵守组织纪律和公司制度。既要严于律 己，又要带好队伍不出事。,四、管理者的三大任务,完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任,1、完成组织的特定目的和使命,对企业而言，这就是经营绩效 企业管理始终应将经营绩效放在首位 如果管理未能创造经营成果，管理就是失败的 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的 如果管理层未能用
20、交付于他的管理资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的,2、使工作富有成效，员工具有成就感,企业只有一个真正的资源：人 组织需要员工提供其所需的贡献，员工将组织当成实现其个人目标的工具； 根据工作本身的规律来组织工作，这只是卓有成效的第一步；如何使工作适合员工去做，这是艰难的第二步。需要把重视人独特的创造性、差异性和局限性。 您还可以雇佣我的大脑 只有当员工象管理者一样去看问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳的工作效益,3、处理对社会的影响与承担社会责任,企业家精神 “责任、激情、创新、合作、务实、诚信”，王晓初总经理对企业家精神的诠释。他说，只有各级管理人员具备企业家精神，才能
21、顺利推进企业转型的各项工作。 企业是社会的一个器官 环保、质量、就业、公平正义 能对社会做什么？能为社会做什么？ 把社会问题变成企业机会（赈灾与灾后重建） 依法纳税、员工激励、员工就业与职业安全,五、管理者的五项工作,设定目标组织 激励与沟通评估绩效培养人才 (包括自己),设定目标,一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所采取的行为。 例如制定目标是一个平衡的问题，在企业成果和个人原则的平衡 企业现在需要和未来需要的平衡 所要达成的目标和现有条件间的平衡 制定目标需要分析和综合的能力,人间正道是沧桑43.avi,组织,管理者需要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为
22、各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 分析的能力和正直的品格。,激励与沟通,管理者把担任各项职务的人组成一个团队。他能做到这一点的方法是： 通过日常的工作实践； 通过员工关系； 通过报酬、安置和提升的人事决定； 通过上下级同级之间的信息交流 正直的品格和社会技能,衡量（评估绩效）,管理者要为每个人确定一种衡量标准 衡量的标准不但专注于组织的绩效，而且专注于个人的工作 这种标准可以让工作者对成就进行分析、评价和解释，把衡量的意义和结果通报给他的上级、下级和同级 秘密警察的弊病 衡量的意义在于实现
23、自我控制,培养人（包括自己）,用人就意味着培养人 这种培养方向决定着人作为企业最宝贵的资源是变得富有活力还是最终完全失去活力。这一点不仅适用被管理者，同样适用于管理者本身 管理者是否按照正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大更丰富的人，将直接决定着他本人是得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步 技巧和方法可以培养，但最重要最能够培养下属的是领导者正直的品格 正直的品格比是否让人喜欢更重要,“三”流领导,一个选择，决定一种生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。,多种可能性逼迫我们在众多的选择中做出决定，这几乎成了现代
24、人永恒的困境。有自由才有选择，这是社会的一种进步，但当选择真的来临时，我们常常做出错误的决定，走出“昏招”。比尔盖茨若不是中途果断退学，贻误了发展时机，他就成不了世界首富。,心灵游戏：XXX（您的姓名）的五样,先拿出一张白纸，洁白无瑕，没有格子，没有折痕，没有因上页纸用笔过力而留下的任何印迹，平展得好似撒哈拉沙漠。再准备一枝黑色的签字笔，实在找不到黑色的，蓝色也行。注意不要用红色的，太鲜艳的颜色，容易触目惊心。 做游戏的时候，放松最好。放松使人的心理能量平缓下来，使身心从外在的世界抽离，用思维的板擦把大脑刷洗成虚位以待的空白，等待着深层信念的浮起。请你用黑色的笔在雪白的纸上，飞快地写下你生命中
25、最重要的五样东西。 不必思来想去，左右斟酌。脑海里涌出什么念头，就提笔把它写下。最先涌出的想法，必有它存在的深刻理由，如实记载即可。不必考虑顺序，排名不分先后。,一只象征性的炉子,一只炉子代表你的家庭，一只代表朋友，第三只是你的健康，第四只是工作。总之，要成功，你就得熄掉其中一只炉子，要非常成功，你就得熄掉两只炉子。 我们所有人都很难处理的一个问题在于，怎样才能让这四只炉子都熊熊燃烧。 不管对于成功的定义是什么。 现实生活中不一定需要完全熄掉其中任何一只炉子，但必须将一部分火苗关小。而随着时间的推移，调大调小的炉子又有不同。 你调大或调小了哪些炉子？随着时间的推移，调大调小的安排有没有变化？你
26、有没有完全熄灭其中的某只炉子？,敢于取舍才能取得成功,了解自我,A自己认为的你：每个人会在心中塑造自己，衡量自己与他人的差距。 B别人认为的你：在別人面前塑造自己的形象，通过別人的谈吐行为自己下结论。 C真正的你：是客观存在的，随着特定的时间、 空间成长，组建形成自己特定的性格、气质、 能力和品德。 A=C，便能正确估量自己要出类拔萃，应能够及早认识自己，从而不断完善自己。,归根到底一句话你已拥有的，你不喜欢。 世上有一些事情可以改变，也有一些事情不能选择。 对于不能改变的事物，捶胸顿足，怨天尤人也于事无补。要想保持心灵健康平和，重要的原则就是对那些我们所不能改变的事物安然接纳。这不是消极的宿命，而是积极的达观和智慧。当我们承认自己的不完美，也接纳自己的不完美，坦然面对自己的不完美时，我们也会对他人的多样性有了更多的包容和欣赏。千万不要小看了接纳自己外表不完美这件事，它是接纳万物的门票。,美国有句谚语，天使能够飞翔，是因为把自己看得很轻。,
