1、创业团队的组建与管理,主讲： 郑甫弘博士厦门博格管理咨询公司 总经理厦门经理学院 特聘教授,课程内容,一、 你的创业计划是否需要创业伙伴？ 二、 如何选择创业伙伴？ 三、 如何管理和发展创业团队？ 四、 讨论与对策：如何避免创业团队失败？,第一单元,你的创业计划是否需要创业伙伴？,创业家行为模式, 个人创业行为 家族创业行为 合伙创业行为 团队创业行为,赞成协作的理由,1、互补性的技能（内部/外部结合） 2、风险减少 3、精神支柱（创业是孤独的，管理新公司就象在布满香蕉皮的马路上行走一 样！） 4、合伙投资者（银行更愿意借钱给一群人！） 5、提高成功的可能性,反对协作的理由,1、所有权的稀释
2、2、可能的激烈冲突 3、职责上的不等 4、不利决策难以撤消,团队创业,美国20世纪60年代高成长企业的调查显示，其中83.3% 属于团队创业的形态，证明团队创业型企业的成长速度高于个人独自创业形态。,最近美国波士顿地区创业企业的调查也显示，成功的创业公司中有70%都属于团队创业的类型。 许多调查证明团队创业成功率要远远高于个人独自创业的成功率。,团队创业,在知识型创业的个案中，个人独自创业成功的比例已越来越低；,风险投资者通常不愿意考虑成长较缓慢的个人创业型的投资方案，他们普遍相信，虽然团队创业成功的几率未必高，但团队创业成功后所产生的回报价值一定相对较高。,团队因素被投资者列为重要的评估指标
3、。,组建团队 管理团队,团队创业,第二单元,如何选择创业伙伴？,创业者素质评量 创业资质契合度评量,创业伙伴的选择,本测试用于测量你是否有能力做一名创业者。 本测试由一系列陈述语句组成，请你根据自己的实际状况，选择最符合自己特征的描述。选择时请根据自己的第一印象，不要思虑太多。 本测试没有速度上的要求，但是请在5分钟以内完成所有的题目。 每个题目只有一个正确答案，请选择最符合自己实际状况的答案，然后填写到下面的答案填写处。 答案选择标准如下：A.非常符合 B.有点符合 C.无法确定 D.不太符合 E.很不符合如果对这个测试的规则已经明白，可以开始做题目。,测验指导语,请参照以下答案，对自己的选
4、择进行计分，计分方法很简单，分别地计算在你的答案中：选择A的数目（A） 选择B的数目（B）选择C的数目（C） 选择D的数目（D）选择E的数目（E） 接着按照下面的公式计算出原始分数：（R）R = A*5+B*4+C*3+D*2+E 最后，请按照下表所列的规则，根据你的原始分数（R），找出相应的排名值（P），比如你的原始分数（R）是73，那么下表对应的P值就是76。,测试结果,创业能力常模对照表,排名值（p）是一个百分数，对于p值的理解是这样的：假如你得到的p值是78，那就表明你的创业能力要比78%的人好，反过来也就是说，你的创业能力要比22%的人低，结果显示你在这方面的能力表现还算不错。获得p
5、值以后，请继续阅读后面的相关讨论。,资源 (Resources),成功创业者素质Risking模型,目标 (Goal),关系网络 (Network),想法 (Ideas),技能 (Skills),知识 (Knowledge),才智 (Intelligence),资源(Resources),含义：包括人力、物力和财力在内的一切能应用于创业中的有形或无形的力量。 最重要创业资源：好的项目、资金和人力资源。,资源新概念,中关村在线,想法(Ideas),创业设想应具市场价值，能在一定时期产生利润； 具现实可行性，能付诸实践； 应具新意，有创新，能抓住市场空间。,简单的反射行为方案,延伸方案,突破性/无
6、穷方案,突破性/无穷方案,突破性/无穷方案,好的创业方案怎么来,创造性方案,DELL,沙县小吃,技能(Skills),一定是实用的，可以是专业技能，如设计软件； 包括管理技能和行动能力等； 技能互补：“谁领导世界一流的科学家？”,BOSSWAY 博格,管理常识：如何剥洋葱？,知识(Knowledge),行业知识和专业知识； 创业必需的商业、法律、财务等知识； 创业者的眼界和思考领域。,才智(Intelligence),聪明或单一的智商； 智商+情商； 创业者观察世界、分析问题、思考问题和解决问题的能力。,关系网络(Network),搞关系、走后门； 创业者需要良好的人际亲和力和关系网络，包括合
7、作者、服务对象、新闻媒体甚至竞争对手； 善用资源：意味着个人能调动的资源的深度和广度。,目标(Goal),目标三层次：Vision Objective Goal 创业方向和目标必须明确，并作出准确的市场定位，集中精力和资源朝着特定目标前进； 认准了目标，执着于目标； 葛罗夫：“只有偏执狂才能成功！”,创业家的三大支柱,创业家,创新精神,敬业精神,合作精神,CAP创业伙伴资质契合度评量 (Corresponding Assessment of Partner-Competencies),CAP评量的含义：创业机会与创业者、创业伙伴之间的契合程度或相互搭配程度； 选择创业伙伴的评估工具。,伙伴心智
8、,压力承受度,失败底线,风险承受度,目标契合度,个人风格,人格支持度,事业相关度,事业坦诚度,机会成本,伙伴心智,压力承受度,失败底线,风险承受度,目标契合度,个人风格,人格支持度,事业相关度,事业坦诚度,机会成本,伙伴心智,压力承受度,失败底线,风险承受度,目标契合度,个人风格,人格支持度,事业相关度,事业坦诚度,机会成本,1、个人风格,了解自己的主导特质和非主导特质，会更知道创业伙伴对自己的看法；,了解创业伙伴的主导特质和非主导特质，可用对方容易接纳的方式沟通或处理事情，提高效率；,个人偏好：与新企业的内容和运作方式是否相适应，如工作地点、时间和工作氛围等。,2、人格支持度,做人处世原则：
9、是否诚信、正直、不自 私、公正公平等,是否关注内部争权夺利。,在业界的良好声誉；,3、伙伴心智,个人英雄主义；,集体智慧观。,共同进退；合作观；,4、目标契合度,创业伙伴的创业动机审核；,判断他为创业活动付出代价的意愿度； 创业机会与个人目标的契合度愈高，创业成功率业愈高。,5、机会成本,创业伙伴参与创业活动需放弃什么？,判断他在创业活动中得是什么？失有哪些？ 创业机会与个人生涯规划是否符合？,6、失败底线,创业伙伴参与创业活动是否理性？抑或孤注一掷、铤而走险？,判断在创业活动中最后的“青山”？ 能否东山再起？,7、风险承受度,成就风险,声誉风险 财富风险,风险承受度太高，企业容易陷入赌的险境
10、； 风险承受度太低，决策保守失去创新机会。,8、压力负荷度,心理素质,工作强度承受力 大工作量承受力,坚韧商,9、事业坦诚度,不否认自己的缺失,不掩饰问题 不推委责任,理性坦诚面对质疑,10、事业相关度,行业相关经验与了解程度,专业背景与专业能力,第三单元,如何管理和发展创业团队？,SAT创业团队资质评量 (Start-ups Assessment of Teamwork-Competencies),SAT评量的含义：是以创业团队运作水平为基准的创业团队综合资质的评量； 评量成功创业团队12项特征性基准的运作能力； 是组建和管理创业团队的评量工具。,团队贡献度,创造增值,绩效机制,利益机制,股
11、权配置,能力互补,凝聚强度,承诺跨度,回报承受跨度,经营原则,有效战略,共同价值观,团队贡献度,创造增值,绩效机制,利益机制,股权配置,能力互补,凝聚强度,承诺跨度,回报承受跨度,经营原则,有效战略,共同价值观,团队贡献度,创造增值,绩效机制,利益机制,股权配置,能力互补,凝聚强度,承诺跨度,回报承受跨度,经营原则,有效战略,共同价值观,1、有效战略,创业团队不仅能抓住短期机遇，更重要的是考虑了长期战略；,对战略目标达成了充分的共识,战略有效性的四个检测标准,1、公司战略能否为企业提供明确的发展方向？2、战略能否使企业盈利，并扩大到设想的规模？3、战略能否满足企业持续增长的需要？4、我能实施战
12、略吗？,2、经营原则,顾客观,质量观 员工观,诚信观,3、共同价值观,实现战略目标的共同行为准则,企业文化,4、凝聚强度,团队的一体感，成败是整体承担而非个人；,对外一致的形象并维护共同形象； 给员工的显示的坚强凝聚的经营团队形象。,公开合理分享经营成果,5、团队贡献度,没有个人英雄主义；,团队成员的价值表现在其对团队整体价值的 贡献； 团队利益个人利益,6、承诺跨度,对创业成功有长期承诺;,不会因一时利益或困难而退出创业群体; 同意将股份集中管理;,特殊情况提前退出团队者,承诺以原始价值将股权出售给创业团队其他成员.,7、回报承受跨度,创业成员愿意牺牲短期利益换取长期成果；,不计较眼前的薪资
13、、福利、津贴； 很高的成功忍耐度。,8、股权配置合理度,不是平均主义，但透明和公平；,以创造价值和贡献度为基准。,9、利益机制,创业过程中具有显著贡献的成员，应有弹性的利益分配机制；,尽可能避免贡献与报酬不一致的不公平现象； 有效的做法：创立企业时可以保留10%盈余或股权用来奖赏创业过程中有显著贡献的创业成员。,10、绩效机制,经营绩效理念,员工分享理念 绩效激励机制,11、能力互补性,思维方式互补,成员风格互补 专业技能互补,创业角色互补,12、创造增值,只有创造增值才能创业成功；,利益投入原则； 所有人的工作都要创造增值。,创业团队的外部成员（虚拟伙伴）,1、律师2、执业会计师3、商业与管
14、理顾问4、营销顾问5、计算机顾问6、保险代理7、核心技术专家8、政府教练,第四单元,讨论与对策：如何避免创业团队失败？,创业团队组建与管理若干问题,创业团队成员股份分配模式-三个火枪手-50/50合伙制 “诱捕器”团队 “新星成员”与“创始成员”的关系 “引入掠夺者”,三个火枪手,情景：三个朋友创建一家企业，他们完全平等地分配所有权，拿相等的薪水，并打算通过“全体意见”作决策。其中一个人可能年纪最大勉强成为董事长。 缺点：1、公司及领导，没有对企业的成败负最终责；2、当意见不合，却无人来解决僵局；3、董事长总不可避免地认为自己“有一点超平等”，其他人会讨厌这一点 解决办法：1、从一开始就挑选一名领导，并把该人真正当作领导对待；2、他应拥有最大的股份和最高的薪金，而有的人不得不停留在次级地位。,什么是“诱捕器”团队,情景：几个Top Engineer 在地下室花了大半年的时间来研发一种极其惊人也会让世界震惊的产品。他们创造了一种“更好的诱捕器”，却没有打入市场的通道。团队中没有人把技术商业化。解决方法：1、明确产品定义2、团队中至少有一人以前从事过 这方面的工作。,杰出创业家的三种角色,强势的企业领导人,亲密的创业伙伴,公开的大家长,
