1、1,专题二：,复旦大学企业发展与管理创新研究中心 2005年6月,中信特钢集团 组织架构设计与职能定位方案,报告提纲,一、企业集团组织架构设计的理论模型 二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析 三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路 四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择 五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项,2005年7月,2,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,报告提纲,一、企业集团组织架构设计的理论模型 二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析 三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路 四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择 五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项,2005年7月,
2、3,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,一、企业集团组织架构设计的理论模型,组织架构是组织内部各构成部分之间所确立的关系形式，通过组织架构对组织内部进行分工，分配任务，形成上下左右的部门联系以及上下的职位结构； 企业组织架构是否合理科学，直接影响到企业的运行效率。,2005年7月,4,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,一、企业集团组织架构设计的理论模型,一般企业组织架构的基本类型有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制结构、事业部制、超事业部制等； 与一般企业不完全相同，企业集团是多法人的联合体，集团组织架构要考虑到对集团内部公司或企业的协调与控制等。,2005年7月,5,复旦大学企业发展与管
3、理创新研究中心,一、企业集团组织架构设计的理论模型,随着企业集团的不断发展，目前企业集团组织架构归纳起来有两大类型集团公司共三种组织架构的理论模型：,2005年7月,6,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,一、企业集团组织架构设计的理论模型,（一）资本型集团公司的H型集团组织架构（二）混合型集团公司的M型集团组织架构（三）混合型集团公司的U型集团组织架构,2005年7月,7,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,一、企业集团组织架构设计的理论模型,（一）资本型集团公司的H型集团组织架构,2005年7月,8,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,（一）资本型集团公司的H型集团组织架构,基本思想： 资
4、本型集团公司中，集团与下属的子公司为资本纽带联系，对子公司体现的主要是出资功能，对子公司实行对外投资、监督投资的使用、调整对外投资结构，以实现资本收益的最大化； 从总体上看，采取控股型（H型）组织架构； 设计要点： 集团主要履行投资监管和存量资本结构的调整等基本职能，其部门设置主要为投资部、融资部、审计部、资本交易部等，如下页示意图,2005年7月,9,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,图1：资本型集团公司组织架构示意图,（一）资本型集团公司的H型集团组织架构,2005年7月,10,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,（一）资本型集团公司的H型集团组织架构,适用条件： 一般为大型企业集团；
5、各业务单元相对独立性比较强； 优点： 能用较小的资本控制较大的资源； 便于集团资产重组，调整投资结构 风险分散，集团整体风险较小,2005年7月,11,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,（一）资本型集团公司的H型集团组织架构,缺点： 决策环节较多，不利于集团集中配置资源的权威和能力,快速反应能力和产业聚集效应不强； 易形成分立局面,削弱整个集团的控制能力,造成管理冲突和市场冲突； 各控股子公司有自己的支持功能,不可避免地造成组织机构重复,管理成本高； 存在母子公司双重纳税问题，同时各子公司纳税分散，不能因为一方亏损为另一方所抵减；,2005年7月,12,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,一
6、、企业集团组织架构设计的理论模型,（二）混合型集团公司的M型集团组织架构,2005年7月,13,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,（二）混合型集团公司的M型集团组织架构,基本思想： 混合型集团公司为实体型企业集团，有两种类型，包括分权型和集权型 其中分权型的集团公司由三层企业构成，核心层企业包括母公司和事业部，紧密层为集团的控股子公司，半紧密层为集团直接或间接的参股子公司； 从总体上看，采取事业部制（M型）组织架构；集团保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、经营中心、管理协调中心；,2005年7月,14,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,（二）混合型集团公司的M
7、型集团组织架构,设计要点： 集团的基本职能是制定整个集团的战略计划，监督子公司业绩，为控股子公司制定战略发展方向，为其它子公司制定具体的战略计划，并提供支持功能和公共服务； 部门设置主要为战略发展部、投资部、融资部、财务部、审计部、资本交易部等，如下页示意图 适用条件： 一般为多品种、多业务产业的大中型集团公司,2005年7月,15,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,图2：混合型集团公司的M型组织架构示意图,（二）混合型集团公司的M型集团组织架构,2005年7月,16,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,优点： 兼顾了集团二级单元业务（事业部、控股子公司和参股子公司）之间发展的不平衡； 结合
8、使用集权与分权,提高了集团整体的管理效率和管理的有效性； 能充分调动子公司的积极性、创造性； 对子公司考核明确； 集团和事业部统一纳税，部分避免了双重纳税；,（二）混合型集团公司的M型集团组织架构,2005年7月,17,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,缺点： 分权程度很难把握，有可能造成管理失控； 同样造成了管理机构重叠，管理人员和管理成本增加； 各事业部作为利润中心，容易从本部门利益出发，造成集团整体利益难以有效实现；,（二）混合型集团公司的M型集团组织架构,2005年7月,18,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,一、企业集团组织架构设计的理论模型,（三）混合型集团公司的U型集团组织架
9、构,2005年7月,19,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,（二）混合型集团公司的U型集团组织架构,基本思想： 混合型集团公司的另一种类型就是集权型 其中集权型的集团公司也由三层企业构成，不同于分权型的是核心层企业包括母公司和生产型部门，实现统一经营、两级核算、共负盈亏； 集权型集团公司组织架构总体上看，是采取直线职能制（U型）组织架构； 下属二级业务单位一般不设立专门的职能部门；,2005年7月,20,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,（二）混合型集团公司的U型集团组织架构,设计要点： 集团以一套强有力的支持功能系统, 管理下属业务单元；集团总部制定整个集团的战略计划和各个业务单元具体的
10、战略计划,拥有集团公共服务部门,各个业务单元的管理职能大部分由集团完成； 部门设置主要为战略发展部、投资部、融资部、采购部、销售中心、研发中心、财务部、审计部等，如下页示意图 适用条件： 业务和产品单一，规模较小的企业集团,2005年7月,21,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,图3：混合型集团公司的U型组织架构示意图,（二）混合型集团公司的U型集团组织架构,2005年7月,22,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,优点： 决策迅速，提高了集团管理效率； 命令统一，便于为集团整体利益统一行动； 机构简单，节约了管理人员和管理成本； 集团和分厂统一纳税，避免了双重纳税；,（二）混合型集团公司的
11、U型集团组织架构,2005年7月,23,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,缺点： 权力过于集中在集团最高层，下属二级单位缺乏必要的自主权； 信息传递路线较长，易导致集团最高层对市场反应迟缓； 集团高层日常经营性事务繁忙，不利于高层管理者从战略角度考虑集团发展，不适合规模较大的集团； 各职能部门之间的横向协调关系较差，容易出现脱节和矛盾；,（二）混合型集团公司的U型集团组织架构,2005年7月,24,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,报告提纲,一、企业集团组织架构设计的理论模型 二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析 三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路 四、中信特钢集团组织架构方案设
12、计及选择 五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项,2005年7月,25,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析,1、国家法律和政策环境 国家关于外资企业成立集团的相关法律在一定程度上制约了集团的组建； 国家关于外资企业投资审批的相关政策造成了目前法律意义上多家公司的现状； 国家在税收上的优惠政策对不同的集团组织形式将产生一定的影响； 国家鼓励特钢行业的联合重组；,2005年7月,26,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析,2、特种钢产业特点 特钢产业的特点是专业化强，市场辐射面窄；产业发展的基本态势是向集约化、高
13、技术化以及产品成本降低方向发展； 国际上特钢行业的成功经验是向集团化、专业化、集约化方向发展；通过调整和联合，企业间优势互补，组建有规模、有竞争力的企业集团。,2005年7月,27,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析,3、特钢行业战略格局 国际上目前主要的优特钢生产和消费国家主要集中在欧盟、北美和东亚等地，其中日本和美国是世界上最大的特钢生产和消费国； 国外特钢企业一般实现专业化生产，产品有所分工，具有各自的特色和专长，多生产高附加值的高端产品，竞争力强，对国内特钢企业有较大的竞争压力； 目前国内辽宁特钢集团、东北特钢集团先后成立，通过规模化生产，降
14、低成本，也形成了一定的实力；,2005年7月,28,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析,4、特钢市场形势 根据国际特殊钢发展规律，国内特殊钢生产将进入到一个高速发展的时代； 随着中国“入世”，国内高新技术产业发展速度的加快，特殊钢将有较大的发展空间； 就目前国内特殊钢而言，中低档特钢产品已供大于求，产品成本和价格是竞争的关键要素；高附加值的高档特钢尚不能满足市场，但只有大中型特钢集团才有实力开发；,2005年7月,29,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析,5、企业发展现状 兴澄品牌国内领先，由于受生产能力的
15、限制，在特钢需求旺盛的这些年，兴澄的供货量满足不了客户的需求，存在扩大产能的客观需求； 品种规格不全，缺乏大规格的产品，与大冶等特钢企业联合后，可以通过有效的产品分工合作，实现品种规格齐全的产品线；,2005年7月,30,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析,6、中信特钢板块发展战略 中信目前已经收购了大冶特钢，还将收购石钢等企业，从而形成中信特钢板块，集团的组织架构必须服从于并支持这个发展战略； 集团规模的扩大，也要求集团对下属子公司进行有效的管理、协调和控制，这就需要在组织结构上予以保证； 未来集团可能引入战略合作者或整体上市，这在组织架构设计中也
16、要考虑到。,2005年7月,31,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,报告提纲,一、企业集团组织架构设计的理论模型 二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析 三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路 四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择 五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项,2005年7月,32,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,（一）指导思想,中信特钢集团的组织架构设计应从集团发展的长远利益出发，将集权和分权相结合，既能充分发挥下属各成员企业的优势，又能充分利用各成员企业分工合作产生的规模经济和协同效应，从而提高集团的整体实力。,2005年7月,
17、33,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,（二）设计原则 在集团组织架构设计中，具体组织形式的选择、机构的设置应根据集团战略的要求、工作任务的需要、环境的变化而定，设计时应遵循以下基本原则：,2005年7月,34,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,1、以集团战略为导向 中信特钢集团的组织结构设计必须以集团战略为先导，战略是决定公司架构的主要因素，组织结构必须满足中信特钢集团未来发展的需要；,2005年7月,35,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,2、正确处理集团内部集权与
18、分权的关系 集权和分权是所有企业集团组织架构设计所必须解决的中心问题，对于中信特钢集团的组织结构设计也不例外，如果在组建中信特钢集团时不能有效的解决这一矛盾，不仅会影响到集团管理效率的提高，而且会影响到集团内部关系的协调及集团整体优势的发挥；,2005年7月,36,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,3、以集团整体效益为中心 企业集团组织架构设计是为了提高集团的整体效益，中信特钢集团的组建不是几个特钢企业的简单合并，而是要通过集团组织机构的运行，实现在不同特钢企业中的专业分工效应和协同效应，从而使集团整体效益得到放大；,2005年7月,37,复旦大学企业
19、发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,4、实质重于形式 法律规定是涉及集团组织结构时的外生变量，而非内生变量；在设计组织结构时应以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则，建立实质性的管理组织结构，最后将管理组织结构融入现行法律构架的框架中，保证实质和形式的一致性。,2005年7月,38,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,5、坚持分工协作原则 集团组织架构的设计必须在各级组织机构之间体现出有效的分工协作关系，一方面能保证集团管理的专业化程度和工作效率，明确相应的职责；另一方面保证集团各级组织在分工基础上的协作，从而提高集团的经济
20、效益和管理效率；,2005年7月,39,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,6、做到精简和管理跨度的统一 集团的组织架构一方面要满足组织机构精简的要求，不设置不必要的管理层次和机构；另一方面要考虑管理跨度问题，管理层次和机构的设置要符合企业集团各级管理层的有效管理要求；,2005年7月,40,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路,7、坚持组织架构的柔性 要避免企业集团成为笨重的“大象”，必须保持集团组织架构的柔性和开放性；影响中信特钢集团组织的各项因素都在不断变动，因而必须使集团组织结构能根据内外部环境的变化, 适时
21、地、柔性地调整集团组织结构 ；,2005年7月,41,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,报告提纲,一、企业集团组织架构设计的理论模型 二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析 三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路 四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择 五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项,2005年7月,42,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择,根据中信特钢集团组织设计的基本思路，考虑到相关影响因素，按照专题一“中信特钢集团总体定位方案”确定的集团总体定位目标方案，可以确定其组织架构的目标方案为：目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年
22、7月,43,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择,同时，根据 “中信特钢集团总体定位方案”确定的三个集团总体定位的过渡方案，可以确定对应的组织架构过渡方案分别为：方案一：产业控股型集团H1型组织架构 方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构 方案三：混合型集团U型组织架构,2005年7月,44,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择,在组织架构的设计中，将根据集团总部的集分权程度，即集团总部支持性职能和服务性职能的集中程度，来设计集团总部的架构,是指集团为各成员单位运行提供的服务职能，主要提供与生产相关度较高的公
23、共服务；,是指支撑总部战略目标实施的运作职能，是整个集团的基础职能部分；,服务性职能,支持性职能,2005年7月,45,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择,下面将分别设计集团组织架构的目标方案和三个过渡方案，其共同的分析框架如下：,方 案 设 计 要 点,组 织 架 构 图,优点,缺点,职 能 定 位,评,价,说明：在本中期报告中，这些方案的设计都是要点，在中期报告确定具体方案后将进一步详细设计。,2005年7月,46,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,1、方案要点： 建立实体管理型集团，重大决策由集团总部作出，并制定相应经营管理政策，统一安排经营目标
24、，统一的监督与方针政策的控制，统一的总体规划与设计；各事业部一般不具有独立法人资格，进行分散管理、独立经营、自负盈亏，使决策集中，权力分散。 因此这是一种分权与集权结合型的集团组织架构模型,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,47,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,该方案中集团组织机构的主要职能定位为：,集中的支持性职能 部分服务性职能,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,48,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,融资部,总裁,投资部,石家庄事业部,兴澄事业部,大冶事业部,董事会,战略发展部,研发中心,财务部,审计部,采购部,营销中心,信息中心,总裁办,人
25、力资源部,2、M型组织架构图,支持性职能,服务性职能,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,49,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,总裁办,协助总裁管理集团公司事务、负责集团公司对外整体形象策划宣传以及其他行政事务；,投资部,为集团投资决策提供参考，对外进行实物和证券等投资，对集团成员企业进行投资管理与监督；,融资部,进行融资成本分析，根据集团资金安排统一筹措所需资金，委托下属事业部筹措资金；,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,50,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,战略发展部,制定整个集团
26、战略规划、确定各事业部发展方向，制定集团重大技改项目和工程项目发展规划；,人力资源部,负责集团总部的人力资源管理，负责各事业部高层的人事管理，指导监督各事业部人力资源管理；,研发中心,规范质量技术标准，承担重点产品的开发，推进集团内部的科技进步，推进新工艺新技术的应用；,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,51,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,财务部,负责集团总部的会计、财务管理，向各个事业部委派财务人员，监督各事业部的资金管理；,审计部,监督集团的投资状况，监督各事业部的资本保全和运营状况，维护整个集团所属资本安全；,营销中心,负责集团整
27、体营销和品牌建设，负责各事业部主要产品的销售和生产协调，进行市场分析；,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,52,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,信息中心,协调各事业部的信息化建设，负责在整个集团内建立统一的信息化平台，为集团提供信息支持；,采购部,负责整个集团的大宗原、辅材料的采购；,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,53,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点： 集团成立营销中心，有利于集团整体形象和品牌的建设，有利于集团主要产品的统一营销和市场开拓，防止各事业部相同产品在市场上的恶性竞争；
28、,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,54,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,4、方案评价： 优点： 形成实体型集团，能使成员企业在集团统一规划下协调经营，有利于发挥集团优势； 有利于成员企业规模化生产，形成成本优势； 有利于集团集中资源统一研发，建立起富有竞争力的产品优势和技术优势； 各事业部有独立经营的积极性； 进行税收筹划能使集团整体税收降低；,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,55,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,缺点： 需要在中信泰富之下，各成员企业之上成立集团总部，改革力度较大； 如果分工协调不完善，各成员企业之间仍然存在市场竞争； 集团
29、内部各成员企业间的横向协调不够；,目标方案：实体管理型集团M型组织架构,2005年7月,56,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,过渡方案一：产业控股型集团H1型组织架构,1、方案要点： 组建产业控股型集团，集团总部对成员企业主要进行投融资运作，目的是为了获得投资回报； 最高层机构只有投资决策功能，没有统一管理的职能；各成员企业独立经营、独立核算、自负盈亏； 这是一种分权型的集团组织架构模型。,2005年7月,57,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,投融资,财务审计等,资本经营,集团总部 主要职能,战略协调,配合集团的投资功能，集团总部组织机构的主要职能定位为：,主要为支持性职能，基本没有服
30、务性职能,过渡方案一：产业控股型集团H1型组织架构,2005年7月,58,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,2、H1型组织架构图,融资部,审计部,总裁,投资部,参股子公司,控股子公司,资本交易部,控股子公司,董事会,战略发展部,总裁办,过渡方案一：产业控股型集团H1型组织架构,2005年7月,59,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,总裁办,协助总裁管理集团公司事务、负责集团公司对外整体形象策划宣传以及其他行政事务；,投资部,为集团投资决策提供参考，对外进行实物和证券等投资，对集团成员企业进行投资管理与监督；,融资部,进行融资成本分析，根据集团资金安排统一筹措
31、集团经营发展所需资金；,过渡方案一：产业控股型集团H1型组织架构,2005年7月,60,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,战略发展部,制定整个集团公司战略规划、确定投资发展方向，为集团战略性决策提供支持；,资本交易部,负责兼并收购事务，负责涉及所属成员企业的产权交易；,审计部,监督集团投融资状况，监督子公司资本的保全和运营状况，维护集团资本安全；,过渡方案一：产业控股型集团H1型组织架构,2005年7月,61,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,4、方案评价： 优点： 集团管理机构简单，管理成本较低； 便于集团进行资产重组，调整投资结构； 有利于资金在成员企业
32、中的统一调配，有利于战略层面的协调； 有利于未来中信钢铁板块的进一步扩大。,过渡方案一：产业控股型集团H1型组织架构,2005年7月,62,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,缺点： 不利于集团的长远发展和核心竞争力的建立； 较难体现集团的整体优势，许多资源在集团内部调配比较困难； 难以形成专业化分工，规模优势和协同效应难以发挥，难以实现低成本优势； 产品冲突和市场竞争仍然存在，集团难以实现整体对外“作战”。,过渡方案一：产业控股型集团H1型组织架构,2005年7月,63,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,1、方案要点 组建产业控股型集团，同时为了集团发挥整体优势，在内部管理中子公司采用限制
33、性法人，并且组织架构做一定调整，采用H2型组织架构，即变形的产业控股型集团； 不需要在法律上改变各子公司的独立法人资格，但在实质上集团管理较集中； 主要通过各种协议来实现，如代购代销合同。,过渡方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构,2005年7月,64,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,配合特钢管理事业部的资产管理功能，组织机构的主要职能定位为：,主要为支持性职能，有较少的服务性职能,过渡方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构,2005年7月,65,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,2、H2型组织架构图,过渡方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构,2005年
34、7月,66,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,过渡方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构,总裁办,协助总裁管理集团公司事务、负责集团公司对外整体形象策划宣传以及其他行政事务；,投资部,为集团投资决策提供参考，对外进行实物和证券等投资，对集团成员企业进行投资管理与监督；,融资部,进行融资成本分析，根据集团资金安排统一筹措集团经营发展所需资金；,2005年7月,67,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,战略发展部,制定整个集团的战略规划、确定投资发展方向，指导和协调各成员企业的战略规划制定；,资本交易部,负责集团的兼并收购
35、事务，负责涉及所属成员企业的产权交易；,过渡方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构,财务部,负责集团总部的财务管理，进行整体运行状况财务分析，指导和监督各成员单位的财务管理；,2005年7月,68,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,审计部,监督集团的投资状况，监督子公司资本的保全和运营状况，维护集团所属资本安全；,过渡方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构,采购部,负责整个集团的大宗原、辅材料的采购；,销售公司,负责市场信息收集与分析，通过与成员单位签订代销协议等形式进行整个集团主要产品的整体营销与销售，协调各成员单位的生产；,2005年7
36、月,69,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,4、方案评价： 优点： 在法律上不改变各成员企业的独立法人资格，有利于它们在当地保持良好的发展环境； 在实质上集团总部收上了成员企业的部分权限，有利于集团发挥整体优势，协调发展； 管理机构较简单，管理成本较低； 便于集团进行资产重组，调整投资结构；,过渡方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构,2005年7月,70,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,缺点： 如果各子公司股权结构不一致，子公司采取限制性法人形式可能会遭到小股东的反对； 对集团总部的管理协调能力较强，需要有对特钢产业和特钢企业了解的高级管理人才； 仍有资源在所属成员企业之间调
37、配困难； 由于没有法律上的承认，集团内部关系不稳定，只能作为过渡模式；,过渡方案二：产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构,2005年7月,71,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,1、方案要点： 集团下既有生产型单位，也有控股子公司，形成混合型集团，下属核心企业采取限制性法人，甚至取消独立法人资格，作为分公司或分厂进行生产管理； 重大决策和主要经营决策均由集团最高层机构作出，整个集团形成一个经济实体，以便集中意志，统一政策与管理； 因此这是一种集权型的集团组织架构模型；,2005年7月,72,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,配合U型组织架构的集中管理
38、功能，主要职能定位为：,主要职能,投融资,战略规划,人力资源,技术研发,采购,销售,生产协调,财务,审计,集中的支持性职能 集中的服务性职能,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,2005年7月,73,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,融资部,总裁,投资部,控股子公司,分公司/分厂,分公司/分厂,董事会,战略发展部,研发中心,财务部,审计部,采购部,销售公司,信息中心,总裁办,人力资源部,2、U型组织架构图,市场部,支持性职能,服务性职能,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,2005年7月,74,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,总裁办,协助总裁管理集团公司事
39、务、负责集团公司对外整体形象策划宣传以及其他行政事务；,投资部,为集团投资决策提供参考，对外进行实物和证券等投资；,融资部,进行融资成本分析，根据集团资金安排统一筹措集团经营发展所需资金；,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,2005年7月,75,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,战略发展部,制定整个集团公司战略规划、确定投资发展方向，制定集团重大技改项目和工程项目；,人力资源部,负责整个集团的劳动、人事、薪酬激励、绩效考核等工作，为集团发展提供人力资源支持；,研发中心,规范质量技术标准，承担产品和工艺的开发，推进新工艺新技术的应用；,过渡方案三：混合型集团U
40、型组织架构,2005年7月,76,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,财务部,负责整个集团的会计、财务管理和资产管理工作，向各个分公司委派财务人员，统一管理资金；,审计部,监督集团的投资状况，监督分公司或分厂的资本保全和运营状况，维护集团所属资本安全；,市场部,负责市场分析，进行产品信息、客户信息的收集和研究，协调各分公司或分厂的销售；,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,2005年7月,77,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点：,信息中心,负责在整个集团内建立统一的信息化平台，为集团提供信息化支持；,采购部,负责整个集团的大宗原、
41、辅材料的采购；,销售公司,负责集团主要产品在国内外的营销与销售，为制定主要产品销售价格提供支持；,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,2005年7月,78,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,3、该方案的主要职能设计要点： 由于作为U型组织结构，集团进行统一管理，销售同样应该集中在集团，成立销售公司进行统一销售 统一对外营销，有利于更好的服务客户； 有利于各分公司协调生产，实现专业化分工； 销售公司作为利润中心，责任明确，考核激励容易； 集团可利用内部销售转移价格实现集团整体税收的最优惠； 考虑到销售工作繁忙，容易忽略对市场的分析，故成立市场部以弥补；,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,20
42、05年7月,79,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,4、方案评价： 优点： 真正形成实体型集团，在集团内实现一体化经营，有利于发挥集团整体优势； 容易将资源在集团内部进行统一调配，从而有利于增强集团的整体竞争力； 集团管理机构具有绝对的权威，有利于各成员单位实现真正的产品和市场分工，避免不必要竞争； 采取行政命令，故采购、生产、销售更加容易协调；,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,2005年7月,80,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,缺点： 需要配合股权重组，改革力度大； 组织机构和人员调整的幅度都很大； 各成员单位的积极性都到一定限制；,过渡方案三：混合型集团U型组织架构,2005年
43、7月,81,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,我们的建议,现行模式,过渡模式,目标模式,中信泰富 控股经营,产业控股+ 限制性法人型集团 H2型组织架构,实体管理型集团 M型组织架构,2005年7月,82,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,选择依据： 从国际上特钢集团的组织模式演变过程来看，以“协调发展，独立经营”为特征的控股型钢铁集团经营的不太成功；而以事业部制组织架构的实体管理型模式成为了发展的趋势； 统一领导，协调经营有利于特钢集团提高协同效率，进行有效分工，发挥整体优势； 因此，中信特钢集团组织架构目标方案应事业部制（M型）组织架构,我们的建议,2005年7月,83,复旦大学企业发
44、展与管理创新研究中心,目前中信泰富控股兴澄特钢和大冶特钢，基本采取类似于 “协调发展，独立经营”的控股型模式，兴澄和大冶之间有一定的协调，如采购开始一定程度的集中，但在整体经营上主要以独立经营为主； 大冶被中信泰富收购的时间不长，管理模式还在调整中，企业文化与兴澄的企业文化还不一致，因此不宜于在经营上完全合并；同时兴澄和大冶的股权结构有差异，进行股权调整还需要时间； 中信泰富还准备进一步收购特钢企业，如石钢； 因此，中信特钢集团无法直接组建成目标模式，必须逐渐过渡；,我们的建议,2005年7月,84,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,从职能上说，如果集团要发挥整体优势，集团就必须能制定集团整
45、体战略规划，制定经营管理政策，统一安排经营目标，对成员企业进行财务控制等； 各成员企业同为特钢企业，原辅材料大多相似，因此可以把大宗原辅材料的采购由集团统一进行；为了更好的服务客户，同时各成员企业间进行专业化分工，有必要把销售职能集中到集团总部； 但在目前环境下，各地的子公司无法取消独立法人资格，因此子公司必须采取限制性法人形式； 故此，在向目标模式过渡中，建议采取产业控股+限制性法人型集团H2型组织架构。,我们的建议,2005年7月,85,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,报告提纲,一、企业集团组织架构设计的理论模型 二、中信特钢集团组织架构设计的影响因素分析 三、中信特钢集团组织架构设计的基本思路 四、中信特钢集团组织架构方案设计及选择 五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项,2005年7月,86,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,1、实现过渡模式应注意的事项 2、过渡模式运作中应注意的事项 3、实现目标模式应注意的事项 4、目标模式运作中应注意的事项说明：由于目标方案和过渡方案还没有确定，这部分内容将在中期报告后进行深化和论述。,五、中信特钢集团组织架构设计的注意事项,2005年7月,87,复旦大学企业发展与管理创新研究中心,88,欢迎就具体问题进行讨论！谢谢大家！,
