1、YYY（中国）,2013年01月21日,RAISEWIN-20130121 机密文件，仅供客户使用，严禁翻印,XXX股份有限公司组织机构优化设计报告 （方案沟通稿）,目 录,4. XXX部门职能说明及岗位配置,2. XXX组织机构优化方案及路径,1. XXX组织机构现状分析,3. XXX组织机构优化方案说明,5. XXX组织机构优化设计总结,2.1 行业标杆研判,2.2 XXX组织优化路径,3.1 组织机构现状梳理,3.2 组织机构优化方案,XXX历经二十余年的发展，现正由成长向成熟阶段过渡，组织机构也应根据内外部环境变化做相应的调整，不断规范内部管理、理清责权关系、强化组织功能，促使企业更快
2、更好的发展。,根据YYY项目组调研分析，我们认为XXX的组织架构不太适应未来的发展。YYY项目组将在系统分析诊断的基础上，从组织结构的四个关键维度分析XXX组织架构存在的问题。,据访谈调研，XXX组织结构反映出的问题主要体现在以下几个方面：,组织结构 主要问题,1,2,3,4,职能结构： 市场营销职能缺失，有销售无营销，仅凭业务人员单打独斗闯市场，没有市场调研和营销策划等职能做支撑； 人力资源主要是事务性工作，人力资源规划、招聘、培训、薪酬绩效、员工职业发展等战略支持性管理职能未发挥出来； 战略管理、预算管理、客户管理等职能缺失； 流程管理、制度管理等职能履行不到位； ,层次结构： 存在多头领
3、导和越级指挥的现象； 组织层级设置上，有些适宜扁平化却多设层级，增加了信息中转环节，一定程度上降低了决策效率； ,部门结构： 主要体现在部门设置不够合理： 售后服务部仅一人却单设部门； 企管部职能不充实，未发挥其效用； ,职权结构： 责任和权利不匹配，加大了管理人员内部管理的难度； 由于责权利不匹配，往往会出现多干多错少干少错的现象，一定程度上影响了工作积极性； ,另据中高层调查问卷显示，组织结构存在的突出问题主要是管理层次过多、责权利不匹配及部门岗位职责不清。,基于对XXX组织机构的现状分析和判断，YYY项目组拟通过组织机构优化设计帮助XXX逐步实现以下目标：,1,2,3,机构清晰，职责分明
4、,组织、流程与制度相结合,以效率促效益,部门职责清晰、合理，确保职能充分发挥 责任主体明确，强调责权利的匹配，提升员工工作积极性 管理层级和管理幅度适中，便于指挥、协调和控制，提高企业运行效率,规范高层决策机制 体现流程与制度的唯一性和严肃性，形成按制度和流程办事的习惯,通过责权利和流程制度的建设提高各部门自身效率和部门协作效率，促进各部门价值创造最大化,目 录,4. XXX部门职能说明及岗位配置,2. XXX组织机构优化方案及路径,1. XXX组织机构现状分析,3. XXX组织机构优化方案说明,5. XXX组织机构优化设计总结,2.1 行业标杆研判,2.2 XXX组织优化路径,3.1 组织机
5、构现状梳理,3.2 组织机构优化方案,2018/10/29,YYY项目组将充分考虑不同组织模式特点，汲取标杆企业优秀经验和做法，结合企业面临的内外部环境来选择适合XXX的组织设计方案。,不同类型组织结构的优缺点及适用性如何？,XXX的竞争对手和其它企业的组织体系，有什么地方可以值得借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地运用在XXX？,企业需要什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？,组织架构模式选择一：职能型组织结构,示意,总体而言，职能型组织结构更加侧重于：集中于现有的核心业务直线的，战略性和经营性的管理
6、所有的业务行为在职能方面集中资源 业务活动的差异性越大（产品/市场/客户），上述的管理优势越难实现。 职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化与发展，企业组织容易变得官僚化/松散化。,组织结构模式选择二：事业部组织结构,总部确定集团及各事业部业务定位及目标，并提供职能支持，事业部成为利润中心，在战略框架下制定规划并达成业绩。,示意,总体而言，事业部的组织结构侧重于：通过更大的自主权和清晰的目标来进行激励减轻最高管理层的负担清晰划分各个领域的职责根据各个事业部的特性来调整决策 事业部的自主权越大，对总体协调的要求越高以避免“离心”的倾向。,随着XXX未来产品和业务发展的多元化，以及企
7、业规模的不断做大做强，采用事业部制来设计企业的组织架构将成为一种必然。,职能型组织结构,事业部制组织结构,组织的目标导向,可操纵性/协调成本,决策流程的速度/质量,灵活性/适应性,社会效应,产品业绩目标很难在职能部门之间分配,高层协调能力要求较高 高层领导负担过重 需要很强的协调机制,决策过程中过多节点参与 高层过多的职责与工作量造成决策延误,良好的操作适应性 部门间的协调可能影响企业的判断准确度,形成企业认同感比较困难 中层管理人员难以形成创新机制,明确的事业部经营目标 职责界定明确 事业部的合理划分,缓解高层压力 易于管理,较少决策节点 缩短决策时间 全面考虑决策质量,卓越的战略适应性 局
8、部的组织结构调整的较强适应性 快速决策,管理层形成较强的认同感 较强的发展潜能 利于培育事业部管理者的企业家资质,标杆企业：中国一重成立生产和销售类事业部，通过加强矩阵管理和集团管控来实现企业的有效管理。,中国一重机械股份公司,党群部,公司办公室,营销事业部,国际市场部,生产计划部,质量保证部,计划财务部,企业发展部,人力资源部,装备部,信息技术部,物资采购部,技术中心,企业文化部,保卫部,安技环保部,监察部,审计部,离退休管理部,社会事务部,重型装备事业部,铸锻钢事业部,轧辊电站事业部,冶金工程事业部,海洋工程事业部,鞍山协作部,分子公司-12家,天津一重电气自动化,天津重型装备工程研究,能
9、源装备材料研究所,重型技术装备研究院,大连设计研究院,技术中心办公室,档案管理部,按照产业类别设立事业部,以市场为导向，销售为龙头，设立事业部,标杆企业：二重重装通过三个平台的建设，即职能管理平台、公共服务平台和技术平台，实现了对下属事业部和分子公司的有效管理。,二重集团（德阳）重型装备股份有限公司,管理部室,技术系统,事业部,子公司,公共服务平台,党政办公室,大型铸锻件数值模拟国家工程实验室,董事会办公室,战略与发展部,运行管理部部,人力资源部,市场本部,质量部,资产管理部,股份财务部,审计部,纪检监察部,法律事务部,环境与健康部,党群系统,技术中心,重型机械设计研究院,大型铸锻件研究所,工
10、艺研究所,重型压力容器与核电技术研究所,计量技术所,铸锻钢事业部,重型装备事业部,核电石化事业部,万路运业有限公司,万信工程设备有限责任公司,检测中心,动能分公司,物资采购部,武装保卫部,信息技术所,档案馆,标杆企业：中联重科管理模式三级跳,作为中国工程机械行业翘楚的中联重科，不断革新企业管理模式，有专家坦言，中联重科能够在强手辈出的竞争中脱颖而出，靠的是“软实力”管理模式。,第一跳：体质创新,创业之初，中联重科实行了“一院两制”的管理模式，突破了传统研究院行政式管理模式的束缚，率先启动企业化运作模式，将“科技产业化”与“产业科技化”作为发展的纲领。研制出的混凝土输送泵创造出的产值在当时一鸣惊
11、人。1996年中联重科开发出全国首创的全变频无级调速塔机，第一次实现与世界先进水平同 步。,第二跳：事业部制,按产品类别组团，形成多个专业化事业部，做强做精各类产品。通过全球并购，形成跨国事业部。事业部管控上，形成了清晰的点（CEO）、线（总部各职能管理线）、面（若干个经营单元）经营层次，“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。实施“四强一弱”的动态管理模式，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化总部营运职能，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位，实现责权对等。,第三跳：三维矩阵管理,2012年之后，中联重科推行新的管理模式：“以客户为一个中心，以人才和技术
12、为两个根本、三维矩阵式管理”。新的管理模式将通过变革组织机构，以实现管理的前移，通过变革营销模式，实现无缝覆盖;通过研发体系，实现市场理念的全程贯通;通过变革激励机制，实现市场挂钩、业绩 导向。,标杆企业在组织管理模式上的创新和突破，大大提升了企业的发展速度，YYY 项目组将注重吸取这些优秀企业的经验和做法，作为XXX组织优化的重要参考。,对通裕组织结构优化的启示,一、打基础。标杆企业组织管理基础相对较好，战略相对清晰，这为企业变革创造了很好的条件。现阶段，XXX在组织管理方面尚不成熟，组织暂不做大的调整，首先应注重夯实管理基础，实现管理的规范化，培养管理、销售、技术等核心人才。 二、谋发展。
13、在企业多元化战略和企业规模扩张的形势下，XXX可逐步施行事业部制，按照产品和产业类别成立不同的事业部，以市场为导向增强市场快速反应能力。,标杆企业的突出特点,徐州重工：围绕研发、采购、制造、营销四大业务和物资流、资金流、信息流、控制流四大流程实施营销服务导向的事业部变革。,中联重科：组织管理模式大胆创新，依据企业发展适时调整，从事业部制到三维矩阵管理，管理水平不断提升。同时注重“管家”式售后服务。,中国一重：强化矩阵管理和集团管控，按产业类别成立重型装备事业部,铸锻钢事业部,冶金工程事业部，同时打造营销事部。,二重重装：强化职能管理平台、公共服务平台、技术平台，实现对事业部和分子公司的管理和服
14、务。,组织功能不健全关联职能协同性差个别部门职能缺失、错位或被弱化组织中存在责权不对等的现象管理层次过多 ,通过对企业组织现状和未来发展的分析，YYY项目组认为XXX组织机构优化应分两步走，首先是夯实组织管理基础，其次是根据未来市场变化和企业发展要求对组织进行大的变革。,组织现状,企业发展,人员素质,XXX目前虽然没有清晰明确的发展战略及实现路径，但是总体来说是朝着业务多元化方向发展，随着公司投资兼并扩张，企业规模变化，需要考虑未来组织设置以匹配战略发展。 YYY项目组既考虑组织现实需要，在现有组织架构基础上进行小的调整，同时兼顾未来发展设计远期解决方案。,打基础 （优化方案1）,通过分析XX
15、X人力资源基础结构可以看出，公司管理层年龄结构偏大，学历结构尤其是员工学历构成偏低，员工整体专业素质和能力有待提升。尤其是关键人才较为缺失，如战略管理，投资管理，技术研发，营销管理及其他专业管理人才。高级管理人才的缺乏有可能成为企业发展的掣肘。,谋发展 （优化方案2）,目 录,4. XXX部门职能说明及岗位配置,2. XXX组织机构优化方案及路径,1. XXX组织机构现状分析,3. XXX组织机构优化方案说明,5. XXX组织机构优化设计总结,2.1 行业标杆研判,2.2 XXX组织优化路径,3.1 组织机构现状梳理,3.2 组织机构优化方案,基于组织设计理论基础、标杆企业特点，结合通裕面临的
16、内外部环境，YYY项目组以解决组织机构面临的突出问题为出发点，设计了组织机构优化方案一，该方案着力于解决以下五个方面的问题：,战略职能、市场管理、售后服务、人力资源规划等关键职能缺失或薄弱，部分部门职能发挥不充分 重要岗位人员的责、权、利不统一、不匹配 组织机构臃肿、庞杂，层级过多，部门制衡，系统效率低 研产销不能真正一体化而很好地面向市场 主要业务流程不规范，相关制度不健全，执行力不足,本次组织机构优化的五大重要举措,二、增设职能缺失部门；同时，在不影响整体部门职能发挥的情况下，进行部门适当精简。,一、增加缺失的关键职能、强化薄弱职能，如战略管理、投资管理、全面预算管理、组织与流程制度管理、
17、市场营销、客户管理、人力资源规划、培训、绩效管理职能。,三、清晰描述部门使命，合理划分管理权限、优化关键管理流程，明确各部门的分工与协作关系。,现有组织运行的突出问题,四、规范部门岗位设置和人员编制，完善岗位说明书，建立规范的岗位层级序列。,五、适度调整管理层级和管理幅度，降低沟通成本，提高沟通效率。,组织机构优化方案一以实现“部门职责清晰、管理层级和幅度适中、组织效率提升”为直接目标。,国内贸易部,国际贸易部,综合管理部,人力资源部,制造部,能源环保安监部,设备动力部,物资配送中心,保卫部,机械研究所,大锻件研究所,技术中心办公室,质量管理部,财务部,子公司财务部,党群工作部,山东信商公司,
18、再生资源公司,基建工程部,总经理,董事会,股东大会,战略投资部,市场管理部,矿业投资公司,新能源铸造公司,监事会,董事会秘书,董事会办公室,战略与投资委员会,第二锻压厂,通用机器厂,小件车间,热处理厂,电渣车间,结构一厂,轧辊厂,第一锻压厂,重型装备厂,包装车间,铸铁厂,结构二厂,薪酬与考核委员会,审计委员会,招标委员会,审计部,信息管理部,新增,调整,组织机构优化方案一调整说明：,新增部门： 市场管理部：目前XXX有销售、无营销，缺少营销战略及策略的有效引导，客户管理职能缺失，没有建立公司客户信息集成平台。必须成立市场管理部作为销售引导的火车头。 战略投资部：公司目前仅有大致的战略方向，缺乏
19、完整的战略管理体系，更缺少将战略转化为行动的执行机构。公司的投融资决策亦缺乏部门支撑。 信息管理部：承担公司信息化建设和网络管理。 调整部门： 人力资源部：公司人力资源管理职能薄弱，调整旨在建立大的人力资源，提升人力资源管理。 党群工作部：强化公司企业文化建设职能，以文化凝聚人心，形成合力促进企业发展。 综合管理部：将原企管部法务职能调整至综合管理部。 撤并部门： 企业管理部：目前职能发挥不充分，建议将绩效、流程、制度管理等职能调整至人力资源部，法务职能调整至综合管理部，信息化单列成立信息管理部。 招标办公室：隶属于董事会招标委员会，职能在经营层。建议撤销该部门，职能调整至战略投资部。,战略投
20、资部,市场管理部,信息管理部,人力资源部,综合管理部,战略投资部,企业管理部,新增部门,撤并部门,调整部门,招投标,绩效、流程、制度,法务,招标办公室,双重职能部门,审计部,党群工作部,协助总经理进行内部管理，同时为董事会提供支持。原招投标职能调整至战略投资部，同样具有双重职能。 证券部属于董事会机构，建议从经营管理层拿掉。,信息化,组织机构优化方案二：YYY项目组兼顾XXX未来发展，提出未来3-5年组织机构设置初步框架，即围绕企业战略和发展需要，理顺投资关系，形成六大中心和事业部的组织架构。,综合管理中心,人力资源部,信息管理中心,生产管理中心,技术管理中心,质量管理中心,财务管理中心,控股
21、公司,参股公司,通裕股份,董事会,股东大会,战略投资部,市场管理部,全资子公司,监事会,董事会秘书,董事会办公室,战略与投资委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,招标委员会,销售事业部,生产事业部,审计部,组织结构的设计必须基于企业战略，目前XXX战略并不清晰，未来组织机构的调整有赖于战略明确后论证实施。,招标采购部,从长远考虑，XXX组织机构优化可考虑方案三：形成八大中心和事业部的矩阵式集团化公司管控架构，XXX股份则作为二级控股公司形成事业部制组织架构。,综合管理中心,信息管理中心,生产管理中心,技术管理中心,质量管理中心,财务管理中心,控股公司,参股公司,通裕（集团）,董事会,股东大会,
22、市场管理中心,全资子公司,监事会,董事会秘书,董事会办公室,战略与投资委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,招标委员会,XXX股份,招标采购中心,职能A,职能B,职能,生产事业部,销售事业部,事业部,目 录,4. XXX部门职能说明及岗位配置,2. XXX组织机构优化方案及路径,1. XXX组织机构现状分析,3. XXX组织机构优化方案说明,5. XXX组织机构优化设计总结,2.1 行业标杆研判,2.2 XXX组织优化路径,3.1 组织机构现状梳理,3.2 组织机构优化方案,XXX组织机构现状图,总经理,营销中心,国内贸易部,国际贸易部,新能源一二部,综合部,人力资源部,企管部,审计部,制造部
23、,能源环保安监部,设备动力部,物资配送中心,保卫部,机械研究所,大锻件研究所,技术中心办公室,质量部,售后服务部,财务部,子公司财务部,证券部,党群部,山东信商公司,再生资源公司,第二锻压厂,通用机器厂,小件车间,热处理厂,电渣车间,结构一厂,轧辊厂,第一锻压厂,重型装备厂,包装车间,铸铁厂,结构二厂,新能源铸造公司,创业园,总助,证券副总,技术质量副总,财务副总,项目副总,创新园,产业园,基建工程一二部,总助,总助,副总,董事会,常务副总,XXX管理层分工现状图：,营销副总,营销副总,项目副总,副总,财务副总,证券副总,总经理助理,总经理助理,总经理助理,总经理助理,总经理助理,总经理助理,
24、国内贸易一部,国内贸易二部,基建工程一部,基建工程二部,再生资源公司,新能源公司,财务部,子公司财务,证券部,国内贸易部三部,国际贸易部二部,国际贸易部三部,国际贸易部四部,企管部,人力资源部,党群部,技术质量副总,大锻件研究所,机械研究所,技术中心办公室,质量部,制造部,设备动力部,能源环保安监部,保卫部,物资配送中心,总经理,常务副总,审计部,总部职能部门岗位配置现状图,总经理,财务副总1,质量技术副总1,高管：9人,常务副总1,营销副总2,项目副总1,证券副总1,国内贸易一部 2岗，9人,经理,业务员,国内贸易二部 3岗，10人,经理,业务员,内勤员,国内贸易三部 4岗，10人,经理,业
25、务员,内勤员,总经理助理,国内贸易四部 5岗，9人,经理,业务员,内勤员,总经理助理,副经理,国际贸易一部 3岗，4人,经理,业务员,总经理助理,国际贸易二部 3岗，5人,业务员,内勤员,经理,国际贸易三部 2岗，2人,经理,业务员,招标办公室 2岗，3人,主任,招标管理员,党群部/工会 8岗，14人,工会主席,会计,干事,厨师,医务员,公寓管理员,澡堂清洁工,小餐厅服务员,审计部 2岗，2人,经理,审计员,保卫部 8岗，45人,副经理,保卫班长,保卫,监磅员,监控室值班,车棚管理员,车库管理员,绿化,人力资源部 4岗，4人,经理,薪酬专员,社保专员,招聘专员,企业管理部 6岗，9人,经理,考
26、核员,法务员,信息化员,副经理,副总-子公司1,总经理助理,主管会计,总账会计,融资专员,出纳,销售与应收,成本会计,财务部 7岗，11人,副经理,出纳,销售与应收,成本会计,子公司财务科 4岗，4人,经理,证券事务代表助理,证券部 2岗，1人,经理,总部职能部门岗位配置现状图（续）,质量部 14岗，58人,经理,副经理,质管员,计量员,资料管理员,工序检验员,光谱检测员,质量策划员,化学分析员,金相检测员,力学性能检测员,涂装检验员,无损检测员,热工仪表员,经理,副经理,调度员,货车司机,计划员,制造部 6岗，17人,总经理助理,综合部 12岗，23人,经理,档案管理员,行政专员,接待专员,
27、门岗接待,大厅接待,打字员,办公室文员,专车司机,班车司机,小车司机,保洁员,总经理,高管：9人,工艺室主任,机械设计,图纸转化,机械工艺,焊接工艺,涂装工艺,电气设计,大锻件研究所 4岗，14人,所长,项目组,锻造组,材料热处理组,技术中心办公室 4岗，4人,主任,副主任,项目申报员,资料管理员,机械研究所 8岗，25人,副所长,设备管理,装配钳工,精检小组,设备动力部 5岗，17人,经理,内勤员,副经理,安监员,内勤员,能源环保安监部4岗，7人,经理,仓管员,过磅员,物资配送中心 3岗，10人,经理,基建管理员,基建工程一部 3岗，4人,负责人,基建管理员,项目资料员,基建工程二部 3岗，
28、3人,负责人,售后服务部 1岗，1人,职员,职能部门27个 岗位146个 编制325人,财务副总1,质量技术副总1,常务副总1,营销副总2,项目副总1,证券副总1,副总-子公司1,目 录,4. XXX部门职能说明及岗位配置,2. XXX组织机构优化方案及路径,1. XXX组织机构现状分析,3. XXX组织机构优化方案说明,5. XXX组织机构优化设计总结,2.1 行业标杆研判,2.2 XXX组织优化路径,3.1 组织机构现状梳理,3.2 组织机构优化方案,结合XXX现阶段特点，YYY项目组建议组织机构优化采用方案一。组织结构图如下：,国内贸易部,国际贸易部,综合管理部,人力资源部,制造部,能源
29、环保安监部,设备动力部,物资配送中心,保卫部,机械研究所,大锻件研究所,技术中心办公室,质量管理部,财务部,子公司财务部,党群工作部,基建工程部,总经理,董事会,股东大会,战略投资部,市场管理部,监事会,董事会秘书,董事会办公室,战略与投资委员会,第二锻压厂,通用机器厂,小件车间,热处理厂,电渣车间,结构一厂,轧辊厂,第一锻压厂,重型装备厂,包装车间,铸铁厂,结构二厂,薪酬与考核委员会,审计委员会,招标委员会,审计部,信息管理部,新增,调整,YYY在广泛研究上市公司高管岗位设置并重点分析标杆企业高层设置后，认为高层岗位设置是保障组织架构有效运作的关键。精简有效的高层岗位设置，不仅有利于提高决策
30、和执行效率，同时有利于充分发挥高级人才的作用。,总裁 1 高级副总裁 1 副总裁 3 财务总监 1 董事会秘书 1 合计 7,中国一重,总经理 1 副总经理 5 总会计师 1 董事会秘书 1合计 8,二重重装,总经理 1 副总经理 3 总会计师 1 董事会秘书 1合计 6,中原特钢,YYY认为，针对XXX现阶段高层建设在年龄层次、知识结构和大型企业管理经验诸方面相对薄弱的现状，应在重点考虑搭建优化的组织体系的同时，最大限度的精简高层设置，达到精简高效和筑巢引凤的双重目标。,国内贸易部,国际贸易部,综合管理部,人力资源部,制造部,能源环保安监部,设备动力部,物资配送中心,保卫部,机械研究所,大锻
31、件研究所,技术中心办公室,质量管理部,财务部,子公司财务部,党群工作部,基建工程部,总经理,战略投资部,市场管理部,营销副总,销售总监 5,财务副总,生产副总,技/工/质 总监 3,质量技术副总,审计部,生产总监 3,信息管理部,财务总监 1,常务副总,行政总监1,各分厂,综合总监1,高 管 6人,总监14 人、 部门经理27人,部门经理及总监为中层,中高管理层岗位设置说明：,管理岗位设置现状分析 由于历史原因，公司管理层级和中高层管理人员偏多，容易导致信息传递慢，降低决策效率。同时应打通管理职位晋升通道，建立规范的管理层级体系。 副总与总经理助理之间的岗位层级和职责界定并不清晰，需要规范化。
32、建议取消总经理助理，改设总监层级。 公司现有9个高管+6个总经理助理，管理层臃肿。如果不进行管理层调整，将不利于公司清晰治理结构的形成，也不利于形成规范的管理层级。 标杆企业高管人数 对比标杆企业，鉴于XXX发展规模和企业实际特点，建议适当缩减管理职数。,调整分析,管理岗位层级,编制,总经理,副总经理,总监,部门经理,1,5,14,27,高管：副总经理及以上，共6人,目 录,4. XXX部门职能说明及岗位配置,2. XXX组织机构优化方案及路径,1. XXX组织机构现状分析,3. XXX组织机构优化方案说明,5. XXX组织机构优化设计总结,2.1 行业标杆研判,2.2 XXX组织优化路径,3
33、.1 组织机构现状梳理,3.2 组织机构优化方案,目 录,4. XXX部门职能说明及岗位配置,2. XXX组织机构优化方案及路径,1. XXX组织机构现状分析,3. XXX组织机构优化方案说明,5. XXX组织机构优化设计总结,2.1 行业标杆研判,2.2 XXX组织优化路径,3.1 组织机构现状梳理,3.2 组织机构优化方案,下一阶段将按照工作计划 进行岗位梳理、流程梳理、中高层管理人员绩效体系设计、中高层管理人员薪酬体系设计及中高层管理人员股权激励等工作。,设计方案将会逐步解决目前存在的重点和关键问题 暂时无法解决的问题，将在后期工作中提请公司关注,中高层管理人员薪酬体系设计,中高层管理人
34、员股权激励,管理问题诊断 组织结构设计,已经开展的,未来有待完善的,建立中高层管理人员绩效管理体系 建立中高层管理人员薪酬激励体系 岗位梳理，包括岗位设置、岗位说明书撰写 流程梳理 中高层管理人员股权激励 ,24小时业务咨询热线：400-650-9488 邮 件： cscraise- 网 址： http:/www.raise-,北京 地 址：北京市东城区东直门外大街46号天恒大厦8层 邮政编码：100027 电 话：（86）10-84608511 传 真：（86）10-84608508,Raise International Group 地址：257-8680 Cambie Road,Richmond,BC,Canada 电话：（001）604-278-2690 传真：（001）604-278-2906,理论联系实际 推动通裕成功,YYY集团（中国）,上海 地 址：上海市徐区零陵路899号飞洲国际广场18K 邮政编码：200030 电 话：（86）21-61505511 传 真：（86）21-64418221,集团总部,广州 地 址：广州市海珠区新港东路234号海港花园A座2层 邮政编码：510320 电 话：（86）20-89578061 传 真：（86）20-89578061,
