1、我们今天做什么？ 为什么要做这些事？ 这些事凭什么这样做？ 谁来做？ 从哪件事开始做？ 什么时间做？ 在哪种环境和条件下来做？ 接下来做什么？ 应该达成了什么结果？ 这些事完结没有？ 该不该进入下一步或移交到下环节？ 。,知道与理解,从寻求者到合作者,不做、要做、出色,精益生产: 岗位职务浪费,岗位职务浪费: 狭义讲，是指职务人员在岗履行职责时，不作为、履职不足、失职、作为不当、方法不当等造成岗位设置的职能目的未能全面实现，即该配置人员占用岗位致使组织资源浪费；广义讲，还包括岗位设置的职能重复和欠缺。本章讨论为狭义范围，诣在发现和改善履职思维与行为，以充分、全面、有效发挥岗位职能，实现组织配置
2、该岗位目的。,一、精益生产活动入门,改善从本职岗位开始 改善从现有的活动开始 改善从现场的细节开始 改善从已经感觉到的不爽开始 改善从员工的操作动作开始 改善从岗位冲突开始 改善从出现的异常开始 改善从职责的履行开始 改善从现实的流程开始 改善从对信息的管理开始 组织会议（活动目的、现状说明、参与要求等）、团队开展,发现和找到活动的事项原有的“错” 试“错”空间,时间去哪儿了？,业绩去哪儿了？,满意的程度？,幸福去哪儿了？,面包去哪儿了？,“过去”是一种限制，已经结束，无能为力。试图改变是一种彻底的浪费,责权关系,责任、权力、利益统一于责任承担者一体,责任、权力对等,靠遵守、督导来落实,建立在
3、社会、员工、企业三者兼顾基础上,责任的不担当、权力的不行使均为不作为 失职、渎职、违规,二、管理改善职责履行,从岗位职责履行与任务活动的开展过程有效性中发现瓶颈、异常对照实际活动与职责（例行清单）要求的相符度发现遗漏、欠缺事项现场现实活动需求与职责、流程描述差异发现与收集流程与任务清单梳理，发现浪费与欠缺行为改善与标准文件改善循环推进，文件体系的优化与职业习惯塑造,聚焦组织的管理范畴 与个人的实务范畴,三、流程审查,环节流程有无节点遗漏 岗位作业流程有无事项遗漏 流程链接有无瑕疵是否掌握流程 是否理解流程 是否将流程与关联因素结合运用,活动依据之一,自我发现与运用,四、岗位设置审查,岗位设置有
4、无对应 岗位人员有无配置 岗位人员有无对应是否理解此设置 是否理了解相连设置 是否将相关岗位纳入连接,组织设计之一,自我发现与运用,五、岗位职责审查,岗位说明有无完善 岗位说明链接逻辑性能否顺畅 岗位责任要求有无对应流程支撑是否掌握职责 是否理解职责 是否将权责与关联岗位职责结合,活动依据之一,自我发现与运用,岗位矩阵分析法（分配与执行）,基于组织和团队自我目标 组织与岗位层面 形式与实质层面,谁？ 什么？ 要求？ 怎么？,酌情考虑,适量采取,少许添加,引入辅助,配料点缀,相对差异,六、任务清单审查,例行清单梳理项是否完善 事务项的说明是否清晰 事务项的展开是否充分 事务项之间是否保障节点成果
5、的质量 事务项可行性程度 事务项之间有发冲突 事务项权重测算精准度？骨排效应的基点、关键点锁定,组织与个人设计配合,自我发现与运用,七、活动审查,流程、清单对应的活动开展状况 缺失活动项的复查（必要性、重要性） 落实的全面性与正确性判断 多余活动（包括等待、发牢骚等）的发现与归集（统计与规律查证） 多余活动的必要性与成因分析 驱动多余活动的对应单位或对象分析 是否是团队的、一致性的 缺失项的认知与推行,知不知、会不会、做没有、怎么做,流程矩阵,流程矩阵分析法（分配与执行）,扪工作业线完整流程,造绵作业线完整流程,八、方式、方法审查,活动主体、参与人员的角色：是否得当、有效 时间：是否得当、有效
6、 地点： 人物(包括参与人、被影响的人等）波及： 工具 态度 依据,怎么做、资源运用、技能,自我发现运用与帮助,上级机关,各级领导,相关部门,有关单位,广大干群,大家负责,共同执行,沟通协调,积极配合,牵头组织,九、关联方审查,业务流关联方：协作、配合 管理、中介第三方：支持方式、参与力度、干预程度,怎么做、资源运用、技能,自我发现运用与帮助,十、资源管理审查,组织提供的资源？ 已掌握的资源？ 已运用的资源？ 资源的运用方式、方法？ 活动要求与资源对比分析，余、缺判断？ 资源寻求？资源寻求方式、方法？ 持有、供应方的态度、提供程度？ 其他需求与其他资源的借用？,怎么做、资源运用、技能,自我发现
7、运用与帮助,十一、信息管理,应当掌握哪些信息？ 加工整理哪些信息？ 应当产出哪些信息？ 应当传递和使用哪些信息？ 考虑没有、开展没有？ 运用方式、方法？起到想要的结果没有？,怎么做、资源运用、技能,自我发现运用与帮助,十二、瓶颈与风险点管理,前述收集、分析、判断数据信息的整理 关联数据信息的逻辑联接 瓶颈点、缺失点诊断 关键问题点、促进要点与改善点提炼 锁定关键改善点 情况通报！,知识、技巧、技能,自我发现运用与帮助,乳猪,肥猪,嫩南瓜,老南瓜,阿西的故事,十三、诊断报告书,问题现象、要因、要素、驱动点说明 关键改善点与价值说明 主体和关联事项或要素的注意说明与提示 情况通报！,知识、技巧、技
8、能,自我发现运用与帮助,十四、改进报告,组织会议、团队开展 处方或方案 计划（含目标、资源等） 情况通报！,知识、技巧、技能； 精益生产方案,自我发现与帮助,十五、改进活动,组织会议、团队开展 计划实施、计划管理 责任跟进与处理 情况通报！,精益生产活动的实践,十六、回到流程管理,流程设计 流程优化 流程执行与落实 流程矩阵多次分解 岗位例行任务清单多次分解 异常事件解决方案标准作业指导书,驱动来源上需求什么？活动过程中做什么、需要什么？活动产出输出什么？,孪生兄弟：制度、作业手册,发现冲突,执行抵触,不愿接受、盲目反对、迟疑怠慢、困难扩大化、负面传播,对立矛盾,利益争夺、制造风险、拒绝协作、
9、互相诋毁、对人不对事,推诿回绝,不理不问、转架责任、扭曲事实、躲避接收、相互僵持,过渡协调,反复沟通、长期谈判、持续反馈、委曲求全、多方仲裁,运行不畅,异常频发、停止不断、紧急协调、矛盾重重、频繁争执,低成功率,差错频发、反复修正、重复劳动、合格率低、增加成本,异常波动,节奏混乱、影响扩大、频繁调配、破坏作息、持续加班,能力不均,供不应求、供大于求、装置阻塞、堆积停顿、相互拖累,茫然无措,多重命令、责权不明、先后无序、孤立无助、接交不清,责任倾斜,风险集中、担责过重、突破范围、超越职权、强制移交,风险增加,质量下滑、管理困难、阻碍增加、操作困难、运作复杂化,活动模式疑问,有没有模式？,没有贯例
10、模式，则设计创立模式、执行中维护并固化,方法对不对？,活动模式符不符合流程目标的要求（程序、章法、功效）,标准是什么？,活动过程和结果有没有标准值衡量与评定准则,责权是什么？,权责分配与落实没有，是否明确划定了相关责任,有没有冲突？,有没有满足？,可不可更好？,要不要优化？,要不要变革？,前述不协调的状况出现，与目标要求的活动有差异的情况,节点、体系活动效果是否达标，各主体和组织利益是否满足,活动模式，过程风险、协作、运行及各层次效果的提升可能,有流程的是否要修正、维护，或有无空间,建立新模式或规模性改良现有模式（创新），或有无可能性,止血,阵痛,疗伤,去疾,调理,补气,十七、“督”与“导”,
11、组织的责任 在位者思想与活动的“督” 对在路者思维与方法的“导” 从管理角度对“人”和“事”梳理 从绩效角度对“过程”和“结果”的提升 岗位能力评估与落实，能力提升,上级职务履行 员工能力培育,从设计业务流目标达成,岗位配置-资源平衡-能力平衡-作业计划-资源准备；,领备料-开料-节点校验-堆码放-标识-节点校验-报工确认-交接准备；,需求核查-上游完工查询-计划转移-节点检验-交接签署；,安全转移-安全放置-配料报工-确认提示-交接签署；,按需提取-堆码摆放维护-异常核实-异常报备-异常程序-程序性加工；,目标,职能,标准,规则,方法,工具,数据,培训,督导,协调,激励,设计,梳理,维护,总结,评估,调整,推动,纠正,研讨,木工连线程序作业,节点监察,接口管理,十八、自省与成长,能力、过程与成果一致性 权利与义务的统一,我的责任 学习的状况 导师的引导 接受并要求“督”与“导” 能力评估剖析与申报,十九、相关辅助技术,逻辑思维锻炼；体系思维锻炼 规律探索能力！ 目标管理？从现实中找目标！ 细节管理？敏感度、发现能力、数据信息处理技术等锻炼 价值、使命管理！ 创建和运用管理机制！,部份个人能力修炼,自我发现运用与帮助,人性的理解？ 个人与组织的关系？ 组织的管理原则与手段？ 存在的意义、基本法则？ 人与组织活动是我们工作意义的对象！,部份个人能力修炼,自我发现运用与帮助,
