1、1,第四章 组 织,学习目标 主要内容 重点内容网络图,2,返回,学习目标,1掌握管理组织的含义及管理组织设计的内容、程序、设计原则与影响因素； 2掌握各种管理形式的优缺点及适用范围； 3明确在组织工作过程中必须处理好的关系； 4提高对做好组织变革工作和组织文化建设工作必要性和重要性的认识。,3,主要内容,第一节 组织设计 第二节 管理组织形式的选择 第三节 组织工作过程 第四节 组织文化,返回,4,第一节 组织设计,返回,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 实践训练设计组织结构 思考与训练,5,没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。主讲教师的话,返回,6,返
2、回,【详见案例4.1】,王厂长的等级链,7,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,返回,【详见案例4.1】,王厂长的等级链,8,第一节 组织设计,组织职能与组织工作 组织的分类 组织设计的内容与程序 管理组织设计的原则 影响管理组织设计的因素,9,一、组织职能与组织工作,组织 名词：按一定规则建
3、立起来的人的集合体。 动词：指组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排和任务的分派。,10,组织职能 是管理的重要职能， 是指根据组织的目标，将实现目标所需进行的各项工作加以适当的划分和归类， 设立必要的部门， 委派适当的人员， 赋予适当的职责， 授予相应的权力， 分工负责，并进行协调的一系列管理活动。,11,组织工作的内容 设计各类组织 规定组织关系 明确职责 组织变革 依据外部环境和内部条件的变化，针对实际存在的问题，调整和完善组织结构。,12,二、组织的分类,按组织的目标性质及其决定的基本任务划分 按组织的人数多少划分 按其外部系统划分 按组织的运行机理划分,13,二、组织的分类,按
4、组织的目标性质及其决定的基本任务划分 政治组织 经济组织 军事组织 学术组织 教育组织 宗教组织按组织的人数多少划分 大型组织 小型组织,14,工业统计大中小型企业划分标准,15,规模以上工业企业： 指全部国有工业企业和年主营业务收入在500万元及以上的非国有工业企业。,16,二、组织的分类,按其外部系统划分 独立组织 非独立组织按组织的运行机理划分 机械式组织 有机式组织,17,机械式组织： 又称官僚式组织。 特点： 有严格的层级关系，每个职位都有固定的职责，坚持统一指挥原则，并产生一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的领导，形成了一种典型的、规范化的结构； 成员之间按照正式的渠道进行沟
5、通，组织的权力最后集中到组织金字塔的顶层。,18,有机式组织： 适应性组织，是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。 灵活、适应、变化 员工是职业化的，具有熟练的技巧，经过训练之后能处理多种多样的问题。不需太多正式规则和监督。所以员工之间存在高度的合作和非正式的沟通。 一般来说， 创业阶段的企业近似于有机式的组织， 成长到一定的规模之后就可能会演化为机械式的组织， 而向优秀的企业发展之后又会成为有机式的组织。,19,三、组织设计的内容与程序,管理组织，是指管理人员行使管理职能的协作指挥系统。 这个系统是一个由企业各职能部门及其成员所组成的相互联系的有机整体。管理组织设计就是对组织活动和对组织结
6、构的设计过程。,20,组织结构的设计： 把为实现组织目标而需完成的工作， 划分为若干性质不同的业务工作， 然后再把这些工作“组织”成若干部门， 并确定各部门的职责与职权。解决的主要问题：是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。 目的：建立一个完善的管理组织系统。,21,管理组织设计的内容 上级决策组织系统的设计 生产经营指挥系统设计 职能或参谋组织系统设计 组织体的设计 信息系统的设计,22,上级决策组织系统的设计 企业领导制度设计 顾问（咨询）组织设计 生产经营指挥系统设计 是以经理为首的各级生产经营单位及行政负责人和成员所组成的垂直形态的管理组织系统。 任务：在经理的直接领导下，负责统
7、一指挥企业的日常生产经营活动，保证生产经营活动顺利进行。 设计原则：合理确定管理层次，把生产经营指挥权逐级下放，建立多层次的生产经营指挥系统，来行使对企业生产经营活动的统一指挥。,23,职能或参谋组织系统设计 由各级职能或参谋机构及其负责人和成员所组成的水平形态的管理组织系统 组织体的设计 组织系统内具体的单位与部门。 内容：目标、活动项目及配备的职务人员、设置相应的机构、明确组织体在组织系统的地位和作用。 信息系统的设计 管理组织的神经系统。 应保证迅速、准确、全面地收集、传递、处理、反馈各种管理信息。,24,管理组织设计的基本程序,明确企业目标 确定业务工作内容 确定管理组织结构 规定职责
8、权限 确定管理和业务的工作程序 选配工作人员,25,确定管理和业务的工作程序 指把经常出现的管理业务工作按客观要求制定出标准的程序,作为行动的准则； 把各单位和部门联结成一体，形成一个能够协调运行，有效实现企业目标的管理组织系统。,26,四、管理组织设计的原则,目标一致原则 统一领导原则 权责对等原则 组织中的任何个人在其职位上所拥有的权力要和其所承担的责任相适应。,27,第二节 管理组织形式的选择,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制,28,一、直线制,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点权力集中，职责明确，联系简捷，统一指挥
9、；便于提高工作效率。 3缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用适用于生产比较简单小型组织。,图4.1 直线制组织结构形式,返回,29,二、职能制,1含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点有利专业管理职能的充分发挥，提高管理工作的专业化程度 3缺点破坏统一指挥原则。 4适用上图所示的这种单一的职能组织形式无现实意义。,图4.2 职能制组织结构形式,返回,30,三、直线职能制,1含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3
10、所示2优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点直线人员与参谋人员关系难协调；职能部门之间的横向联系不易协调。 4适用在规模较大的企业中广泛采用。,图4.3 直线职能制组织结构形式,返回,31,四、事业部制,1事业部制成立若干事业部，各事业部对全部业务负全部责任；各事业部独立核算，自主经营，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。总公司只保留人事、财务、价格幅度、监督等权力划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：公司高层集中思考战略问题;有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;各事业部之间开展竞争,促进企业发展;有利于培养高级管理人员;便于
11、专业化生产.缺点：各事业部不易协调,本位主义,分散主义;管理层次多,机构重叠；管理人员,管理费用高。适用：在企业规模很大、产品多样化、地区分散的组织。,下一页,32,2事业部制结构形式,图4.4 事业部制组织结构形式,下一页,董事会,33,五、超事业部制,在事业部制的基础上，在企业的最高领导和各事业部之间增设一级“超事业部”或“事业总部”。 目的：使集权与分权更好地结合，协调各事业部之间的活动，克服本位主义和分散主义倾向，进一步减少企业最高领导的日常事务性工作（各事业部只向各事业总部报告工作）。,34,事业部制,图4.4 事业部制组织结构形式,下一页,事业总部,事业总部,35,六、矩阵制,1.
12、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 2.优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3.缺点。破坏命令统一原则。 4.适用。主要适用于突击性、临时性任务。,下一页,36,案例1：联想,为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。 委员会由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了
13、进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。 请问属于何种组织结构？,37,案例2：巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，“她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常
14、的事。像这样的事情，每天都在发生。,38,“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好
15、了！ 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“,39,分析： 1、有人越权行事了吗？ 2、是有关人员的责任，这家医院的组织结构是怎 样的？ 3、 这个案例中，发现了什么问题？,40,第三节 组织工作过程,管理幅度与管理层次的关系 直线、参谋与职权关系 集权与分权的关系 组织变革,41,一、管理幅度与管理层次的关系,管理幅度: 指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量确定管理幅度时应考虑的因素 处理问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术,42,管理幅度与管理层次,1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 2管理层次
16、是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,返回,43,管理层次: 指一个组织自上而下分多少层级 管理幅度与管理层次的关系: 当组织规模一定, -与-呈反向变化关系,相互制约关系。即管理者的管理幅度越大,管理层次就少；管理幅度越小，管理层次就多。 随着组织规模的扩大，进行一定的管理层次的划分十分必要。但层次过多，会出现以下问题 信息传递时间长，效率低，且易失真；同时还会增加管理人员和费用开支。,44,确定管理幅度时应考虑的因素 处理问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术,45,二、直线、参
17、谋与职权关系,职权与职责。 职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段； 职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。种类：直线职权、参谋职权、职能职权,46,职权的种类 直线职权：即直线人员所拥有的决策指挥权。 参谋职权：参谋或幕僚拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力。 职能职权：即由参谋人员或职能部门的主管人员所拥有的权力。 职能职权是部门职能划分与分权的结果，形成职能职权就必然设置职能管理部门。,47,正确处理直线人员与职能部门的关系 职能部门不能直接干预直线指挥权的行使： 上一层的直线主管理
18、人员拥有直接指挥权； 上一层次的职能部门对下一层次的直线主管理人员的决策有建议参考权，但没有命令指挥权。 正确处理参谋机构与直线部门的关系 直线主管应当尊重参谋人员的意见； 参谋人员要明确自己的角色和职责，不能越俎代庖,48,三、集权与分权的关系,集权与分权指组织决策权的集中化与分散化集中化：把较多和较大的决策权集中到组织最高层，中下层处于决策权少而且小的地位。分散化：将较多和较大的决策权授予中下层，高层只保留少数较重要决策权。,49,影响集权与分权程度的主要因素 组织规模 组织规模大，则分权应多些 管理工作的性质 人权、财权、规划权 执行性的管理工作 各单位的管理水平和管理人员素质,50,案
19、例分析,最近一家公司的总裁感叹道： “我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。“ “表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。“,返回,51,案例分析分权问题,最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。“他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该
20、能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。“ 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和集权的缺点。,返回,52,53,54,权力分散的途径,组织设计中的权力分配（我们称之为制度分权）与主管人员在工作中的授权。 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织的具体情况，在工作分析，从而在职务和部门设计的基础上，规定必要的职责和权限。 授权：是担任一定管理职务的领导，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。,55,授 权,1授权的优越性。有利于组织目标的
21、实现；有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；有利于激励下级，调动下级的工作积极性；有利于培养、锻炼下级。2授权的要求 3授权的步骤,返回,56,2授权的要求。,依工作任务的实际需要授权； 适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度； 授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当； 实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担； 上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。 3授权的步骤,57,贯彻权责对等原则，关键在于合理授权。 合理授权，就是上级根据下属的职位、能力以及所负责任的大小和实现目标的要求
22、，从保证做好工作的实际需要出发，授予下级独立处理问题的权力。,58,四、组织变革,又称为组织发展，指组织依据外部环境、内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者结果。组织变革的内容： 结构变革 规模的收缩 权力的再安排 行为规范的变革,59,组织变革的形式 激进式变革与渐进式变革 自上而下的变革与自下而上的变革 组织变革的阻力与克服 阻力：传统习惯、风险担心、利益的维护、观念的冲突 阻力的克服：舆论准备、为组织成员提供参与机会、平衡利益、过程要公平公正公开、巩固成果,60,阻力的克服,（1）做好变革的舆论准备工作。 （2）为组织成员提供参与变革的机会。
23、（3）平衡利益，注意特殊情况特殊处理。 （4）变革过程要做到公平、公正和公开。 （5）巩固变革的成果。 变革是否得到人们最终的支持，最为重要的是看在变革之后，组织是否能获获得最快的发展，员工能否获得更大的满足。,61,第四节 组织文化,返回,本节点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 思考与训练 实践与训练,62,企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。 主讲教师的话,返回,63,口号：微笑、微笑、永远微笑敬业、敬业、不断超越！ 正文：我是太湖饭店的一员，我微笑，我自豪，我骄傲。我们的企业精神：敬业
24、奉献 务实 创新我们的服务宗旨：用心服务 让您满意 让您惊喜我们的行为准则：诚信友爱 荣辱与共我们的共同信念：在服务中实现自身价值 在合作中追求事业发展,太湖饭店企业精神,返回,64,第四节 组织文化,是指一个组织在长期的生存与发展过程中形成的一种具有特色的、为全体员工所认同的，并且对员工的行为产生约束力和激励力的价值系统。,65,一、组织文化的特性,普遍性 客观性 实践性 可塑性,66,一、组织文化的特性,普遍性 形成符合组织宗旨与发展需要的价值观念和行为准则。只要有正式的组织，就有组织文化。 客观性 组织文化的形成并不完全取决于管理者的主观意志。组织的结构、性质、规模以及所处的社会环境等都
25、将对组织文化产生直接的影响作用。 实践性 组织文化是在组织长期实践基础上，通过有目的的实践活动有意识地培养起来的。 可塑性 组织文化是可变的，受时代、组织的内部结构和组织目标等因素的影响。,67,二、组织文化的作用,凝聚员工 激励员工 规范行为 树立良好形象,68,三、组织文化的结构,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,下一页,三个层次之间的关系,69,三、组织文化的构成,物质层文化 是以物质性的文化设施为载体，如带有本组织文化色彩的图书馆、俱乐部以及组织的其他实体性的物
26、体，赋予或直接加载组织文化所形成的组织文化体系。 是组织文化中最表层的部分，人们可直接感受组织文化的特色。 是人们接受和认识组织文化的一个主要方式,70,制度层文化 是通过组织的规章制度、工作程序、行为守则 ，以及在组织长期的实践中所形成的不成文的，但在组织中对员工行为具有约束作用的道德规范所表现的组织文化。 是组织文化的中介层或称中介层，构成了各个组织在管理上的文化个性特征。 在组织文化的形成过程中起重要作用。,71,精神层文化 主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。 是组织文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉；同时，是组织文化建设的最终目标。 一般要通过员工的行为
27、方式才可能真正感受和把握。 精神层组织文化的形成，标志着组织员工的基本价值观的统一，能够自觉地在日常的组织行为中发挥作用。,72,组织文化的结构,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层； 制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介； 物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,下一页,三个层次之间的关系,73,物质层、制度层、精神层文化的关系,不是并列关系，是有层次的；以一定规律相互制约、相互影响，构成一个有机整体。 精神层次决定制度层和物质层组织文化； 制度层是精神层和物质层的中介； 物质层和制度层是精神层的体现。,74,组织文化建设的内容,下一页,75,组织精神
28、及其影响因素,组织精神的含义组织精神是组织在特定的社会环境中，精心培育而逐步形成的，并为组织全体成员所共同认同的心理态势、价值取向和主导意识。 组织精神的影响因素 (1)社会经济制度 (2)社会经济发展状况 （3）历史文化传统 (4)组织个性 (5)领导者素质,下一页,76,组织精神建设的基本要求,要保持坚定正确的政治方向 要有鲜明的时代特色 要确立组织精神所追求的战略目标 要以人的素质开发为主线 要突出个性原则 要有循序渐进的过程 要以制度建设作为塑造组织精神的根本保证 要创造良好的人际关系 要发挥楷模的力量,返回,77,海尔文化,海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的
29、创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。 海尔的经营理念具有鲜明的个性海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。,78,具体表现为： 海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。 以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。,79,海尔的
30、管理模式OEC（Overall Every Control and Clear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。 张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。,80,海尔的市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 服务理念： 带走用户的烦恼，烦恼到零 留下海尔的真诚，真诚到永远 售后服务理念： 用户永远是对的 海尔发展方向：创中国的事业名牌,81,
