1、,突破成本困局,用友SBU-U6事业部 程刚 2008/05/16,1.向管理要效益的迫切需求 2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题 .,1.向管理要效益的迫切需求,2008奥运年，企业的生存状况 内忧外患外部环境水深火热，影响生存内部管理瓶颈，严重制约发展,浙江某五金加工厂的材料成本快速上涨一个月内主材上涨了18，原来利润不到5，没法承受材料上升，必须跟客户重新谈判，几个轮次谈下来，达成共识：在单内价格上涨2，新单涨6，其余自己消化！,外部压力导致生存越来越难 材料涨价，人力资源紧张及成本上涨，逼迫企业关门 人民币升值，对外向型企业压力巨大 过度竞
2、争打压价格与利润 国际市场的政策性限制，能源限制、出口退税政策的改变,温州20的小企业春节后倒闭占全球产量80-90%的金属外壳打火机产业，一年内从600多家厂锐减到三五十家,1.向管理要效益的迫切需求,东莞企业大量外迁新闻的真实性辩论“水都淹到鼻孔了，再不找块砖垫就活不下去了。“在东莞正圆精密科技有限公司办公室，公司法人代表林震文一边泡茶，一边分析“三来一补“企业的现状。多重压力下，目前这些企业已经没有了成本利润，只有向管理要利润。,人民币汇率升值对成本的影响数据2007年升幅大约6.4；美国劳工部统计数据显示07年中国进口商品价格同比3.3，意味着中国企业自行消化了3.1。2008年一季度
3、升值4；外资银行预测08升幅：瑞士信贷，10-12；高盛，12； 渣打，15,1.向管理要效益的迫切需求,内部管理遭遇发展瓶颈靠人的经验已无法控制混乱 假如订单再增50%，我们企业还能对付吗？例：04年的佛山风扇厂 成长型制造企业不断遇到“天花板现象” TCL前COO感慨于企业发展的系列瓶颈 “发展过程经历了很多瓶颈：1亿3亿10亿30亿100亿” 第一个：在5000万徘徊 第二个：到35亿就上不去了 随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的低附加值制造企业，不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭 天津自行车行业的单车利润降低 江门汽车标牌厂的高利润危机,1.向管理要效益的迫切需求,低价竞争的自
4、然联想企业无不想、无不在努力降低成本 恨不得一分钱掰成八瓣花 尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法 学习日本企业经验可以解决问题吗？极端细节 抽水马桶里放2块砖头，节约用水 顺德手机耳机厂老板的抓小放大：旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过万就自己签字郁闷的是“成本硬是降不下来” 成本上升的主要矛盾随着业务增长，出现“三高”现象 存货占用越来越高 及时交货成本越来越高 应收帐款占用越来越高,只有提升周转，才能降低占用成本周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花”“马胜利满负荷工作法”、丰田的利润 那么，怎样提升周转呢？U6-ERP,1.向管理要效益的迫切需求,巨大的生存压力导致3个选择 转型
5、 迁移 关闭 其实存在更好的应对方案引进U6，向管理要效益 2008年对成长型企业是一道坎，是巨大的挑战 所有的危机都是转机 目前的成本困局正是一个行业洗牌、脱颖而出的机会,1.向管理要效益的迫切需求 2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题 .,2.实例分析成长瓶颈与 降低成本之道,企业基本情况 江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快 年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大 企业问题
6、 最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？老板直言 “我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”老板无奈 存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！老板抱怨 订单按时交付率 70，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！老板恼火 为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20，流动资金
7、周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了 公司内部管理损失一年超过50万 老板麻木,存货占用1200万，等于125倍日用量 6个月以上未动用的物料约150万 3-6个月未动用的物料约240万 1-3个月未动用的物料约430万 呆滞料形成原因 采购到货及时率低导致生产计划常常变更 订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生 人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等 紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生,应收帐款占用超过1000万 9个月以上帐龄的欠款约50万 6-9个月帐龄的欠款约110万 3-6个月帐龄的欠款约190万 形成大额应收帐款占用的原因
8、未发现即将/应到期结算的应收帐款 与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠 与客户结算手续的拖拉，导致拖欠 内部管理不善导致损失,2.实例分析成长瓶颈与 降低成本之道,存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1170万按照2次周转/年、5.48贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润 194万,成本最大环节 呆滞资金过高，周转差,企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点： 销售服务问题 最近我们单子接得有点心虚啊 “我昨天问采购经理，今天又问生产经理 存货占用、订单延迟问题 存货占产值比高达25% 订单及时交付率只有70%，严重影响企业信誉
9、 财务、物流协同内控问题 赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回 内部投机管理：公司内部管理损失一年超过50万,2.实例分析成长瓶颈与 降低成本之道,2.1 销售服务问题,常见困惑接单错误及跟单混乱导致成本上升 销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格；中山、北京案例 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态 生产的排产与加工情况？ 采购的执行情况？ 现有库存及可用情况？ 外协加工的用料及执行情况？ 问题的关键 销售很难了解各部门的信息 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 ERP通过建立部门间业务信息的集成流程， 实现了
10、同步共享，从根本上解决问题,2.2 存货占用、订单延迟问题,存货管理，控制成本材料占产品成本的比率，一般 70% 正常的库存混乱，“库存月报周报” 较好的库存组织管理表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确问题 该断货还断货，该积压还积压！案例：珠海某电机厂根源 动态的重复！ 孤立的信息！,采购计划与订单不匹配,制造及物料管理,存货占用高，及时交货成本高 制造企业成本之源 案例：大连机车厂车间内的曲轴 降低物料占用的方法计划方式的转变按“台套” 按“部件” “齐套查询” MRP查询 企业综合资源的协调管理的困难 仓库的存货数量 采购的在途数量 销售、生产的已确认分配数量 车间
11、在制数量/工位库存数量 待检验数量,分析根源：采购计划的制定依据,模拟案例 客户10天后要货1000件 组装需要2天，采购需要3天 现在库存有1100套料 请问： 是否需要采购？如否，理由？ 如是，买多少？什么时间买？ 答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、供应商的合格率、车间库存 请问，为什么不是买多就是买少，导致积压与断料越来越严重呢？ 常规问题分析思路：订单延迟 物料不配套 采购计划出错 动态库存数无法掌握 数据不能及时共享 为采购洗脱冤情，谁负责采购计划？中山案例，交货最快的礼品公司,ERP的解决思路BOM+MRP,摘自陈启申先生讲座,MRP 的逻辑流程图,摘自
12、陈启申先生讲座,2.3 财务/物流协同内控问题,对帐及帐龄问题（赊销风险） 帐、货、款脱节，无法一一对应 业务执行中出现断档，追溯查询困难 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 财务、销售、仓储各行其是，失去制约 内部投机和管理失控问题 真实库存？体外循环？ 退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩 案例：山东线路板厂、TCL、厦华,复杂业务关系导致管理混乱,合同项目发货的关系为一对多合同、收款、发票间的关系为多对多，关系 复杂，且动态变化企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨 钱没赚到，却赚了一把
13、（欠帐）白条、一堆库存 业务不敢扩大，控制不了，风险更大,货款拖延对利润的影响,4.8,应收帐款额度高、占用时间长、成品存货多流通环节成本之源,信息的同步共享问题,从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题 记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步 内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点 引入ERP，建立信息共享平台 ERP的实质 将企业按照部门划分的管理， 变为按照流程划分的管理 财务业务一体化是指财务控制 物流的过程，而非结果 ERP的基本思想 计划带动物流，物流带动资金流 依据流程关联业务单据，同步信息,U6的信息同步方法,通过U6，可以实现在ERP软件中
14、记大帐，按流程同步 以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息 例如：“采购在途”数量的有效同步 采购计划环节下达采购任务，增加在途数量； 仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量； 二者的汇总运算，得到针对某具体日期的 及时准确的在途量余额 在途失真：放大减少采购断货 在途失真：缩小增加采购积压 各部门仍以记小帐的方式， 自动在大帐中同步更新了业务信息 影响动态可用数量运算的采购在途、 生产待领、生产未缴库数量全部自动更新 根据订单毛需求、采购/领用批量及损耗，自动 计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划,通过应用U6可以帮助 企业降低成本，挖掘利润,降低存货的应用效益框算,最简单的
15、推算逻辑 ABC公司销售收入5000万，资金占用2200万 1200万存货占用，通过MRP运用，可以降低10%120万 1000万应收帐款占用，通过一体化管理，降低10%100万 节省220万的存货占用资金可产生如下效益： 按照7.47%的贷款年利率计算一年利息收益：2207.47%16.43万/年 按照5%纯利率、年周转2.5次计算再生产收益：2205%2.527.5万 每年至少可以产生43.93万（平均每月3.66万）新增利润 若解放1170万呆滞资金，周转提升至5次/年，年增利润 380万 早应用，早收益！,晚上一个月，就损失3.66-31.67万,1.向管理要效益的迫切需求 2.实例分
16、析成长瓶颈与降低成本之道 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题 .,从应用效益入手，考虑ERP选型与应用 成本三高体检 找出核心成本环节 利用U6制定降低成本策略 发动降低成本运动，迅速落实“成本三高体检”报名通知,3. 如何保障中小制造企业 成功应用ERP?,3. 如何保障中小制造企业 成功应用ERP?,企业管理者的困惑 ERP的目标不明确 管理混乱，基础薄弱 人员素质差 成长型企业ERP成功应用五要素 正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序 产品保障灵活、实用、易用 问题聚焦能力保障实施人员必须会抓核心问题 实施方法保障控制方法及实施套路（颠覆西方模式） 工序化/规矩公告板/调
17、研/工作点/培训/周计划/阶段总结 制度保障有效的手段“一把手的关注”,U6快速实施，快速见效,与管理层充分沟通成本点与效益目标 过程监控到每一周 快速确定成本问题点，确定U6应用流程的工作点及操作人 启动会，讲解U6信息共享解决问题的思路及实施规矩 培训与数据准备 数据流程模拟 初始化上线 一个月左右的时间跨度，现场不到15人天，快速实施 双方都降低成本风险 例如：存货成本问题的解决过程,结束语,奥运年是成长型企业的一道坎，也是一个洗牌的机遇！ 机会留给有准备的人 2003年中国跳水队梦断巴塞罗那的经验告诉我 们，只有“亡羊补牢、未雨绸缪”才能领先对手导入企业信息化的悖论 WTO以来，中国企业参与到经济全球化， 竞争对手也提升到奥林匹克级别，必须快 速提高自己，才能应对竞争 制造大国 制造强国的差距（微笑曲线） 用友普及型ERP-U6，辅助中国数百万制造企业实现 管理升级，为中华民族的伟大复兴贡献智慧和力量！,预祝各企业信息化战略成功 早日突破成本困局完成管理升级,
