1、组织管控模块 第二版 秦皇岛,秦皇岛市光岳集团管理咨询项目 组织管控模式选择及组织架构咨询报告,1. 前言： 1.1关于管控模式 1.2管控模式选择和组织结构设计的理论框架 2. 光岳管控体系方案2.1管控模式选择 2.2总部对下属公司的管控关系定位 3. 光岳组织结构设计3.1组织结构图3.2部门功能定位 4. 光岳总部与下属公司的部门之间管控关系 5. 光岳部门职责和岗位设置（详见相关文档）,目录,内容,1. 前言,1.1 关于管控模式,企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以业务流程和制度为基础的动态系统，框架如下：,业务流程和制度,战略与跨年度规
2、划,管理控制系统,目标,计划,监控,考核,激励,绩 效 管 理 体 系,业务管 理流程 体 系,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位设置,依据战略思想，从现实出发，设计基于当前、未来的管控体系和组织结构,组织结构方案,管理流程设计,管控体系方案,组织层级、部门职能、岗位设置、职责描述,绩效管理 体系与激 励机制设计,绩效和激励 保障管理系 统的高效,管控关系；监管职能,要求考核和激励支持部门职能的履行,决定执行流程的主体和程序，对组织制度的补充,绩效推动管理流程、管理流程保障绩效运行,设计组织结构的基本原理,管控模式 分析,组织、管控模式现状,战略思想,管理流程支持管理系统运
3、作,1.2 管控模式选择和组织结构设计的理论框架,2. 光岳管控体系方案,2.1 光岳管控模式选择,管控模式的选择与组织管理架构的设计必须符合光岳集团战略发展思想,三年内定位在秦皇岛发展，形成地产+酒店的业务组合格局。,形成以房地产开发为主，以酒店经营 、商业地产开发和物业经营管理为辅的经营模式。,实现房地产开发业务持续增长，有选择地在秦皇岛区域储备土地。,未来三年内主要致力于管理基础的夯实、地产业务的专业化建设，全面系统地提升地产开发价值链上的能力，并整合成光岳核心组织能力。,经过博志成与光岳集团高层管理者的沟通和访谈，了解到光岳未来3年战略规划的大体思路。,光岳业务组合,光岳经营模式,光岳
4、业务战略,组织职能战略,光岳的组织结构在集团功能上的定位没有体现，集团对下属各业务的管控关系还有待进一步明确。,管什么？ 怎么管？,在目前，光岳集团的管控形式,从组织结构看：,按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，介入程度和管理重点不同：,审查战略计划,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标/结果,为每项业务选出总裁,审查和批准战略计划,审查和批准主要项目开支、分配资金,确定财务目标，考评财务和经营业绩,选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才,以单个业务投资收益最大化为原则,以快速壮大实力，提升整体价值为原则,直接从事领导战略计划的开发,指导每个主要资本项目的
5、准备工作，为项目安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩,选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,以扩大规模，完善业务配套为原则,资本计划与财务控制,绩效管理,人力资源管理,战略管理,资本运营,基于光岳战略和组织现状，博志成提出母子公司的管控模式,财务导向,战略导向,操作导向,操作导向管控模式的鲜明特点强调过程控制（集权）,操作型管控模式集团总部拥有足够多的资源、经验和技能可以对下属企业业务进行严格的过程控制，当然对下属企业业务的相关性要求也高，利于资源配置。,在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部需要的职能
6、多，规模相对偏大。与操作型管控模式对应的组织结构是U型结构：,案例：IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。,财务型管控模式集团总部只负责集团的财务和资产运营，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标，总部就不会有什么经营干预行为。,财务导向管控模式的鲜明特点强调结果控制（分权）,在财务型管控模式下，总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模
7、很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员，与财务型管控模式对应的是H型组织结构：,案例：和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。,战略型管控模式为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。,战略导向管控模式的鲜明特点强调程序控制
8、（集分权结合）,在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等，与战略型管控模式对应的是M型组织架构：,案例：运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等跨国集团公司。,大量 访谈,光岳集团管控模式的选择,光岳战略思想 光岳3年战略规划思想要求在秦皇岛发展房地产业务，以房地产业务带动商业地产开发、酒店经营业务，重点培育房地产价值链的能力 非房地产业务可定位于品牌提升，资金协同，获取稳定财务收益,现有资源能力房地产开
9、发主业的专业能力还没有转化成光岳的组织能力，酒店公司处于筹备期； 财务、人力资源等在集团内部还没有形成清晰的管理模式 集团还没有形成对各业务的综合运营管理能力。 核心的产品定位、策划、设计能力以经验和责任的形式存在于公司决策层，没有形成组织能力 企业文化对于组织能力的有效驱动力,建议，目前采取操作导向进行管理，对下属地产、酒店经营、物业公司进行高度集权管理！待组织能力提高后，部分业务可转向财务导向或战略导向。,光岳集团总部功能定位及管控模式思考的出发点：,经过与光岳高管层的讨论，对于光岳集团管控模式的选择大家形成如下一致意见,建议，目前对地产开发、物业业务采取操作导向型进行管理，对下属酒店经营
10、业务采取战略导向型管控模式,待组织能力大幅提升后，部分业务管控可转型或混合型管控。,经过博志成和光岳核心高管层的讨论：,2.2 总部对下属公司的管控关系定位,因此，光岳集团对下属公司的定位可存在以下六种职能：,投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌文化管理中心,战略管理中心,投资项目的决策项目产品研发、定位项目产品策划,绩效管理体系的管理和跟踪 计划管理 业务核心流程的管理和优化,资本运作 管理各项债权融资活动 监控各下属公司主要财务指标 资金、预算管理 成本管理监控,制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施,对公司所有品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用 企
11、业文化的提炼、宣贯等,指导下属进行人才规划 各种人事管理、培训等 绩效考核结果的应用,总部 职能定位,3. 光岳组织结构设计,组织设计一般的原则：以战略为核心，以流程为导向,公司的战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证流程的有效执行。,制度,战略,流程,组织,管理明确原则，即避免多头指挥和无人负责现象,权责利对等原则，公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,精于高效原则，在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理高效,专业分工和协作原则，兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一,有效管理幅度原则，管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则，
12、保证对外部环境的变化能够及时、充分的反应,客户导向原则，组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,执行和监督分设原则，保证监督机构起到应有的作用,光岳组织结构必须要解决的问题,职能部门功能定位与HR现状的最大程度结合,组织中客服工作的定位,各部门的职责界定，部分职能还需要进一步完善,组织设计不能体现其内控要求，建设监管和授权体系,解决组织的顺畅性、组织效率,地产、酒店、物业在组织中的定位及管控模式,3.1 组织结构图,根据光岳战略、管控模式选择和组织设计原则，博志成建议采用以下的组织结构,以光岳核心业务地产的优势资源配制总部资源，对下属业务采取操作导向管控模式，总部与其协同作战
13、；项目部只负责工程建造，对工程副总负责。,讨 论 前,经过与光岳高管层讨论,对光岳组织结构形成统一意见，作调整如下,以光岳核心业务地产的优势资源配制总部资源，对下属地产业务采取操作导向管控模式，总部与其协同作战；项目部只负责工程建造，对工程副总负责；对下属酒店经营管理公司采取战略导向管控模式,物业公司派驻项目人员与地产公司物业管理部对接组成内部物管团队（物业项目部），进行物业管理.,战略级的组织结构（中期）,对集团核心业务地产采取偏战略导向管控模式，适当放权，职能部门设总监集权负责，项目部施行矩阵式管理，以利于快速扩张形势下的组织保障；集团内其他业务可采取操作或财务导向管控模式,讨 论 前,经
14、过与光岳高管层讨论，对战略级的组织结构（中期）形成一致意见，作调整如下,对集团核心业务地产采取偏战略导向管控模式，适当放权，职能部门设总监集权负责，项目部施行矩阵式管理，以利于快速扩张形势下的组织保障；集团内其他业务可采取战略或财务导向管控模式,3.2 组织功能定位,财务管理部,总经办,组织结构中各部门核心职能设置（1）公司总部,财务管理 资金管理 融资管理 税务管理 财务分析和公司决策支持 全面预算管理 资金计划编制及监控 资产管理 财务核算,战略规划 经营决策会议组织 企业文化品牌管理 客户公共关系 人力资源管理 法务管理 总经理事务 行政事务、资产实物管理,运营管理部,流程管理与优化 目
15、标、计划管理 绩效考核 IT信息化建设 会议管理 工程巡检,研发部,土地市场及政策研究 收集土地市场信息 组织可行性研究报告 获取土地事务办理 施工许可证之前手续办理 住宅、商业产品研究与创新 概念、方案设计阶段管理 扩初设计阶段管理 设计变更管理 材料选型及封样 工程管理策划 企业工程技术标准内控化,经营决策委员会,投资分析 产品定位、策划 定位、策划、设计、物业等方案评审 住宅、酒店、物业等定价管理,监察审计委员会,管理审计,讨 论 前,财务管理部,总经办,经过与光岳高管层讨论，对公司总部核心职能设置达成统一意见，调整如下,投融资管理 全面预算管理 税务统筹 财务分析（投资决策阶段和项目运
16、营阶段） 资金管理（资金计划编制及监控） 成本管理,经营决策会议组织 企业文化品牌管理 客户会管理、客户满意度调查等相关客户关系管理 公共关系危机处理 人力资源管理 总经理事务 行政事务、资产实物管理,运营管理部,战略管理 流程管理与优化 目标、计划管理 KM管理 绩效考核 IT信息化建设及维护 信息统计、分析 会议管理 工程巡检 法务管理 管理审计,研发部,施工许可证之前手续办理 住宅、商业产品研究与创新 设计案例库建设和管理 概念、扩初设计阶段管理 材料选型及封样 工程管理策划 工程技术标准内控化,经营决策委员会,投资决策 住宅、酒店等公司产品定位 营销策划、设计、物业等方案评审 住宅、酒
17、店、物业等定价管理 其他重大事项决策,组织结构中各部门核心职能设置（2）地产,营销策划部,营销策划 销售推广 营销供应商的选择和管理 广告及媒体管理 销售过程管理 销售合同管理,客服中心,客服体系建立 客户投诉处理 客户满意度调查 客户关系管理 服务信息的分析利用 危机管理 销售事务办理,工程部,施工图设计管理 工程技术管理 各专业图纸会审 施工许可证和之后专项报批报建 工程进度、质量、安全文明管理 技术资料管理 工程例会、监理例会管理 综合验收 示范区建设 工程维修,成本控制部,成本管理体系 责任成本跟踪 成本动态管理 成本分析及效益评估 合同审价及管理,采购管理部,组织招投标管理 对供应商
18、资质预审及建立供应商信息库 合同审价及管理 材料设备采购管理 材料信息库及样板管理,讨 论 前,经过与光岳高管层讨论，对下属地产公司各部门核心职能设置达成统一意见如下,营销策划部,营销策划 推广执行 营销供应商的选择和管理 广告及媒体管理 销售管理 销售合同管理 销售事务协助（按揭手续催办、大小产权证办理、测绘、放款跟进、地名批复） 客户管理系统实施、利用信息系统进行各类信息统计工作 销售阶段客户满意度工作,工程部,施工图设计管理 工程技术管理 各专业图纸会审 办理施工许可证及之后的各专项报批报建 工程进度、质量、安全文明管理 设计变更、签证管理 技术资料管理 综合验收 示范区建设 工程维修配
19、合,成本控制部,目标成本制定 责任成本分解及跟踪 成本动态管理 成本分析及效益评估 总分包合同谈判、审价及签订 参与材料采购招投标活动（负责经济标，参与开评定标，负责合同谈判及签订） 洽商变更索赔的审核定价 工程预决算管理 合同付款审核、与财务月度核对,采购管理部,采购范围方式确定 采购计划、招投标计划编制和调整 组织总分包招标，负责材料招标中技术标部分； 供应商选择与管理 材料采购合同执行跟进 非招标部分材料设备采购管理 材料信息库及样板管理,财务部,预算执行管理 财务核算 销售收款 进度款支付审核,物业管理部,参与地产建设，如介入规划设计方案等 与思安物业共同入住检查、入住后的各项物管、社
20、区营造等,经过与光岳高管层讨论，对下属酒店管理公司各部门核心职能设置达成统一意见如下,营销部,市场营销策划 客户关系维护 公关活动组织 广告及媒体管理 宣传企划 VIP贵宾接待,客房部,总服务台 商务中心 行李处 洗衣组,工程组 各种设施、设备管理 能源控制、动力供应 设施设备日常检查 设施设备维修,财务部,行政人事部,行政人事组 人事管理 公文、档案等管理 计划管理 物资供应、资产、仓库管理,安保组 酒店安保、消防安全 环境维护、保洁,预算执行管理 财务核算 资产管理 收银、出纳,经过与光岳高管层讨论，对思安物业公司各部门核心职能设置达成统一意见如下,客服中心,客户服务体系建立 投诉处理、满
21、意度调查 客户关系维护 社区活动组织 社区文化建设,工程部,接管地产工程资料并保管 工程类维修任务 能源控制、动力供应 设施设备日常检查 设施设备维修,财务部,环境部,人事管理 公文、档案等管理 计划管理 物资供应、资产、仓库管理,行政人事部,预算执行管理 财务核算 资产管理 物管费等费用催收,管家部,护卫部,家居服务 商务服务 业主设施设备保养服务 安保、交通服务 医疗、社区服务,保洁 园艺 家政,安保、巡逻等 消防检查、落实等,4. 总部与下属公司部门之间管控关系,北京博志成管理咨询有限公司 地址：北京市朝阳区安定路33号化信大厦A座1109室电话：010- 51209118 64459382 传真：010- 64459382E-mail:,祝愿秦皇岛光岳公司基业常青，谢谢！,
