1、同济大学 浙江学院,人力资源管理第八章 绩效评估,,目录,,第一节 绩效评估概述,一、绩效评估绩效：员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的管理活动。绩效评估系统（PAS）: Performance Appraisal System,,第一节 绩效评估概述,二、绩效评估的重要性1、影响组织的生产率和竞争力2、作为人事决策的指标3、有助于更好地进行员工管理,,第一节 绩效评估概述,绩效,评估,绩效评估的阻力主管方面员工方面绩效评估标准本身的问题,克服阻力的对策 克服心理障碍 重视绩效标准的建立设定可行的程序 强调绩效评估面谈请员工自我评估,三、
2、绩效评估的阻力与对策,,第八章 绩效评估,第二节 绩效评估的标准与方法一、绩效评估的标准 二、绩效评估的主要方法,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,一、绩效评估的标准绝对标准：建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该标准列入评估范围内，而不在员工之间做比较。相对标准：将员工间的绩效表现互相比较而产生的一种标准。,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,一、绩效评估的标准绩效评估标准的总原则绩效评估标准的特征建立单项或多项标准,SMARTS=SpecificM=MeasurableA=AttainableR=RealisticT=Time bound,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,绩效评估,
3、常规方法排序法两两比较法等级分配法,二、绩效评估的主要方法,行为评估法量表评估法 混合标准评估法关键事件法行为评估法行为观察评估法,工作成果评估法绩效目标评估法指数评估法,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,1、绩效评估的主要方法排序法 排序法：按被评估者个人的绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。简单排序法趋中排序法,排序法用表 表现最好的员工 1 . _ 11 . _ _ _2 . _ 12 . _ _ 3 . _ 13 . _4 . _ 14 . _5 . _ 15 . _6 . _ 16 . _7 . _ 17 . _8 . _ 18 . _9 . _ 19 . _10
4、 . _ 20 . _ 表现最差的员工,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,2、绩效评估的主要方法两两比较法 两两比较法：根据单维绩效或整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。,两两比较法用表,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,3、绩效评估的主要方法等级分配法 等级分配法：根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。,等级分配表,,举例说明,美的电磁炉公司培训发展组包括一名主管和两名下属。因为培训组在整个人力资源部投入的资源是非常多的，所以上司在给我定指标时要
5、求很是严格，导致培训组的绩效评估等级经常为C，个别时候还有D。,该公司能进行等级分配法吗？,,举例说明,GE末位淘汰法则,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,绩效评估常规方法比较表,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,4、绩效评估的主要方法量表评估法 量表评估法：根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法。 一位工厂操作工人的量表评估例表,1、列出业绩因素,2、确定业绩因素等级,3、说明等级含义,,举例说明量表评估因素选择,松下对管理层的考核因素,,举例说明量表评估因素选择,通用电气(中国)公司把简单的事情做好就是“又红又专”,价值观,工作业绩,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,5、绩
6、效评估的主要方法混合标准评估法 混合标准评估法：就某项工作的几个特定方面分别作出三种行为描述表示绩效的高中低档。,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,6、绩效评估的主要方法关键事件法 关键事件法：JC费兰根发展出一种客观的方法来收集评估资料。 记录关键事件的STAR法： SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 TARGET目标。他为什么要做这件事。 ACTION行动。他当时采取什么行动。 RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。,某客户经理的关键事件记录好的关键事件耐心听取客户的抱怨，回答客户的问题，并作了书面记录；针对客户的退货要求，认真检查其产品情况，并立即给客户
7、签署了退货单。坏的关键事件在业务繁忙的某一天，他在休息时间到后30分钟才回到自己的办公室，其间错过了4个来自客户的电话，且由两名客户按照预约时间焦急的等在会客室。,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,举例说明关键事件法 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。
8、碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 当时的情景是： 当时的目标是： 当时的行动是： 当时的结果是：,安妮的祖母头一天晚上病逝了。为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里
9、。她置家事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,7、绩效评估的主要方法行为观察评估法 行为观察评估法：评估被观察者作某项特定行为的频度。,BOS法的用于营业员的列项示例,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,8、绩效评估的主要方法行为评估法 行为评估法：通过平时记录下来的行为事实依据来评估某一岗位员工的方法。,收集描述是否胜任该工作岗位的行为事实,一位技术领导者职位的权重考核列表,分配权重,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,绩效评估行为评估法比较表,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,9、绩效评估的主要方
10、法绩效目标评估法 绩效目标评估法：员工的绩效水平就根据所达成的商定的特定的目标的实现程度来评定。,MBO法评估目标示例,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,“目标管理-绩效考核” 是先进管理还是洋垃圾？ 在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的通过了公司制定的目标绩效评估，成了公司成功目标管理的典范。,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,奖励完成目标者，而不是处罚没完成目标者,背景：1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂
11、制造纸板装蛋箱的325名雇员正在为将被解雇而担扰;劳资关系非常紧张。措施：生产率激励计划，称之为“100分俱乐部”。工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，那么，他可以得到20分;如果他100%地出勤则可得到25分。每年的2月2日(这项计划的开展周年纪念日)这一天，分数被计算出来，并送到每个雇员的家里，如果哪个雇员的分数达到100，那么他就会得到一件浅兰色的茄克衫，上面饰有公司标志和表明“100分俱乐部”成员身份的臂章。结果：1983年，工厂的生产率提高了16.5%，与质量有关的差错降低了40%，工人的不满意见减少了72
12、%，由于工业事故而损失的时间减少了43.7%。这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,10、绩效评估的主要方法指数评估法指数评估法：通过客观的标准来评估绩效。,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,绩效考核的故事两熊赛蜜,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”买了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统公布每只蜜蜂的季度工作量奖励访问量最高的蜜蜂从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱
13、每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,黑熊,棕熊,,第二节 绩效评估的标准与主要方法,有效运用绩效评估方法的原则最能体现组织目标和评估目标；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观的评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。,,第三节 绩效评估的系统设计与具体操作,绩效评估系统图,关键事件法,6个月至 一年,,第三节 绩效评估的系统设计与具体操作,360绩效评估,同事,客户,上司,下属,自己,专家,,第三节 绩效评估的系统设计与具体操作,,第三节 绩效评估的系统设计与
14、具体操作,有效评估面谈的建议：步骤和技巧,,绩效评估面谈案例,经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。小A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。小A： 经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小A：头，年初安排到我手里的任务我都完成了呀经理：在半年前部门就接到新的市场任务，结果到了年底，还差一大截没完成，我的压力
15、也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？经理：好了好了，小A，HR部门只是要求你的表格填的完整、好看其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。,没有提前预约,谈话前没有缓和气氛,推卸责任，无端牢骚,双方最好呈90度直角面谈,没有数据和资料支持，主观性强,目标的设定和调整没有经过协商,注重了形式而忽视了内容,,第三节 绩效评估的系统设计与具体操作,评估误差,,第三节 绩效评估的系统设计与具体操作,制定绩效改进计划,绩效改进方面的原则 重审绩效不足的方面从员工愿意改进之处着手改进从易出成效的方面着手改进选择最合适的
16、方面进行改进,绩效改进的四个要点意愿知识和技术气氛奖励,绩效改进的实施计划内容要实际计划要有时间性计划要获得认同,,举例说明,聊天另类思维的考核方式 Nigel Morris是美国科罗位多一所医院的新总裁，上任伊始，他就废除了该医院传统的考核制度，力争设计一套高绩效的考核体系。 “每年一张纸”：记录着员工和主管谈话的时间、地点、内容、并由双方签字,,举例说明,处分，但不惩罚,康宏公司人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。,,小结,关键词回顾：制定
17、绩效评估标准的法则：等级分配法（强制分布法）量表图尺法记录关键事件的STAR法绩效目标评估法晕轮效应360绩效评估,,单选题,1、绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而（ ）说法不符合标准所需遵循的要求。 A.绩效标准是具体的 B.绩效标准是可以衡量的 C.绩效标准时要广泛使用于不同时期的 D.绩效标准是现实的 2、绩效评估结果的效度和信度将直接影响到绩效考评目的能否实现，而（ ）不属于导致绩效评估误差的心理因素。 A.绩效评估标准不明 B.第一印象 C.晕轮效应 D.暗示效应3、绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为最适合的作为订单处理员的一条绩效标准。（ ） A
18、、能够并且愿意处理客户的订单 B、能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可 C、所有客户订单必须在4小时内处理，且保证客户满意度 D、所有客户订单必须在4小时内处理，且正确率98%,,单选题,4、下列对绩效反馈面谈目的描述不正确的是（ ） A、对评估者的表现达成双方一致的看法 B、使员工认识到自己的成就和优点 C、协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 D、指出员工的缺勤5、主管人员在进行绩效面谈前应该准备的事宜不包括（ ）的内容。 A、邀请上级领导到场 B、选择适宜的时间地点 C、准备面谈的资料 D、计划好面谈程序6、由管理者与每个员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查，对这些目标完
19、成情况的绩效评估方法（ ）。 A.关键事件法 B.目标管理法 C.行为锚定评价量表法 D.平衡量表法,,单选题,7、在绩效考评中采用有些方法可以减少误差，如： 1）在对一个人做出评价之前不要听任何对这个人的评语； 2）确保多个考官独立作出判断，在每个考评者都观察到员工并对其进行评价之后在进行交流讨论； 3）只按给定了标准（如安全性）的行为量表考评员工。要承认不同的绩效衡量标准之间并不总是相关的，在一个方面做的好的人可能在另一个方面做得很差。 这些方法是主要为了减少（ ） A晕轮效应误差； B感情效应误差； C暗示效应误差； D首因效应误差 8、在绩效考评中采用有些方法可以减少误差，如： 1)将
20、对员工的所有判断一直保留到考评结束之时； 2)在两次绩效考核之间的间隔期做一个记录者而不是评价者。 这些方法是为了减少（ ）。 A晕轮效应误差； B感情效应误差； C暗示效应误差； D首因效应误差,,案例分析,G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了“优秀”。 X
21、曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,X被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。 另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。 此外,C的工作质量不好,也就是刚到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到一般。这样,员工的评价分布于优秀、良好、一般,就没有及格和不及格了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。,,案例分析,案例分析：问题指标的设立过于简单评估指标没有量化 考评主体单一 缺乏对评估结果进行适当的比例控制 考评中缺乏沟通的环节 对考评者缺乏监督机制,对策 绩效评估的有效实施需要有优秀的企业文化 绩效评估中的指标设置必须科学 绩效评估中应加强对考评者的监督 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节 绩效评估需要不断的总结,Thank You!,,导入语,1、难道我不是在努力把工作做好？,2、我是不是有机会得到更高的职位？,3、我会不会被裁员？,背景：一年前埃德去一家中型企业帕特里奇公司的维修部工作，他的上司赫克托是个很好的维修人员，只要是不明白的问题，他总是给予帮助。但埃德经常希望能知道赫克托对他的工作表现的评价，他却从来不告诉他，只是差不多每月训斥他一次。,
