1、,AA集团2011-2014三年战略规划,目 录,0. 指引1. 2011年战略实施情况2. 外部环境分析3. 内部环境分析 4. 战略定位5. 战略解码与瓶颈识别6. 战略实施7. 风险防范与管控8. 寻找新战略机会,0. 1 报告的逻辑框架,公司愿景,战略取向,战略检阅,环境分析,战略解码,战略路径,目标测算,年度BSC,行动方案,战略重心,瓶颈识别,价值观,制约条件,目标体系,支撑体系,风险防范与管控,寻找新战略机会,环境变化,0. 2 公司愿景： 做让客户幸福的房地产企业！,股东回报最大化稳健成长+规模增长客户价值最大化卓越的品牌+愉悦的居住感受+房产增值员工价值最大化中等偏上薪酬+良
2、好的发展空间社会价值最大化纳税贡献+企业公民,0.3 目标体系,长期战略取向优势突出，能力均好中期战略路径巩固根据地，适时走出山东三年战略目标 2009年销售额达 2.5亿，回款达2.5亿！ 2011年销售额达5亿，回款达5亿！,第一部分 2010年战略实施情况,1.1 2008年的业绩表现1.2 2008年战略实施评价,1.1 2008年的业绩表现,1.2 2008年战略实施评价,成绩项目公司制正式确立不足原因,第二部分 外部环境分析,2.1 宏观经济、 市场及行业发展趋势分析2.2竞争对手分析2.3 外部调研,2.1宏观经济、市场及行业发展趋势分析,2008年住房市场延续了自2007 年年
3、底以来的调整。从同区位、同类型房屋的成交价格看，珠三角及部分内地中心城市已经有所下降。而长三角、环渤海等地区的房价虽较为稳定，部分城市甚至一度延续上涨趋势，但观望气氛也较为浓重，成交量出现不同程度的萎缩。本轮调整，固然一定程度上是出于国际、国内宏观经济因素的影响，但更重要的仍是行业自身规律使然。在经历了2007 年较为亢奋的快速上涨之后，市场必然需要一个理性回归的过程，并在调整完成后迎来新的发展阶段。行业长期发展趋势仍取决于城市化的演进、经济的增长、人口结构以及居住模式变迁等基本要素，只要上述因素不发生根本变化，行业发展的基本趋势就不会动摇。对于还处在成长阶段的中国房地产行业来说，增长的历程显
4、然远未步入尾声。,目前我国城市化率约为45%，仅相当于日本60 年代初期的水平。全国65 岁以上老龄人口占比8%，仅相当于日本70 年代水平。由于特殊的人口政策，一种可能产生的忧虑是未来的年轻人口总量将趋于下降。但同时也应注意到，在相当长一段时期内，以青少年为主力的人口迁徙将可有力缓解总量下滑对城市人口结构的冲击。当前我们所面对的，并非因需求消失而行将走向衰落的市场，而是因前期过热而经历理性回归的市场。尽管国际、国内的宏观经济因素增加了本次调整的复杂性，调整的时间可能因此而变长，部分城市在短期内甚至可能出现过度调整，但住房市场的长期前景依然值得期待。随着住宅企业定价的合理化和真实自住需求的逐步
5、启动，市场有望在更为理性健康的轨道上展开新一轮的发展和成长。另一方面，行业的调整不仅意味着挑战，也意味着机会。市场存在传导机制，在房地产行业主要体现为房价与地价的联动。房价的调整随之而来的很可能是土地市场的良好机会。,受整体货币政策以及市场回款减速的影响，行业资金状况不断趋紧。尽管资金紧张的局面，至少在目前并不会导致行业资金链面临普遍性风险，但却足以对土地市场的供求关系产生深刻影响。2008年，各地土地流拍现象时有发生，而随后存量土地市场的整合进程很可能进一步加速，具有良好资信能力和广泛融资渠道的企业，既具备更大的腾挪空间，同时也在行业格局的重构中占据有利的地位。随着行业整合的进一步深入，行业
6、竞争的核心将更多归于专业能力的竞争，优胜劣汰的市场机制将体现得更为充分。而行业进入调整期，也为公司进一步关注客户需求、提升产品服务品质和提升经营效率注入了更强的动力。,2.2 竞争对手分析,1、海滨楼盘2、同城楼盘3、,2.5 外部调研,外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好对未来的价格走势看法有分歧认为行业集中度会增加认为本集团应加强成本控制提高内部管理能力,第三部分 内部环境分析,3. 内部环境分析,大势：增长中调整机会：合作、兼并威胁：资金链紧张瓶颈：项目储备不足未来拓展：巩固日照，走出山东,第四部分 战略定位,4. 战略定位,4.1 长期战略取向4.2 中期战略路径4.3 三年战略目标
7、,4.1 长期战略取向 优势突出，能力均好,我们的核心优势在于我们的客户、产品和团队我们的能力均好体现在我们的客户关系、技术研发、专业管理均好,4.2 中期战略路径,巩固根据地，适时走出山东,4.3 三年战略目标稳健经营，伺机拓展,总资产：增加100净资产：增加100销售额：增加100净利润：增加100投资额：增加100员工收入：增加100,4.3 三年战略目标经营测算,第五部分 战略解码与瓶颈识别,5.1 目标分解5.2 业务战略地图5.3 管理战略地图,5.4 战略解码5.5 瓶颈识别,5.1 目标分解,集团投资额如何在三年内达到二倍？如何确保净资产增长达二倍？人员规模如何控制在二倍以下？
8、员工收入如何达到二倍以上？集团管控如何健康高效？总费用如何控制在二倍以下？子公司销售额如何在三年内达到二倍？净利润如何在三年内达到二倍？项目储备如何在三年内扩充二倍以上？人员规模如何控制在二倍以下？项目管控如何健康高效？总成本如何控制在二倍以下？,5.2 业务战略地图,未来，我们要怎么做？集团投、融资规划集团资本运作规划集团战略合作规划市场、品牌与客户规划集团组织能力建设规划各子公司经营规划各子公司投资布局规划各子公司能力建设规划,5.2.1 主营业务利基市场,个性化,标准化,创新,传统,低端,高端,底层客户,上层客户,当前,未来,5.3 管理战略地图,未来三年，管理上如何支撑？人力资源专题规
9、划管控模式专题规划文化变革专题规划技术管理专题规划财务管理专题规划IT平台专题规划,5.4 战略解码 ROE指标分解,净资产回报率（Return of Equity） =净利润/净资产 =（净利润/销售收入）（销售收入/净资产） =（净利润/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/净资产） =净利率周转率 1/（1-负债率）净利率、周转率、负债率三个指标与净资产回报率均呈正相关关系 净利率取值区间：6%-14% 周转率取值区间：30%-60% 负债率取值上限：85%给定负债率水平，在净利率为10%，周转率为40%的情况下，周转率提升4个点的作用，相当于净利率提升1个点的作用。净利率越高，周转率
10、提升带来的效益就越大。IRR（内部收益率）指标体现了在项目层面的销售净利率与资产周转率乘积的水平（正相关），是项目评价的综合指标。只有当提高销售净利率、相应延长开发周期能够有助于提升IRR时，才是有价值的。结论：在保障一定净利率的前提下，积极提升周转率，会带来更大的ROE贡献。 体现在项目运营上，就是保证一定的IRR及准确的现金流预测。 体现在公司运营上，就是保证一定的净负债率并维持稳定。,5.5 瓶颈识别关键资源瓶颈,房地产行业关键资源资金土地人才储备政府关系,5.5 瓶颈识别关键能力瓶颈,说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。 对房地产开发
11、企业而言，专业能力更多地体现在对外部专业资源的判断、运用和把控上。 培养一批战略合作伙伴，将大大有助于我们快速滚动开发、多元化及时融资主战略路径的实施。,房地产行业关键能力,5.5 瓶颈识别当前战略瓶颈一览表,当前的战略瓶颈列表,围绕客户导向与速度，瓶颈突破，整体推进！,第六部分 战略实施,6.1 战略重心,6.1 战略重心：围绕稳健发展培养组织能力,品牌定位与品牌落地稳健发展建立组织能力提升的长效机制（客户导向，效率优先）,第七部分 风险防范与管控,7. 风险防范与管控,外部风险房地产市场出现短周期拐点，我们该如何过冬，并且在过冬时壮大自己？内部风险我们的资金、人力资源、组织能力、专业能力是否能支撑业务的高速扩张？建立风险预警系统，提前发现风险建立旱涝保收机制，提前分散风险,第八部分 寻找新战略机会,8. 寻找新战略机会,促使成本快速下降、效率快速提升的技术创新或经营模式何在？新的市场成长机会何在？新的盈利模式何在？如何实现大规模定制化生产？,
