建筑施工企业人力资源管理研讨.ppt

1、建筑施工企业人力资源管理研讨,上海攀成德企业管理顾问公司,2018/10/25,2,企业管理面临的问题,核心问题：如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？ 激励问题：如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？ 绩效考核问题（三大问题）：如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？ 授权问题：如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？ 企业创新问题 团队

2、建设问题 学习型组织建设问题 沟通问题 管理规范问题 人际关系融合问题,2018/10/25,3,建筑施工企业人力资源管理研讨,Part1 施工企业组织设计理论介绍与实例分析 Part2 施工企业绩效考核理论介绍与实例分析 Part3 施工企业薪酬激励理论介绍与实例分析,2018/10/25,4,组织设计主要工作内容和工作成果,组织设计,岗位描述,岗位管理相关制度,组织设计 组织战略分析 组织未来演变 组织结构图和部门职责 管理关系和模式,岗位说明书 岗位设置目的 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位主要权力和责任 岗位任职资格,岗位任职资格管理 任职资格评价 职业发展通道管理 职业发展通道设计

3、员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗位轮换管理 内部竞聘上岗 岗位离职管理 富余人员安置管理,2018/10/25,5,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、岗位的过程。 职能分割越细，工作的完成将越出色。 职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精力就越大。 目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，

4、采购办公用品等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,组织设计考虑的问题职能设计和细分,2018/10/25,6,基础架构,人力资源管理,技术发展,采购管理,组织结构，财务管理，战略规划，计划管理，行政管理,人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬,技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护,材料设备，分包商，交通工具，办公设备，公用事业支出,利润,利润,产品实现过程管理,辅助活动,设计科研院所价值链分析,质量管理,质量管理体系，项目质量监控，技术文档管理，质量持续改进,考虑到辅助管理职能活

5、动的建筑施工企业价值链,职能设计和细分的根本出发点是根据价值链明确企业的核心职能和职能细分，实现组织的利益最大化,某企业管理职能细分案例,2018/10/25,7,组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。 组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数减少。,组织设计考虑的问题组织形状,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,2018/10/25,8,组织中的权力分配分纵向和横向两方面。 纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避

6、免情况层层汇报，指示层层下达的运作。 横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,组织设计考虑的问题权力分配,2018/10/25,9,根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类,成本责任中心,利润责任中心,投资责任

7、中心,定义,考核 指标,对费用支出的使用效率负责。根据预算费用支出的客观性，成本责任中心又可以分为： 1、标准成本中心：投入和产出有严格的数量关系。例如：生产车间 2、费用中心：投入和产出有一定关联性。例如：管理部门,成本开支,指同时考核成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价组织绩效。根据上下游（采购、销售）是否完全依赖于外部市场，可以分为真实利润中心和模拟利润中心两种。 利润中心相比于成本中心，拥有更大的生产经营权力。,指在考核成本、收入、利润的基础上，还要考核资金和资产使用效果的组织。 投资责任中心相比于利润中心，还拥有一定的资产配置权。 投资责任中心多为拥有独立法人资格的子公司。,营业

8、收益,投资收益,所有操作决策职能尽量下放于基层！,2018/10/25,10,部门设置一般可以分为： 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,组织设计考虑的问题部门设置,2018/10/25,11,描述 人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力 形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要

9、时动用专业技能资源较为容易劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战,部门设置职能型,2018/10/25,12,描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容

10、易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势 存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突,部门设置产品型,2018/10/25,13,描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用优势 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而可以更

11、为关注战略性决策 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势 组织效率有所降低，难以达到规模经济，组织成本高,部门设置客户型,2018/10/25,14,描述 各地域直接向总经理汇报 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 组织总部保留战略规划的职责优势 能够及时响应地域需求 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 产品变更和新技术难以在区域间传递 产

12、品难以走向全球市场 难以实施全球性的商业战略 各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作,部门设置地理分布型,2018/10/25,15,描述 存在网格状或网络状的多条汇报路线 形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织，最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势 将同时对地域、职能和产品加以关注 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体

13、上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织不好，会出现决策缓慢的问题并且容易形成文山会海式的企业文化,部门设置 矩阵型,2018/10/25,16,常见的公司组织设置形式往往是集成了多种结构,2018/10/25,17,在组织设计的基础上进行岗位设计，将企业战略和目标分解到员工层次。 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提

14、出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。,组织设计考虑的问题定岗定编,职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编,2018/10/25,18,定岗定编是一种参考，只有短暂的意义,定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各

15、种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业真正需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,2018/10/25,19,让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入角色。,通过规范的文档

16、格式固化工作分析的结果，为公司人力资源管理者提供有效的参考依据。,任职资格评价的依据之一，支持招聘录用、绩效考核、晋升、人员内部调配、教育培训等工作。,岗位说明书的用途,岗位价值评估和薪酬设计的基础。,组织设计的直接结果形成岗位说明书,2018/10/25,20,组织设计主要工作内容和工作成果,组织设计,岗位描述,岗位管理相关制度,组织设计 组织战略分析 组织未来演变 组织结构图和部门职责 管理关系和模式,岗位说明书 岗位设置目的 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位主要权力和责任 岗位任职资格,岗位任职资格管理 任职资格评价 职业发展通道管理 职业发展通道设计 员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗

17、位轮换管理 内部竞聘上岗 岗位离职管理 富余人员安置管理,2018/10/25,21,岗位说明书编制第一部分内容：岗位基本信息,岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部经理。 编号由人力资源管理部门根据本企业的工作习惯确定。建议为单位部门编号。 所属部门指的是该职位员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为财务部。 直属上级岗位指在业务上给予直接指令的上级岗位，如会计的直接上级是财务部经理。 直接下级岗位指在业务上给予直接指令的下级岗位。,2018/10/25,22,岗位说明书编制第二部分内容：岗位设置目的,对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确地表述。 一般只有12句

18、话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的岗位。 考虑要点： 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个岗位？ 写法：动词范围责任 举例： 负责财务部的全面管理工作，行使会计核算、会计监督、财务预算、财务管理和资产管理等职能,2018/10/25,23,岗位说明书编制第三部分内容：在组织中的位置,运用结构图的形式表达该岗位在组织中的位置。 结构图只需要描述直接上、下级关系就可以。,2018/10/25,24,岗位说明书编制第四部分内容：岗位工作内容及衡量指标,岗位工作内容： 根据重要性列举工作内容。 一般

19、不超过10项。 主要衡量指标： 根据对工作内容和产出的理解，列举衡量工作内容产出的业绩指标。例如：经营目标达成率等。 实际编制中，往往主要衡量指标在绩效管理体系建立后再填充。,2018/10/25,25,通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职能部门完成某项工作，并对工作结果负责,定义,标准动词,组织：协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作 主持：协调、指导两个及以上有不同职能部门参予而共同完成的某项工作 指导：通过安排单个下级而完成的某项工作 审核：检查下属工作成果及建议，报上级批准 审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定,例,组织完成年度经营计划编制工作 主持合同评审 审核月度财务

20、报表 审批制造本部内人员调动,管理类工作内容写法举例,2018/10/25,26,根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果负责,定义,标准动词,完成：按照即定程序，独立取得某项工作的成果 制定：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准 拟订：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准,例,按期完成当月成本核算工作 制定月度部门工作计划 拟订经营分析报告,执行类工作内容写法举例,2018/10/25,27,辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任,定义,标准动词,参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 协助：

21、配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位,例,参与供应商评审 协助总裁完成年度工作计划,辅助类工作内容写法举例,2018/10/25,28,举例,岗位说明书编制第五部分内容：工作关系,2018/10/25,29,岗位说明书编制第六部分内容：岗位权限和责任,2018/10/25,30,注：岗位权限的设置和具体工作相关，不同行政级别的管理人员在不同的工作中可能有不同级别的权力分配,岗位权限定义举例,2018/10/25,31,五个方面描述： 学历要求：学历项可注明相关专业，如大学本科以上，管理相关专业。 知识要求：所从事工作内容需要的相关专业知识。 技术资格：职称和国家认证资格。如工程师、注册会计

22、师、一级注册结构师等。 经验要求：从事某类型工作XX年以上。 能力和素质要求：所从事工作内容需要的能力和综合素质，如沟通能力等。如果企业建立了素质模型，相应地此项内容应同企业素质模型相同。任职资格描述的注意事项： 描述本岗位所需基本入门的学历、专业经验、能力素质等方面的要求。 填写这部分最好的办法是假设要以岗位所需的基本入门条件聘用某人；不要以这个岗位的某一个具体个人的条件、经验及素质为标准，因为这些或许不能代表“基本入门条件”。 对于某些操作性岗位，往往还要加上其他要求：例如性别、年龄和其他生理条件等。,岗位说明书编制第七部分内容：任职资格要求,岗位说明书实例,2018/10/25,32,组

23、织设计主要工作内容和工作成果,组织设计,岗位描述,岗位管理相关制度,组织设计 组织战略分析 组织未来演变 组织结构图和部门职责 管理关系和模式,岗位说明书 岗位设置目的 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位主要权力和责任 岗位任职资格,岗位任职资格管理 任职资格评价 职业发展通道管理 职业发展通道设计 员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗位轮换管理 内部竞聘上岗 岗位离职管理 富余人员安置管理,2018/10/25,33,岗位任职资格管理 任职资格评价 职业发展通道管理 职业发展通道设计 员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗位轮换管理 内部竞聘上岗 岗位离职管理 富余人员安置管理 ,多数企业关注的重点

24、,岗位管理制度的主要覆盖范围,2018/10/25,34,对调整后的职能部门应实行竞聘上岗，做到“能者在其位”,竞聘上岗可以采用两轮竞聘程序或一轮竞聘程序。 两轮竞聘上岗的适用对象为所有职能部门岗位。 第一轮竞聘上岗的适用对象为职能部门正职。由企业高层组成评审委员会。竞聘人在满足岗位任职资格的前提下参与竞聘，提交岗位工作设想报告、进行述职演说并回答评审委员会的有关问题，评审委员会采用计分方法对竞聘人的综合素质进行打分，分值最高者入选。 第二轮竞聘上岗的适用对象为职能部门工作人员。由企业高层主管领导、职能部门经理、综合管理部经理、党委、工会组成评审委员会。竞聘人在满足岗位任职资格的前提下参与竞聘

25、，提交岗位工作设想报告、进行述职演说并回答评审委员会的有关问题，评审委员会采用计分方法对竞聘人的综合素质进行打分，分值最高者入选。 一轮竞聘上岗的适用对象为管理部门正职以下岗位。 企业高层经过内部讨论，任命部门正职和副职。然后，由企业高层主管领导、职能部门经理、综合管理部经理、党委、工会组成评审委员会。竞聘人在满足岗位任职资格的前提下参与竞聘，提交岗位工作设想报告、进行述职演说并回答评审委员会的有关问题，评审委员会采用计分方法对竞聘人的综合素质进行打分，分值最高者入选。 竞聘上岗可以和末位淘汰机制相结合，保持对员工的激励和约束作用。 竞聘上岗也可以和轮岗相结合，以培养企业的综合管理人员。,中层

26、干部及一般员工竞聘方案,2018/10/25,35,建筑施工企业人力资源管理研讨,Part1 施工企业组织设计理论介绍与实例分析 Part2 施工企业绩效考核理论介绍与实例分析 Part3 施工企业薪酬激励理论介绍与实例分析,2018/10/25,36,世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。,2018/10/25,37,理解绩效概念的要点,绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的

27、全部物质和非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。 强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。,2018/10/25,38,大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统不太满意,2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20%。国外所做的类似调

28、查表示： 美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的 行业周报（industry week）所造的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统 Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意,2018/10/25,39,导致绩效管理系统满意度较低的常见问题,高层管理与员工在目标（target）订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系,2018/10/25,40

29、,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路不追求面面俱到、尽善尽美，以启动考核实施为目的，过程中逐步完善不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,绩效管理体系设计的三个基本原则,2018/10/25,41,绩效管理体系建设的五个基本点,考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 综合运用考核结果，关注员工职业发展 将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒,2018/10/25,42,考核层次 公司总部级层次 （子公司层次） 部门层次 个人层次,考核线路 营销线 生产运作线（项目线） 行政管理线

30、 技术管理线 党务系统线 后勤服务线,根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性,考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合,2018/10/25,43,考核指标的设计 定量考核 定性考核,谁考核 布置任务（直线） 心态公正者（横向） 了解工作者（纵向、横向）,根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作，达到相对合适的操作成本,考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合,2018/10/25,44,定量和定性指标的设计,定量指标,定性指

31、标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。,定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。,在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效,定义和特点,2018/10/25,45,谁考核部门满意度考核指标,2018/

32、10/25,46,考核体系建设三：掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果,2018/10/25,47,业绩考核,对工作业绩的肯定,绩效工资/奖金,晋升,提供更大的空间,能力考核,对工作能力的肯定,奖金/调薪,晋升,调动,提供更大的空间,调整到适合的岗位,培训,发现工作能力的欠缺,态度考核,对工作态度的肯定,调薪,绩效工资/奖金,对工作态度的肯定,对工作业绩的肯定,调薪,调动,调整到适合的岗位,考核体系建设四：综合运用考核结果，关注员工职业发展,2018/10/25,48,克服认知障碍看不到变革的重要性 绩效考评是管理者的一项基本工作，和承接业务/设计一样，是一项基本的工作，不是多余的工作

33、克服资源的障碍没有条件 逐步在信息化体系上实现，避免考核/统计工作量过大 领导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具 克服动力上的障碍没有实际效果 在小的部门树立标杆，让管理者看到绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业/跨行业的考察，绩效考评如何让管理者更轻松 克服政治上的障碍内部反对变革 考核不是增加公司政治，考核从领导者即院长、书记自己开始，自我施压，没有领导者的进步就没有企业的进步 加强领导团队思想的一致性，让绩效改革的反对者闭嘴,企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“努力未必成功，放弃就一定失败”,考核体系建设五：将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒,2018/

34、10/25,49,主观考核方法,客观考核方法,排序法 成对比较法 硬性分配法,行为对照法 等级鉴定法 关键事件法,综合考核方法,目标管理法MBO 关键业绩指标法KPI 平衡计分卡法BSC 全面绩效评估,每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛,绩效考核方法分类,2018/10/25,50,目标管理(MBO)与关键业绩指标(KPI)是现时国内最常用的绩效管理方法,2018/10/25,51,自上而下指

35、标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路,目标分解实例： 施工企业目标分解,2018/10/25,52,目的和目标的混淆,所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,2018/10/25,53,多重目标与目标冲突的问题,在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展

36、阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。解决多重目标的原则是： 分清主目标和次目标。方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。 目标不要过多。一般一到三个主目标即可。,2018/10/25,54,好目标的特征：符合SMART原则,Specific 目标必须明确的、具体的 与任职人的工作职责或部门的职能相对应。 工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。Measurable 目标必须可以衡量。 必须事先明确衡量标准！ 在工

37、作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。 是否一定要量化？Acceptable 目标必须是可接受的，即可以被管理者和目标执行人所共同接受。 过高估计了达成目标所需要的各种条件（技术、设备、员工能力等），制定了不恰当的工作目标。 主观认为给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。 “反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受” “反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧”Relevant 设定的工作任务和目标应该是与公司的需要和员工的发展相关的。Tim

38、etable 目标必须有时间限制。 Engaging 有承诺。 Reviewed 定期检视。,2018/10/25,55,根据SMART原则制定的目标形式,在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：,2018/10/25,56,案例研讨：目标的SMART原则,对于一些行政类的部门而言，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。,2018/10/25,57,好目标的特征：具有挑战性,如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根

39、据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。,2018/10/25,58,案例研讨：没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难,例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本（材料成

40、本、能量耗用成本、人工成本）和费用（管理费等期间费用）为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%。最后都实现了10%的降低率。,2018/10/25,59,案例研讨：没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难,加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。 对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。 只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。 在这种情况下，目标的分

41、解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。若绩效考核计分，对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。若把每个百分点记为一个单位，则有：甲为：1010=100分乙为：810+21=82分 尽管都是实现的10%的成本费用降低率，但自我选择的目标值不同，使其最后的绩效考核成绩得分也完全不同。,2018/10/25,60,案例研讨：职能部门的绩效考核难题,领导总感觉职能部门的绩效很难提升需要亲自关注事情才做得好。 很难调动积极性：很少有职能部门的管理人员主动发起某项管理的改进，和不屈不挠的推进，往往是出了问题瞒住高层，讨好下层，以求稳固。 部门领导

42、总是发挥不到理想的能力：一些重要的推动项目虎头蛇尾，落实不到下层，浮在表面的很多。对职能部门的工作人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人信服的数据，拍脑袋决定的事情太多。 对职能部门人员的评价不客观。 没有有力的数据证明其现有能力，与目标的差距，导致其有一点成绩就沾沾自喜，有了差距还不知道，以为自己还做得很好。 “人最难认识的就是自我。”,2018/10/25,61,定性目标的有效管理工具行动计划追踪表,2018/10/25,62,案例研讨：人力资源工作的行动计划,2018/10/25,63,建立目标绩效考核激励制度,要解决的问题：让员工明了： 在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效

43、得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？ 把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。 激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。,2018/10/25,64,管理、技术人员激励实施量表,2018/10/25,65,普通员工激励实施量表,2018/10/25,66,案例研讨：施工企业绩效考核体系,说明：生产部门更适合于采用定量目标，但也应包括定性目标；职能部门更适用于采用定性目标，但也应包括定量目标。信息化管理水平影响着动态监控的有效程度。,2018/10/25,67,指标和指标

44、目标值的确定一定需要通过对企业经营目标的层层分解来进行,被考核者,提交指标/目标/评价标准调整建议,考核者,与被考核者讨论，审核并确认调整建议,人力资源部,协助考核者审核调整建议,考核委员会,总体控制和审批,指标和指标目标值制定步骤,2018/10/25,68,根据职责，将业绩指标分解到各部门和岗位,工作目标,经营分解 考核市场,生产分解 考核项目,2018/10/25,69,对公司年度计划中的重点工作目标也应进行相应分解,2018/10/25,70,重点工作目标分解举例,重点工作目标的目标设计：以公司和部门年度工作计划为基础,2018/10/25,71,建筑施工企业人力资源管理研讨,Part

45、1 施工企业组织设计理论介绍与实例分析 Part2 施工企业绩效考核理论介绍与实例分析 Part3 施工企业薪酬激励理论介绍与实例分析,2018/10/25,72,广义薪酬的一般构成,薪酬,基本报酬,直接薪酬,间接薪酬,基本工资,岗位津贴,2018/10/25,73,个 人 实 现,尊 重 需 要,归 属 感,安 全 感,生 理 需 要,发 展,奖 励,福 利,工 资,荣 誉,马斯洛的需求论与激励要素的关系,2018/10/25,74,激励机制的一般构成,2018/10/25,75,薪酬体系设计的四个依据,岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,岗位价值与 职业通道

46、,基于能力 的薪酬,市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬,能力 依据员工素质与价值观付酬,业绩 依据员工的 绩效高低付酬,与有关岗位市场相应的薪酬,根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点：市场薪酬调查；谈判工资制 适用对象：特殊人才,依据岗位对组织目标实现的贡献程度及承担岗位所需要能力（知识、技能、经验等）和工作特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬水平。由岗位价值评估结果决定不同岗位的工资差别。 关键点：岗位价值评估 适用对象：所有岗位，岗位相对固定、规范的企业,根据特定岗位员工的胜任能力高低（知识、

47、技术、能力的深度、广度和类型）确定薪酬支付水平 关键点：员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬 适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员,根据特定岗位任职者的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点：经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计）；核心人才薪酬包 适用对象：高层管理者、职业经理人、技术骨干人才,2018/10/25,76,利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。管子 国蓄,注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用

48、,2018/10/25,77,薪酬体系设计的工作步骤,2018/10/25,78,上海攀成德企业管理顾问有限公司 200X年4月,案例研讨 总部薪酬管理方案（建议稿）,2018/10/25,79,XX企业公司总部员工薪酬结构（现状）,岗位工资,工龄工资,职称津贴,效益工资,以岗位为基础，经考核后确定实发数。 包含原工资体系中的： 煤水补贴 交通补贴 流动补贴 工资性补贴 住房补贴 公积金 书报费 洗理费,按在本企业工作年限，1元/年，按月计发,晋建安人发（2006）96号文件,岗位分数当月分值（由公司、分公司根据上月经济效益和其它主要考核指标完成情况确定）,2018/10/25,80,XX企业

49、公司总部员工岗位工资层级（现状）,2018/10/25,81,XX企业岗位绩效工资标准表* （现状）,XX企业公司总部员工工资体系，系严格的行政级别岗位工资体系，不仅岗位工资“一岗一薪”，没有弹性，员工要实现工资的增长，只有通过岗位级别的晋升这一条渠道。而且效益工资也是严格按照员工行政级别来分配，没有体现员工个人的知识、能力和绩效水平，工资增长的空间有限，未能充分发挥员工薪酬的激励作用。 因为员工工资严格基于岗位级别（行政级别），未能反映部门及个人绩效，不能激发部门和员工提升本部门及本人工作能力、改善部门及个人工作绩效。也就让部门及员工之间的薪酬统计与比较失去了意义。,*资料来源：XX企业岗位绩效工资试行办法（讨论稿3） （20071121）,2018/10/25,82,根据2007年1月至2008年2月公司总部全员工资数据，整理得出XX企业岗位绩效工资标准表（现状）,2018/10/25,83,经诊断，攀成德建议XX企业公司总部采用如下薪酬分配原则（1/2）,现状列举,说明与分析,薪酬分配原则,津贴、补贴都放在工资里； 岗位工资由打分决定，分值不知道是怎么定的。 摘自访谈记录,