1、培训与研讨 深化安装公司目标绩效管理,主讲：张何之 联系方式： ,2,企业管理面临的问题,核心问题：如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？ 激励问题：如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？ 绩效考核问题（三大问题）：如何实现绩效考核标准量化？如何实现多项职责的综合平衡？如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？ 授权问题：如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？ 企业创新问题 团队建设问题 学习
2、型组织建设问题 沟通问题 管理规范问题 人际关系融合问题,3,世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。,4,施工企业绩效考核管理,绩效考核基础知识 目标管理Management by Objective 施工企业绩效考核案例,5,理解绩效概念的要点,绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不
3、属于个体的绩效。 强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。,6,大部分的企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统不太满意,2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20%。国外所做的类似调查表示： 美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的 行业周报（industry week）所造的调查显
4、示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统 Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意,7,导致绩效管理系统满意度较低的常见问题,高层管理与员工在目标（target）订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系,8,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为设计思路不追求面面俱到、尽善尽美，以启动考核实施为目的，过程中逐步完善不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,绩效
5、管理体系设计的三个基本原则,9,绩效管理体系建设的五个基本点,考核层次和线路应该与组织结构紧密结合 定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合 掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果 综合运用考核结果，关注员工职业发展 将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒,10,考核层次 公司总部级层次 （子公司层次） 部门层次 个人层次,考核线路 营销线 生产运作线（项目线） 行政管理线 技术管理线 党务系统线 后勤服务线,根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性,考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合,11,考核指标的设计 定量考核 定性
6、考核,谁考核 布置任务（直线） 心态公正者（横向） 了解工作者（纵向、横向）,根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作，达到相对合适的操作成本,考核体系建设二：定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合,12,定量和定性指标的设计,定量指标,定性指标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。 定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。,定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。 定性
7、指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。,在设计考核指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效,定义和特点,13,谁考核部门满意度考核指标,14,考核体系建设三：掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果,15,业绩考核,对工作业绩的肯定,绩效工资/奖金,晋升,提供更大的空间,能力考核,对工作能力的肯定,奖金/调薪,晋升,调动,提供更大的空间,调整到适合的岗位,培训,发现工作能力的欠缺,态度考核,对工作态度的肯定,调薪,绩效
8、工资/奖金,对工作态度的肯定,对工作业绩的肯定,调薪,调动,调整到适合的岗位,考核体系建设四：综合运用考核结果，关注员工职业发展,16,克服认知障碍看不到变革的重要性 绩效考评是管理者的一项基本工作，和承接业务/设计一样，是一项基本的工作，不是多余的工作 克服资源的障碍没有条件 逐步在信息化体系上实现，避免考核/统计工作量过大 领导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具 克服动力上的障碍没有实际效果 在小的部门树立标杆，让管理者看到绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业/跨行业的考察，绩效考评如何让管理者更轻松 克服政治上的障碍内部反对变革 考核不是增加公司政治，考核从领导者即院长、
9、书记自己开始，自我施压，没有领导者的进步就没有企业的进步 加强领导团队思想的一致性，让绩效改革的反对者闭嘴,企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“努力未必成功，放弃就一定失败”,考核体系建设五：将执行当成方案的一部分，不断改进和持之以恒,17,主观考核方法,客观考核方法,排序法 成对比较法 硬性分配法,行为对照法 等级鉴定法 关键事件法,综合考核方法,目标管理法MBO 关键业绩指标法KPI 平衡计分卡法BSC 全面绩效评估,每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择
10、合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛,绩效考核方法分类,18,关键业绩指标法,关键业绩指标法（Key Performance Indicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。KPI指标设计基本原则： KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作 越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个,KPI实例介绍： KPI-template
11、 KPI周运行报告,19,平衡计分卡法,平衡计分法（Balanced Scorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。传统绩效考核方法的缺陷： 传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力； 传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果； 传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。平衡计分卡的价值： 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标； 兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战
12、略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。,20,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润,客户类指标,例如： 客户满意度 市场份额 用户净增数量 平均用户收益,内部营运类指标,例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标,21,2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。79%的企业将业绩作为首要
13、考核内容。11%的企业将态度作为首要考核内容。8%的企业将能力作为首要考核内容。,全面绩效评估法，同时关注对员工的业绩考核及对能力和态度的考核,22,Any Question?,Q1: A1:Q2: A2:Q3: A3:,23,施工企业绩效考核管理,绩效考核基础知识 目标管理Management by Objective 施工企业绩效考核案例,24,目标管理(MBO)与关键业绩指标(KPI)是现时国内最常用的绩效管理方法,25,自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路,目标分解实例： 施工企业目标分解2005年运营计划,26,案例研讨：市场部目标分解,督促配合各分公司完成自己的开发
14、任务指标，要了解分析各省市的发展情况、规划、了解同行业的竞争特点。寻找更多真实可靠的信息。市场部继续为公司寻找新的市场资源，发挥部门职能。 寻找跟踪新的项目，争取下半年投几个较大的标。 在公司主管市场开发的副总经理带领下，调研各分公司市场开发工作，为下半年以及明年的市场开发工作打好基础。 为适应新的市场，征求和总结我公司近年来在签订施工合同总遇的问题和通病，从合同风险的预防措施、合同风险的转移、合同履行时的合理应对等方面编写签订工程承包合同应注意的问题和通病。 办理进入内蒙和青海施工的手续，为在那里的投标工作做好前期准备。 市场部的基础工作方面要做好信息跟踪、资质管理、证件管理、开具法人委托工
15、作，协调好各分公司，避免出现内部竞争，争取市场开发工作做到高效有序的进行。 及时掌握公司的任务开发情况、合同签订情况，掌握公司投（议）标情况，做好标书归档、整理、分析工作，为分析市场、了解市场做好基础工作。 做好重合同、守信用证书的年检工作，保持公司良好的市场形象。 执行好联营工作的审查过程，建立良好的联营关系。 积极主动配合发展部资质动态考核。 保持青年文明号称号。 快捷准确的完成公司领导交给的各项任务。,27,KPI体系与目标管理的相同点和差异点,目标管理,KPI体系,目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“S
16、MART”。,相同,差异,目标管理可以每个阶段的目标都有所不同。 目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。,KPI体系相对而言更加稳定，指标可以不经常改变。 KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法。,28,分享领导的艺术1,一个人身处领
17、导位置，责任重要，事务繁杂，如何行动呢？其实就是以下八个字“详思约守、经分纶合”。 “详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周全。古语说得好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定目标，明确代价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成1、2、3三个步骤，一般的决策尽量只定上、中、下三套方案，不求完美，但求满意。 不过谋划的周全不代表所有的工作都要自己亲自上阵。做领导的，最要紧的不是自己去干，而是要调动别人去做。所以在详思以后，需要的是约守，就是说只要抓住最主要要的几个环节就可以了
18、，其它的都可以授权给下属去做。领导自己忙碌未必是好事，能让下属忙碌起来，自己只做最重要的、下属做不了的事情，这样才是合格的领导。比如任免干部、协调各部门关系、争取外部资源，掌控大方向这类工作，是要领导自己出手的，其它的事情完全可以授权下属。,29,分享领导的艺术2,管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。所以不会授权的领导自己忙，会授权的领导别人忙。授权是十分必要的，但是需要注意的是，授权不是交权。授权的过程中，有一些基本的问题要处理好，否则就会适得其反。授权的要害有三条： 一是要会“画圈”。也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在多在范围内，多长时间有效，能调动多少资源。 二是要会“画饼
19、”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不成有什么后果。 三是会“画叉”。这是最要紧的一项。授权之后，还要随时监督，约定重要事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包括方向调整、关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、对外宣传等。 所以，好的领导在授权的过程中就好像驾驭一匹骏马，缰绳收得太紧不行，马跑不起来；放得太松也不行，马会跑偏。只有把握上边三个要点，才能做到收发自如，直达目的。,30,分享领导的艺术3,“经分纶合”指的是管理日常工作安排。安排日程的要领是，每天不可能只做一件事情，一定要每天做好几件事情，多个事情同时进行，把一天分成若干段，这叫做“经分”；同时，很多要
20、事大事也不可能一天内做完，需要每天前进一点，每天前进一点，把若干天的片段联合起来才算完成，这个叫“纶合”。 “经分纶合”是一个管理者的基本功，这方面扎实了，效率就会大提高。在经分纶合中，一定要形成几个重要的习惯： 集中一些时间专心致志做重要的事情，有效率的一小时等于低效率的三小时。 立三事，每天都有一个时间日程，列出要事清单。 凡事都有一个最后期限，并且提前做规划，分阶段实施。 整理好内务，桌面保持整洁，做完事后立即归档，善于使用便条和备忘录。 随时记录自己的思路和灵感。 调动助手做一些次要工作，节省自己的时间和精力。 保持良好的生活习惯，合理饮食，充足睡眠。,31,目的和目标的混淆,所谓目的
21、是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,32,定量目标和定性目标的问题,定量指标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。定性指
22、标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。,定量目标 销售额的增长 % 费用降低 % 市场份额的增长 % 人员增长 % 新增代理为 家 产品合格率达到 %,定性目标 年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）,33,案例研讨：如何设计定性目标？,人力资源部经理的“目标”是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。 如果我们事先没有
23、确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！,34,多重目标与目标冲突的问题,在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。解决多重目标的原则是： 分清主目标和次目标。方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分
24、析”加以确定。 目标不要过多。一般一到三个主目标即可。,35,好目标的特征：符合SMART原则,Specific 目标必须明确的、具体的 与任职人的工作职责或部门的职能相对应。 工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。Measurable 目标必须可以衡量。 必须事先明确衡量标准！ 在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。 是否一定要量化？Acceptable 目标必须是可接受的，即可以被管理者和目标执行人所共同接受。 过高估计了达成目标所需要的各种条件（技术、设备、员工能力等）
25、，制定了不恰当的工作目标。 主观认为给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。 “反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受” “反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧”Relevant 设定的工作任务和目标应该是与公司的需要和员工的发展相关的。Timetable 目标必须有时间限制。 Engaging 有承诺。 Reviewed 定期检视。,36,根据SMART原则制定的目标形式,在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：,37,案例研讨：职能部门的绩效考核难题,领导总感觉职能
26、部门的绩效很难提升需要亲自关注事情才做得好。 很难调动积极性：很少有职能部门的管理人员主动发起某项管理的改进，和不屈不挠的推进，往往是出了问题瞒住高层，讨好下层，以求稳固。 部门领导总是发挥不到理想的能力：一些重要的推动项目虎头蛇尾，落实不到下层，浮在表面的很多。对职能部门的工作人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人信服的数据，拍脑袋决定的事情太多。 对职能部门人员的评价不客观。 没有有力的数据证明其现有能力，与目标的差距，导致其有一点成绩就沾沾自喜，有了差距还不知道，以为自己还做得很好。 “人最难认识的就是自我。”,38,从职能部门工作的性质看，主要特点,随机性强。职能部门工作涉及面广，专业
27、复杂，日常工作琐碎，且标准化程度低，计划性差。实行目标管理，可以针对工作的重点和难点制定计划。把那些关系全局，左右形势的工作列为目标，责任到人。这样，有利于增强工作的计划性，保证重点工作的落实。服务性强。职能部门是联结领导和基层的纽带，要通过大量的服务性工作把上情和下情联系起来。实行目标管理，由于目标明确，责任落实，领导不必件件指派，下级不再事事等待，真正做到上级的指示不延误，下级的反映不推诿。这样，有利于转变职能部门作风，提高服务质量。智囊作用强。职能部门工作是智囊性工作，要充分发挥智囊作用，提高参谋咨询功能，而不能满足于办文办事，要把研究问题，出谋献策作为工作的重点。实行目标管理，有利于激
28、发职能部门干部的积极性和创造性，提高谋略水平。,39,从职能部门工作的管理效果看，主要特点,管理效益具有综合性。职能部门工作独立性小，综合性强。职能部门各部门要密切配合、才能指导好一个单位的工作。如果各部门各自坐行政令，政出多门，多条线向下灌，势必影响某层的工作。因此，职能部门工作追求的是整体综合效益，而不是局部或个别的效益。实行目标管理，要把职能部门各部门的协作作为一个重要目标，以增强职能部门工作的整体功能。目标成果具有间接性。职能部门工作虽有向身建设的任务，但更重要的是指导服务性工作。这类工作目标的成果，往往是通过指导服务对象的效果反映出来。如计划部门编制的计划是否符合实际，只有通过计划付
29、诸实施才能反映出来；产品开发设计部门的工作质量，只有通过产品生产和试销情况才能反映出来。因此，职能部门工作的目标，要把作用点放在指导和服务的对象上，而不能把“发多少文件”，“开多少次会议”，“下多少次基层”做为目标。管理效果具有长效性。职能部门工作相当一部分是规划指导性工作，因而不能搞立竿见影，急功近利。职能部门工作所产生的影响，往往不是当时就能看出来的，而是过一段时间，甚至几年后才能显示出来。因此，职能部门工作实行目标管理，不能只考虑眼前效果，要把那些具有长远影响的基础性工作列为目标。,40,案例研讨：目标的SMART原则,对于一些行政类的部门而言，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而
30、且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。,41,好目标的特征：具有挑战性,如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以
31、使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。,42,案例研讨：没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难,例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本（材料成本、能量耗用成本、人工成本）和费用（管理费等期间费用）为4200元/吨。实施目标管理，甲分厂厂长确立的目标为降低成本费用率10%，乙分厂厂长确立的目标为8%。最后都实现了10%的降低率。,43,案例研讨：没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难,加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。 对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。 只要这两种业绩得
32、分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。 在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。若绩效考核计分，对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。若把每个百分点记为一个单位，则有：甲为：1010=100分乙为：810+21=82分 尽管都是实现的10%的成本费用降低率，但自我选择的目标值不同，使其最后的绩效考核成绩得分也完全不同。,44,定性目标的有效管理工具行动计划追踪表,45,案例研讨：人力资源工作的行动计划,46,请针对以上好目标的特征，制
33、定部门年度工作目标（或自检）, ,休息10分钟,47,建立目标绩效考核激励制度,要解决的问题：让员工明了： 在被管理者采取行动之前，使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励？什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚？ 把行为选择的权力交给被管理者，他选择了什么样的行为，他会确知自己会得到什么样的权利，会通过什么方式来承担什么样的责任。 激励约定在前，行为选择在后，依约定兑现奖惩，谁也不会有怨言。,48,管理、技术人员激励实施量表,49,普通员工激励实施量表,50,Any Question?,Q1: A1:Q2: A2:Q3: A3:,51,施工企业绩效考核管理,绩效考核基础知识 目标管理M
34、anagement by Objective 施工企业绩效考核案例,52,案例研讨：XYZ企业子分公司绩效考核的目标及重点如下,战略 总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实现。 财务 总部监测子分公司各项业务的多个财务及效益指标 总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资 内外部运营 总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等 总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持,考核重点,考核目标,保障集团战略的有效实施及集团绩
35、效目标的达成 扶持子分公司提升业务能力及管理能力 协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力,考核结果应用,考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理，进而在市场竞争中取得优势即财务效益 考核结果要与子分公司中高层的绩效考核与激励挂钩,53,设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标，建立XYZ集团子分公司绩效考核评价体系,54,逐步把XYZ集团建成具有较强核心竞争优势的国内外经营一体化的现代建筑企业集团。,远景,以市场为导向，巩固建筑施工主业，培育三个市场1；坚持自主创新，实施五大战略2；围绕企业价值最大化，推动两个转变3。,战略,经济效益,盈
36、利指标 资产营运 偿债能力,市场竞争,市场规模 产业及市场拓展 顾客及社会评价 员工满意度,业务管理,业务管控能力 改进与创新 安全、质量、环保,基础工作,制度建设及风险管理 员工素质 班子建设及党工团工作 企业文化建设,集团层面设置四个方面的战略目标以具体描述总体战略的目标要求,55,关于子分公司战略及评价指标分解,子分公司在集团总部指导下，采用相同的战略目标体系，从不同角度对集团总体战略进行目标分解，编制本企业的发展战略规划，并能支撑集团远景与战略的实现。 经济效益评价是指对企业一定期间的效益状况、资产运营状况等行定量对比分析和评价。指标分为盈利、资产营运、偿债能力三类。 市场竞争评价是对
37、企业一定期间内市场销售拓展能力，以及企业在内部员工及外部客户心目中的地位等方面进行定性与定量分析，是对企业可持续发展能力的评价。指标分为市场规模、产业及市场拓展、顾客及社会评价及员工满意度四类。 业务管理评价是指对企业在核心业务的具体运营管理上的定性与定量分析，也是对企业可持续发展能力的评价。指标分为关注业务管控能力，改进与创新，安全、质量、环保三类。 基础工作评价是指对企业领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设、企业文化、工会及共青团工作及企业制度建设及风险控制、职工收入与福利、社会影响等方面的分析与评价，是企业和谐共建和可持续发展的基础性工程。指标分为制度建设及风险管理，员工素质，班子建设
38、及党工团工作，企业文化建设四类。,56,XYZ集团子分公司年度绩效考核指标汇总表,所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系,57,定量指标,定性指标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。 定量指标多用于衡量经济效益、成本费用、生产和经营部门产出成果。 定量指标的得分可直接与治标的测量值对应，较为客观和具有说服力。,定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。 定性指标的得分可通过强制排序的方法，对被若干考核对象根据正
39、态分布经验关系强制认定前20%得90分、中间60%得75分、后20%得60分，尽可能减少主观因素。,在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效,定义和特点,定量和定性指标的设计,58,可以选用的经济效益评价指标,59,成立子分公司绩效考核的组织机构，并明确各单位的主要职责,工作机构,配合机构,决策机构,构成,主要职责,由总经理办公会承担子分公司绩效考核评价工作决策机构职能,负责领导子分公司绩效考核工作的实施 对绩效考核工作进行指导和监督 对影响子、分公司绩效考核过程中的重要事项进行研究决策 审议绩效考核结果,设置绩效考核办公室，
40、挂靠企业发展部，相关部门进行绩效考核,负责绩效考核的日常工作并具体组织实施，包括 收集整理绩效考核资料 审核调整绩效考核基础数据 测算绩效考核结果 编制子、分公司综合绩效考核报告,各子分公司作为被考核单位，组建绩效考核工作组（非常设） 成员由子分公司规划运营部、财务部门、人力资源部门、企业管理部门等部门抽调人员组成。,制定年度发展规划及年度工作计划 及时提供企业年度财务决算报告及绩效考核所需的有关资料，对呈报的各项基础数据真实性负责 配合集团总部绩效考核相关责任部门的调查、核实工作,60,年度子分公司绩效考核运作流程,每一年度需对现有子分公司进行核心业务梳理，区分综合类、专业类、其他类三类子分
41、公司。 对每类子分公司从四个维度的可选指标中进行选择，设定权重，分别设计绩效考核指标汇总表。,年度绩效考核重点审计,年度绩效考核结论,年度绩效考核评审,跟踪经营责任合同执行情况,签订年度经营责任合同,核定年度绩效考核目标值,选择绩效考核指标,61,子分公司绩效考核结论,各类子分公司采用统一的五级评价等级，即“卓越（A）、优秀（B）、良好（C）、合格（D）、不合格（E）”。年度内，子分公司发生重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等情况时，根据问题严重程度，对绩效考核评价等级进行强制调整。 经集团审计机构年度绩效考核重点审计发现子分公司存在弄虚作假情况时，根据问题严重程度，对绩效考核评价等级进
42、行强制调整。,62,子分公司绩效考核结果与企业经营者薪酬及奖惩挂钩,虚假数据责任追究 绩效考核与子分公司经营团队薪酬 绩效考核与子分公司经营团队奖惩 ,63,案例研讨：施工企业绩效考核体系,说明：生产部门更适合于采用定量目标，但也应包括定性目标；职能部门更适用于采用定性目标，但也应包括定量目标。信息化管理水平影响着动态监控的有效程度。,64,指标和指标目标值的确定一定需要通过对企业经营目标的层层分解来进行,被考核者,提交指标/目标/评价标准调整建议,考核者,与被考核者讨论，审核并确认调整建议,人力资源部,协助考核者审核调整建议,考核委员会,总体控制和审批,指标和指标目标值制定步骤,65,根据职
43、责，将业绩指标分解到各部门和岗位,工作目标,经营分解 考核市场,生产分解 考核项目,66,对公司年度计划中的重点工作目标也应进行相应分解,67,重点工作目标分解举例,重点工作目标的目标设计：以公司和部门年度工作计划为基础,68,案例研讨：质量目标和安全目标如何分解？职责如何分配？,目标与目的混淆；SMART原则。,69,某公司岗位目标管理体系实施方案,每年末各职能管理部门和专业室负责人根据公司要求和相应管理工作的需要，提出本部门工作目标；总经理会议根据公司战略规划、对未来经营业绩的预期以及公司管理工作的需要，提出公司年度工作目标，报总部审批； 企业管理部根据总部计划发展部下达的公司年度工作目标
44、任务，负责分解公司年度工作目标、组织同各职能管理部门与专业室沟通，落实工作目标，并分析找出各职能管理部门与专业室目标实现的关键驱动因素，确定考核指标及相应权重，形成完整的部门目标考核体系； 公司领导代表公司和总部签订目标责任书，公司领导业绩考核指标与公司业绩考核指标一致；职能管理部门经理和专业室主任分别代表各自部门与公司领导签订目标责任书，各部门正职经理业绩考核指标与部门业绩考核指标一致； 职能管理部门工作目标由部门经理负责组织落实并分解到各岗位，在人力资源部协助下形成部门内部岗位员工的考核实施办法； 专业室工作目标由专业室主任根据实际情况组织落实到各专业组或各岗位（适用于未分专业的小专业室）
45、，在人力资源部协助下形成内部岗位员工的考核实施办法； 部门工作目标应该保证一定的严肃性和政策的连续性，原则上一个财政年度修订一次；只有当企业外部环境发生重大变化，可以由企业管理部根据具体情况提出建议进行修订和调整，总经理会议会审批后执行，影响到公司目标实现的需报总部审批。同时，相应的业绩指标考核评价体系也可以做调整； 对公司、各部门的目标管理和对岗位的绩效考核构成了公司的绩效考核体系，充分体现了将企业整体绩效目标层层分解，落实到具体岗位工作人员的考核理念。,70,绩效考核体系简要说明企业管理人员,考核综合得分业绩考核的最终得分80%态度能力指标考核的最终得分20%。,71,绩效考核体系简要说明
46、工程技术人员,技术人员除了参加项目外，日常还需参加专业建设工作，因此在项目考核以外，还需进行日常工作考核。日常工作考核在年度进行，主要运用于年度绩效工资发放（来源于项目奖金）和职级调整。没有参与日常工作的技术人员原则上不享有年度绩效工资，由专业室负责人统一平衡确定。 考核综合得分业绩考核的最终得分80%态度能力指标考核的最终得分20%。,72,绩效考核体系简要说明项目管理人员,主要针对EPC项目的考核。 能力态度考核指标参见干部能力态度考核表与员工能力态度考核表。 考核综合得分业绩考核的最终得分80%态度能力指标考核的最终得分20%。,73,Any Question?,Q1: A1:Q2: A2:Q3: A3:,74,谢谢大家！,
