1、第七章 企业战略管理,战略,没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。 侨尔罗斯和迈克尔卡米 不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不足谋一域。 -清 陈澹然寤言二迁都建藩议,企业战略与战略管理,一、企业战略的概念 二、企业战略的重要性 三、企业战略的发展及其特征 四、企业战略的层次 五、企业战略管理过程 六、企业宗旨与组织使命 七、战略方案选择及其标准,一、企业战略的概念,泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。,战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较,宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什
2、么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。,中国是战略大国,孙子兵法 三十六计 三国演义 孔孟之道 论持久战 小平理论 科学发展观,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写）
3、 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,“战略”的涵意,通俗的战略说法（1）,让明天卖出好价钱 到达幸福彼岸的最优航线 以现在决策未来的哲学 迷雾中发现方向的指针 和风险博弈的游戏 是上帝的眼睛，能看到看不见的财富 实现组织梦想的途径 求得超额利润的学问 组织的方向、规则和动力,通俗的战略说法（2）,取得持续优势的学问 根据现在运作未来的学问 决定资金在未来更好流入的学问 比竞争者先一步的学问 发掘内部潜力和环境潜力的学问 赢得市场追随者的学问 用同一的规则达到不同凡响的效果 淘金的技术、谋生的智慧 持续发展、永葆不败,通俗的战略说法（3）,对现状的 创造性的破坏,战略的概念,战
4、略不但可以是一种计划（Plan），还可以是一种计谋（Ploy），一种模式（Pattern），一种定位（Position），一种观念（Perspective）等。 已被广泛地运用于现代社会制造及服务领域，在企业经营管理中具有至关重要的地位和作用。 1战略是一种计划 大多数人将战略看作一种计划，即他是一种有意识的行动程序，一种处理某种局势的方针 2战略是一种计谋 这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段,战略的概念,3战略是一种模式 战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。 4战略是一种定位 战
5、略是企业在自身环境、市场中所处或所计划的位置 5战略是一种观念 这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，他同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享，存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式,战略的特征,1长期的目的性 企业制定经营战略的目的，不仅仅在于维持企业现状，不能只考虑企业眼前的利益，而是为了企业的未来，立足于企业的长远利益。 2高度的全局性 企业战略是由企业最高管理层直接主持制定的，以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果的具有纲领性的规划和设计。,战略的特征,3竞争的对抗性 企
6、业战略是市场激烈竞争压力下的产物。从本质上看，企业战略就是市场竞争的战略，市场竞争的法则是优胜劣汰，适者生存，企业要生存、发展，就必须引入战略思想，从长期的、全局的角度来把握内外环境条件，制订出战胜竞争对手，迎接环境的挑战的一整套行动方案。 4经营的风险性 企业是整体环境的组成部分，始终处在不确定的、变化难测的环境中，将面对两大风险：一是资源输入的失误，如信息误导、人、财、物的不足与偏差等；二是加工后的资源输出的失误，主要是产品不适合市场需要，或由于策略不当而导致成本过高等。战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，战略实施的结果与其预期目标之间就可能会存在差异，这就具有风险性。,战略的特征,5切
7、实的可操作性 企业制订战略是为了在竞争中生存和发展，他不是空想和虚幻的，而是切实的、可操作的。 6相对的稳定性 企业战略是在大量的内外环境条件信息收集、资料分析的基础上，对环境变化和企业发展作出科学的预测和决策的过程，一经决定就具有权威性和稳定性。,企业战略的概念从广义上说,企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。 前瞻性战略形成在经营活动发生之前； 主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。,从狭义上说,企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。 更强调关注企业外部环境，尤其是
8、企业的产品构成和目标市场 确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题,有关战略管理的几种观点,（一）安索夫的观点 企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 （二）斯坦纳的观点 业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程 （三）戴维的观点 战略管理致力于对市场营销、财务管理、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。 战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。,战略管理的概念,战略管理
9、定义为：企业确定其使命，根据特定的组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 第一，企业战略管理涵盖了从阐明企业任务、目标 ，研究制定发展战略 ，直到实施战略和评估其成果等的全部过程 ，具有战略分析、战略制定、战略实施、战略评价、战略控制等多种功能；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。第三，战略管理又是一项艰巨、复杂的系统工程 ，是贯穿全部管理的一种有意识的活动。,战略管理的含义,匹配论 巴纳德：强调企业组织与环境相适应（匹配思想
10、） 安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任,战略管理的含义,外因论 波特：产业结构分析及其定位理论 企业战略制定就必须考虑两个方面的因素：一是企业所处行业的结构；二是企业在所在行业中的竞争地位。战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影响这五种力量的措施,战略管理的含义,内因论：资源与能力 斯尔兹尼克(1957)：独特能力(distinctive competence)安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，它包括企业成长方式，有关企业
11、实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。,战略管理的含义,巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的，并且这些异质资源在企业间是不完全流动的，因而异质性能够长久保持。 Amit & Schoemaker: 战略资产 Peteraf: 组织租金和资产 Hamel & Prahalad: 核心能力理论 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。,战略管理的含义,经营循环论(台湾吴思华) 从企业经营循环来看，战略至少具有以下四个方面的内涵： 评估并界定企业的生存利基； 建立并维持企业不败的竞争优势； 达成企业目
12、标的系列重大活动； 形成内部资源分配过程的指导原则。,战略管理的含义,经营范畴的界定与调整：外在的 产品市场 活动组合 地理位置 业务规模 核心资源的创造与积累：内在的 资产 能力 事业网络的建构与强化：实有若无 体系成员 网络关系 网络位置,战略管理的含义,三问题三假设三出路论(复旦项保华) 战略管理 = 方向正确+ 运作高效 +心情舒畅 三假设： 组织建立和运作的基础性的假设条件 外部环境：符合实际 使命目标：上下一致 内部实力：动态发展,战略管理的含义,三出路： 特色：以独特性赢得顾客提供特殊产品或服务 满足特殊顾客群需要 以特殊途径满足顾客 取舍：权衡利弊做出决策有所为有所不为 鱼和熊
13、掌难得兼 为他人留有生机 组合：多个环节配合默契管理群体协同效应 市场网络协同效应 资源竞合协同效应,战略管理的含义,思考： 战略是企业家梦想及其实现其梦想的过程。没有企业家，就没有企业战略。战略完成三大任务： 发现（市场机会） 精耕细作 再发现（市场机会） 这三大任务的完成，导致了企业的持续的生存和发展。,战略管理的含义,垄断利润 持续不断再精耕细作再发现市场机会精耕细作发现市场机会时间,环境、战略、资源,环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据和限制 条件。 资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定的。 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、资源三者 间的动态平衡。
14、,宗旨 目标 任务 确定,战略 环境 分析,战略 地位 分析,战略 决策,发现 机会 威胁,识别 优势 劣势,战略 实施,战略 评估,重估 宗旨 目标,战略管理过程,战略管理的四阶段,（1）战略管理的萌芽阶段 法约尔和泰罗对“计划”的认识是相当狭隘的，计划是相对于企业内部的规划。 （2）长期规划阶段 开始于20世纪50年代初，持续到60年代初期。进入50年代后，西方企业面临的外部环境发生了很大的变化，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，公众意识的觉醒等等，从而使企业面临着更为严峻的挑战。正是这些变化迫使企业管理人员扩大传统的管理概念，寻求新的管理技术，这就是“长期规划”。这种方法的
15、实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化作出预测，从而制定出长期计划以应付这些变化。在这一时期，企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划和组织、跨国经营、纵向一体化发展、产品-市场的革新等战略措施。,（3）战略规划阶段 始于20世纪60年代初，持续到70年代初，他由长期规划转变而来。应用长期规划这一管理技术有两个前提：一是认为促使环境变化的主动权在于企业本身，企业对环境的变化具有很大的影响力；二是认为外部环境是可以预测的，企业总是可以制定计划以应付未来的变化。但当企业在进入60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境
16、的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部环境变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。因此，长期规划被战略规划所取代。 战略规划作为一种管理技术或系统，他首先对企业的外部环境进行分析，寻找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会，使潜在的利润最大化。战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳结合，他的侧重点是制定企业的战略或者是规划企业的行动方案。,（4）战略管理阶段 他开始于20世纪70年代初期，一直发展到今天。上述战略规划的一个假设前提是：一个新的战略总是能够利用企业的历史优势，也就是说，即使企业的战略变化了，企业的能力或条
17、件仍可保持不变。因此，这就导致了战略规划的一个缺点，即忽略了企业能力这一关键因素。一个战略即使再有吸引力，如果企业没有能力将其实施，那也只不过是“纸上谈兵”。因此，战略的实施，即企业是否有能力将所制定的战略付诸行动，与战略的制定同样重要。这样，战略管理取代了战略规划。战略管理既包含了战略制定，也包括了战略实施过程和对战略的实施过程进行控制，以及对战略管理成果进行评价。因此，战略管理是一种全面对战略进行的管理，也是一种动态的管理过程。,战略管理理论发展的新趋势,战略管理理论更加注重强调组织层次的宏大远景目标、核心价值、使命等对企业变革与长期发展的激励作用 ，更加注重战略的未来导向和长期效果。 战
18、略管理理论的重点转向追求持久的、内在的竞争优势,已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。 在动态环境下，战略形成与发展理论进一步深化，战略管理理论也朝着动态化的方向进一步发展 创新和创造未来日益成为企业战略管理的新重点，战略管理理论的逐渐丰富和完善，是战略管理理论发展的又一趋势,企业战略管理特征,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源的配置问题和信息支持 战略管理从时间上来说具有长远性,战略管理的作用,1战略管理可以促使企业管理阶层站住整体的角度和
19、高度看待企业存在的问题。 2战略管理可以促使企业将内部资源条件与外部环境因素结合起来考虑，对影响企业经营的种种重要的变化能有高度的警惕性，当一些问题发生后，不仅可以马上予以处置，而且还可以预防某些不利问题的发生。,战略管理的作用,3战略管理可以促使企业时刻关注于企业未来，谋划企业长期发展 4战略管理可以促使企业努力寻求业务发展最具潜力的领域，不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。 5战略管理可以促使企业倾心于资源的合理配置，通过资源结构的优化，使资源效能得以最大限度地利用和发挥，如有必要，则可决定追加新的资源投入，以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。,战略管理的作用,6战略管理可以促使
20、企业改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统与有序的基础上，并增强企业的协调、沟通与控制职能，不断提高管理的效率与水平。 7战略管理可以促使企业增强凝聚力。通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程，减少改革的阻力，最大限度地激发员工的感情与智慧，从而确保战略目标的实现。,企业战略的重要性,效率与效果中更强调相对于目标而言的效果 当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念,勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板,企业战略管理的层次,企业总体战略 主要回答的问题： 1）我们应当拥有什么样的事业组合？ 2）每种事业组合在企业中的地位是什么？,战略管理的层次,企
21、业竞争战略 主要回答问题： 在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？,企业职能战略,主要回答问题： 我们如何支撑事业层战略。,理解战略管理的关键,战略管理注重组织对环境变化的反应 战略管理的“一个中心，两个基本点” 依托核心竞争能力 创造顾客价值与竞争优势,企业战略管理过程,战略管理是在充分占有信息的基础上的一个系统的决策和 实施过程，他必须遵循一定的逻辑体系，包含若干必要的 环节，由此而形成一个完整的体系。,战略目标体系,战略实施的7-S模型,战略,结构,体制,共同的价值观,技能,人员,作风,战略控制的方式,事前控制 事后控制 随时控制,战略管理的一般过程,GE三年战略 基本流程,美力敦医疗器
22、械有限公司,应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。 将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展，避免进入本公司不能做出独特而有价值的之贡献的领域。,美力敦医疗器械有限公司,不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司的质量无人可比；并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。 在现有的业务中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。 确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的
23、满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。 出色地履行公司的社会义务。,美国在线时代华纳,美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，我们的事业包括: 提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。,美国在线时代华纳,通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而使我们成为全球最受尊敬、最具价值的公司。 我们致力于创新和创造鼓励承担风险和表达不同的意见。 我们致力于顾客价值的提高尽我们所能满足他们在任何领域的需求和利益。,美国在线时代华纳,我们反应迅速关注变化、把握新的机遇。 我们互相尊重在我们的每一项工作中通过合作创造价值。 我们严格的坚持编辑人员的独立
24、性、提倡艺术的表达以赢得我们的读者、观众、听众、订户和我们的成员的信任。 我们吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力在最广泛的范围内寻求人才和建议。 我们努力工作以增益于社会以服务于公众和股东的利益为骄傲。,第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子
25、信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,华为公司核心价值观,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、
26、大森林、大 煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。,华为公司核心价值观,IBM公司的观念,尊重个人：这是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其它任何方面。 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 一个组织应该树立一个信念，即所有的工作都能
27、以卓越的方式去完成。,三个石匠的寓言,有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。” 第三个回答：“我在建造大教堂。”,目光远大的公司,企业环境分析,企业外部环境,外部环境的特点,企业外部环境的复杂性 企业外部环境的唯一性 企业外部环境层次性与整体性 外部环境的变化性,外部环境分析程序,收集企业环境的信息； 预测环境的变化趋势； 分析企业环境的机会与威胁； 归纳环境分析的结果，编写环境分析报告书。,企业的一般环境,政治和法律 社会文化 经济 技术 自然,政治和法律环境,政治和法律环境包括： 一个国家的社会制度 执政党的性质 政府的
28、方针、政策、法令等,社会文化环境,社会文化环境包括一个国家或地区居民的 教育程度和文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观念 价值观念,经济环境,经济环境是影响组织特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素 主要包括宏观和微观两个方面的内容 宏观经济环境。主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度 微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小,企业的特殊环境 行业环境,图7-6 影响行业竞争的五种力量,行业环境分析,（
29、一）行业性质 企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。 行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。,潜在进入者,进入障碍 规模经济 产品差异 资金需求 转换成本 销售渠道 其他因素 现有企业的反应,供应商讨价还价能力,行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化的程度 信息的掌握程度,购买者讨价还价的能力,（1）购买者
30、的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。 （2）购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。 （3）购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。 （4）购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。,购买者讨价还价的能力,（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。 （6）购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。 （7）购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽
31、的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。,替代品的威胁,替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。,现有企业之间的竞争,决定企业间竞争激烈程度的因素 主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 企业的战略目标 退出障碍,组织内部环境分析,组织结构分析。 企业文化分析。 资源条件分析。,企业资源、能力分析,企业的资源 ： 有形资产 无形资产 人力资源,企业的能力,开展企业能力分析： 首先要明确企业能力的结构 其次要掌握企业能力的实际状况，并对企业能力进行评价,企业能力结构,企
32、业能力结构,企业关键能力,采购与供应实力 生产能力与产品实力 市场营销与促销实力 财务实力 人力资源的实力 技术开发的实力 管理经营的实力 时间、信息等无形资源的把握能力,企业能力分析体系,环境、战略、能力,环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。,战略选择,战略目标 战略目标、宗旨与任务陈述 1.用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大的整体浴室？-是决定市场战略的基础) 2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 3.市场：公司在哪些地域
33、竞争？ 4.技术：公司的技术是否是最新的？ 5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长 和良好财务状况？ 6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？,制定明确的宗旨、目标、任务的作用 保证企业经营目的的一致性； 为配置企业资源提供基础和标准； 建立统一的企业风气或环境； 通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向； 有助于将目标转变为计明晰的组织结构； 有助于企业树立良好的外部形象,企业的任务陈述
34、-用户 是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。,识别客户需求 内部客户：组织内部的下一个作业环节（如设计部门的内部客户为制造部）； 中间客户：公司以外但并非公司产品或服务的最终使用者。如产品经销商等。 最终客户：公司产品或服务的最终消费者。,锡恩4C战略框架,战略评价,在SW
35、OT分析中，管理人员对组织的优势（strength, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。,SWOT分析 对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。,公司层次战略 对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。,业务层次战略 利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。,职能层次战略 改善组织部门创造价值的能力的计划。
36、,计划与战略图示,SWOT分析（道斯矩阵）,O,T,S,W,SO战略：,WO战略：,ST战略：,WT战略：,外部环境： O(Opportunities) T (Threats)企业资源： S(Strengths) W(Weaknesses)环境机会企业机会,利用机会,战略联盟、合资,利用优势、 战胜威胁,紧缩开支、合资、退出,优势（ Strengthes ） 处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 机会（Opportunities） 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快,SWO
37、T分析内容,劣势（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 威胁（Threats） 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退,战略分析方法 公司业务组合矩 （70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。,Question Marks:?,高,低,矩阵解释 现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。
38、问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望 对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。,问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。但他并不是一种绝对的依据，还有很
39、多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。,稳定性战略(stability strategy)表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。适 :当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。,战略类型,例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。,增长战略(Growth strategy) 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类
40、企业或多元化经营来实现。 例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰.多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。,收缩战略(Retrenchment strategy) 表现：减小经营规模或多元化经营范围 例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。 组合战略(Combination Strategy)同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。,现
41、代企业战略选择,竞争战略： 成本领先战略 差别化战略 重点集中战略,成本领先战略,企业采用成本领先战略的主要动因 : 形成进入障碍 增强企业的讨价还价的能力 降低替代品的威胁。 保持领先的竞争地位,成本领先战略,成本领先战略实施的方法： 竞争对手成本分析法 价值链分析法 低成本供应商战略方法,成本领先战略的缺陷,竞争对手开发出更低成本的生产方法 竞争对手采用模仿的办法 顾客需求的改变,差别化战略,差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本 企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，
42、获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面: 1) 形成进入障碍。 2) 降低顾客敏感程度。 3) 增强讨价还价的能力。 4) 防止替代品的威胁,差别化战略途径,第一，提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色 第二，提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能 第三，是提供那种能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度 第四，是在能力的基础上展开竞争通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。战略制定的挑战是选择那些差别化的能力来开发,差别化战略的缺陷,企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以盈利。竞争对手推出相似
43、的产品，降低产品差别化的特色。 竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。 购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素,重点集中战略,重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 实施集中型战略的原因: 在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）； 通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）； 现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）； 竞争对手的销售缺口（销售缺口）；,重点集中战略,图7-11 缩小缺口的增长型战略,重点集中战略目标的选择,一般的原则:企业要尽
44、可能的选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标 选择目标之前，企业必须确认： 购买群体在需求上存在的差异 在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。 企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。 本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市,成长战略,集约性成长战略 一体化成长战略 多样化战略,集约性成长战略,集约性成长是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。 主要有以下三种形式: 市场渗透：指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量 市场开发：指用老产品去开发新市场 产品开发：是指用改进老产品或开
45、发新产品的办法来增加企业在老市场上的销售量,产品开发遵循的原则,1）在选择市场机会和设计产品时要充分重视市场的作用，更关心产品的市场定位而不是强力推行某个管理和技术人员所喜欢的产品构思。 2）企业应重点开发以其核心能力和技能为基础的产品 3）在产品开发过程中充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见。,一体化成长战略,一体化成长战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 一体化战略的模式 ： 后向一体化：向上游进军 前向一体化：向下游进军 水平一体化：兼并同层企业,纵向一体化的优劣势 横向一体化的优劣势,多样化战略,多样化战略的模
46、式 ： 横向多样化 多向多样化,横向专业化类型,横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域 市场开发型 产品开发型 产品、市场开发型 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。,多向多样化,是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化 多向多样化类型： 技术关系多样化 市场营销关系的多样化 资源多样化 复合多样化,技术关系多样化。 这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质
47、产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。,市场营销关系的多样化。 这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等
48、方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。,复合多样化类型,这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： 资金关系多样化 人才关系多样化 信用关系多样化 联合多样化,多样化战略的优势,协同效应 是两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果
49、 分散风险 多样化经营的的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的 增强市场力量 实施多样化经营战略的企业拥有更多的市场力量,多样化战略的缺陷,管理冲突 新业务领域的进入壁垒 分散企业资源,海尔的多元化战略,海尔对计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房的投入都有，明显地从多元化领域 ，进入了多元化经营的格局，从1998年开始，进入国际化发展阶段 世界上绝大多数公司多元化道路都是以失败而告终的，海尔能够幸免吗 海尔的核心竞争力是什么,多元化战略,大企业一般都是拥有多种业务的综合性企业，或多元化经营的企业。 例：柯达：胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等GE：灯泡、飞机发动机、医疗设备、NBC电视网、金融 问题：一个综合性大公司，应该拥有那些业务（事业，Business）组合？每项业务（事业）在公司中的地位如何？,
