1、太和顾问项目组 XX年XX月,CT公司人力资源项目 薪酬优化方案,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,致：CT公司领导,项目进展阶段示意图,项目诊断,职位描述书编写,薪酬激励体系设计,业绩管理体系设计,1b,2,4,3,项目准备,1a,项目实施,5,分析CT现阶段薪酬状况（薪酬水平与薪酬结构）,提出设计思路与框架,进行薪酬体系优化，确定年度现金总收入、工资幅度和重合度、各职级基本工资、年终奖金、福利方案等,核算薪资福利成本,建立薪酬管理办法,形成薪酬管理手册,1,2,3,组织职位评估,制作CT职位等级矩阵,4,本报告是太和顾问项目组在前期调研和诊断的基
2、础上，通过多次与CT有限公司（以下简称“CT”）领导的了解和沟通，提出的对CT薪酬优化方案。为方便领导审阅,太和将薪酬报告进行了精简，以突出主要思路和成果，如果各位领导对其中某些观点和问题想进一步了解,请参考相关相应的详细版本。 在本方案的思路基础上，太和顾问也将开展相应的培训,促进企业业绩管理水平的提高。,总目录,1、薪酬哲学与基本薪酬政策 2、职位评估与职位等级矩阵 3、CT薪酬体系现状分析 4、CT薪酬体系优化具体方案,为职位付薪（Pay for Position),职位匹配的分数决定职位价值 指定分数段中所有职位被放入同一职级 所有同一职级的职位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参
3、考市场价位制订 使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平,为个人付薪（Pay for Person),在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生差异 （如：先前的工作经验、 在本职位工作的时间、 本人所受的教育等）,为业绩付薪（Pay for Performance),每个任职者的奖金多少取决于业绩好坏,1、薪酬哲学与基本薪酬政策薪酬支付3P理念,1、薪酬哲学与基本薪酬政策薪酬体系构成,CT公司现有薪酬体系参照CT总公司整体薪酬水平与构成，并与上海房地产行业市场水平部分接轨，年度薪酬包括：基本工资、年度业绩奖金（每半年度发放一次）、各类补贴（午餐补贴、通讯补贴、车贴、节日补贴等
4、）、法定社保、补充住房公积金等。太和顾问前期搜集的确切数据包括每个职位的基本工资、年度业绩奖金、补充住房公积金，各类补贴以及福利项目为大体的概算，因此CT市场定位从年度固定现金收入与年度现金总收入两个口径进行分析并提出具体建议。根据CT内部职位特点，体现薪酬结构随职位特征及工作内容的不同而有所区别的原则，本薪酬报告将所有职位划分为职能、项目、技术三大序列进行分析与优化，并有针对性地进行薪酬管理（详见CT公司薪酬管理手册）。18职级以上的职位薪酬方案由CT总公司制订，因此本报告中的分析与方案编撰仅包含3-18职级。,1、薪酬哲学与基本薪酬政策CT薪酬体系基本情况,基本原则： 对内具有激励性，对外
5、具有一定的竞争力，能体现吸引、保留、激励、发展优秀与核心人才的宗旨。 倡导公平，贯彻“岗位决定工资、业绩决定奖金、效益决定福利”的指导思想； 充分考虑现有的薪酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解决薪酬体系的合理性和规范性，并使方案具有可操作性，最终达到整体薪酬体系优化的目的； 根据CT的人力资源战略将薪酬体系分成三个序列（职能序列、项目序列、技术序列）分别设计薪酬方案，强调各序列的不同特点，体现不同的激励策略； 参照市场数据，以年度现金总收入为基数确定各序列的薪资水平，并进行结构调整。 保持原有的补贴与福利方案，并提出新的福利建议。,1、薪酬哲学与基本薪酬政策原则和步骤,2、职位评估与
6、职位等级矩阵-评估要素,10.影响范围 11.决策程度,3.工作强度 4.内部协调责任 5.外部协调责任 6.督导人数 7.督导内容 8.创造性 9.解决问题的复杂度,2、职位评估与职位等级矩阵-评估要素权重,2、职位评估与职位等级矩阵-分值对应职级,2、职位评估与职位等级矩阵-职位等级矩阵,大华（集团）有限公司 东方海外房产集团 复地（集团）股份有限公司 华侨城地产集团 嘉华投资 金地集团上海公司 绿地（集团）有限公司 瑞安房地产 上海东渡房地产开发有限公司 上海景瑞房地产开发有限公司 上海康桥半岛（集团）有限公司,上海明泉地产开发有限公司 上海农工商房产集团有限公司 上海浦东商业建设有限公
7、司 上海三盛宏业投资集团 上海顺驰地产有限公司 上海万科房地产有限公司 上海张江高科技园区开发股份有限公司 沿海绿色家园 中海发展（上海）有限公司注：另有3家公司未透露公司名称,CT的对比公司群落由23家上海地区房地产公司构成,3、CT薪酬现状分析-市场数据来源,3、CT薪酬现状分析-总体水平分析,CTXX年度现金总收入市场定位图,薪酬水平现状分析： 1、薪酬整体水平与市场水平相比偏低，而集团层面的主管、经理等骨干员工比市场水平偏离更远，13级以下基本都在10分位水平之上，13-17级（经理层）则均在10分位以下； 2、薪酬水平随着职务和等级的增长忽急忽缓，未能有效反映出人才边际效益呈指数增长
8、的趋势； 3、各个职级的员工薪酬水平缺乏一个合理的带宽，未能有效体现不同人员在同一岗位（职务）上的能力和业绩差别。,大华（集团）有限公司 东方海外房产集团 复地（集团）股份有限公司 华侨城地产集团 嘉华投资 金地集团上海公司 绿地（集团）有限公司 瑞安房地产 上海东渡房地产开发有限公司 上海景瑞房地产开发有限公司 上海康桥半岛（集团）有限公司,上海明泉地产开发有限公司 上海农工商房产集团有限公司 上海浦东商业建设有限公司 上海三盛宏业投资集团 上海顺驰地产有限公司 上海万科房地产有限公司 上海张江高科技园区开发股份有限公司 沿海绿色家园 中海发展（上海）有限公司注：另有3家公司未透露公司名称,
9、CT的对比公司群落由23家上海地区房地产公司构成,3、CT薪酬现状分析-市场数据来源,各序列各层级浮动收入占现金总收入的比率,薪酬结构现状分析： 1、各序列薪酬浮动工资（业绩奖金）在现金总收入中的总体比率较低，且比率从基层员工到高管层基本是级逐级递减； 2、员工浮动工资的奖金数额不易显示与业绩好坏的正向关联性，很难保证激励性。,3、CT薪酬现状分析-总体结构分析,太和顾问为CT薪酬设计的总体建议思路： 1、加大集团层面主管、经理的激励力度，并在相关职级选择标杆职位确定薪酬水平； 2、调整公司整体薪酬结构，使浮动薪资在现金总收入的比例从低职级到高职级逐渐增大。,3、CT薪酬现状分析-总体建议,1
10、、CT薪酬体系现状分析-各序列薪酬现状分析及建议,1、CT薪酬体系现状分析-各序列薪酬现状分析及建议,各序列年度现金总收入市场对比图,由图可知： 1、技术序列的薪酬水平高于项目序列，而职能序列处于最低； 2、技术与项目序列均在15级左右开始低于市场10分位值，而职能部门经理层的偏离10分位线更远； 3、所有三个序列均是低层级员工的薪酬水平比高层级薪酬水平更加接近市场较高水平值，不利于体现薪酬激励策略向骨干员工倾斜的原则。,3、CT薪酬现状分析-各序列分析,三个序列的整体薪酬水平，向市场25分位贴近，分步实施到位。 调整三个序列固定薪酬与浮动薪酬的结构。 职能序列薪酬设计建议： 1、选取经理层最
11、低职级即13职级为标杆职级，取市场的25分位进行职能序列薪酬设计；2、薪酬浮动与固定比例基本为3：7，低职级的比例稍有降低； 3、薪酬带宽不宜过大。 项目序列薪酬设计建议： 1、选取接近临界职级的13职级为标杆职级，并取市场25分位值进行职能序列薪酬设计； 2、浮动比率与固定比例基本定为4：6； 3、由于项目公司的业务规模、公司性质、技术复杂度等的多样性特点，项目序列薪酬设计时加大每一职级的带宽宽度。 技术序列薪酬设计建议： 1、由于技术序列17级的薪酬水平偏离市场水平较远，因此选取17职级（经理层最高职级）为标杆职级，并取市场25分位值进行职能序列薪酬设计； 2、技术序列的职位强调从业人员的
12、资质、经验、技能等，因此浮动与固定比例基本定在2：8； 3、由于技术序列包括行业专家、技术权威、科技带头人等特殊的身份，因此建议拉大每一职级的带宽宽度，并制订具有特殊贡献者或特殊人才可以特别升级的灵活薪酬机制。,3、CT薪酬现状分析-各序列具体建议,4、CT薪酬体系优化方案-确定各序列各职级薪酬水平、幅度和增长率,单位：元,职能序列,项目序列,技术序列,上,职能序列的现状值基本都在设计带宽中，可以根据入档标准（后有详细介绍）把每一职位放到相应档级中。 调整措施：介于中值与最大值之间，封住不做调整；介于最小值与中值之间，以调整至中值为限，但最大上调幅度为10%；低于最小值，以调整至最小值为限，但
13、最大上调幅度为15%,单位：元,4、CT薪酬体系优化方案-确定各序列各职级薪酬水平、幅度和增长率（职能序列图示举例）,4、CT薪酬体系优化方案-确定各序列各职级浮动收入/固定收入比例,单位：元,职能序列,技术序列,4、CT薪酬体系优化方案-确定各序列各职级浮动收入/固定收入比例（续）,注：项目后评估结束后，将根据评估结果为相关人员发放项目奖金。该奖金金额在项目开发之前根据投资规模、开发周期、人员数量、技术难度等确定，具体奖金金额设计不在本次设计现金总收入内。具体评估办法详见CT公司业绩管理手册。,单位：元,项目序列,说明： （1）类似职位工作是指在同层次、相关专业工作经验的年限 ； （2）技能
14、等级的评定主要是根据职位说明书确定的职位素质要求，结合以往业绩评价结果，最终确定 。 （3）技能等级说明： 准备级：只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与职位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本职位工作。 应用级：经验和工作业绩与职位要求完全匹配，能够胜任本职位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本职位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。,4、CT薪酬体系优化方案-各职级基本月工资及年度奖金档级建议,调整因素： 人才市场稀缺度：对于人才市场供应供不应求的特殊技术和业务人才，根据具体情况加102
15、0分； 特殊贡献：对于为公司作出重大贡献的员工，根据具体情况加10-20分； 重大过错：对于给公司带来重大损失的员工，根据具体情况减10-20分。,考虑到CT实际情况，建议采用多档制，预留较大的晋升空间以利于未来薪酬的调整和员工在本岗位上的成长。太和顾问初步为CT的项目序列各职级设计十档（考虑其项目子公司特点的多样性）、职能和技术序列设计为八档。通常60分入中间档，100分入最高档。CT可以根据实际情况灵活设计入档标准。,单位：元,4、CT薪酬体系优化方案-各职级基本月工资及年度奖金档级建议（职能序列举例）,4、CT薪酬体系优化方案福利设计,现有福利补贴：现有的各类补贴依然按照现阶段方案执行,
16、暂不做调整。 具体包括：午餐补贴、通讯补贴、交通补贴、年度疗修养补贴、生日补贴、书报贴、节假日补贴等,福利建议：福利包括基本福利与补充福利。基本福利是指国家以法规形式明确规定企业应给予员工的各项福利保障；补充福利则是由于企业效益提升而提供给员工的福利（基于公司战略、人力资源预算和成本考虑）。 法定福利：按照国家和地方法规为员工缴纳六金； 补充福利: 补充住房公积金：按照员工上年月平均工资水平的8%为员工缴纳补充住房公积金；(已实行） 补充医疗保险（储蓄型重大疾病保险）：关键员工（特别是40岁以上员工）给予重大疾病保险； 补充养老保险：给予在本公司工作达到一定年限的员工补充养老保险； 车帖：一定
17、职级以上核心骨干员工享受车辆使用补帖,薪酬的动态管理： 薪酬体系中点值曲线将根据社会物价指数、外部人才市场情况和公司效益情况确定年度调整比率。 调整中点值曲线时注意与外部市场同职级人员薪酬水平进行对比，如低于市场水平则可以调整幅度大一些；反之，如高于市场水平则可以调整幅度小一些，以不断修正薪酬体系的外部竞争性和体系的完善性。 员工年度绩效考核为优秀者可以在职级内晋升1档，其余不变，而年度考核为差者则下降1档。但如职位不变，则只能在该职位所处职级各档间变化不能到其他职级。（初始实施新体系可考虑在前两年内每半年根据绩效考核进行调薪以消除入档误差） 年度考核为不合格者公司将根据具体情况给予降级直至解
18、雇的处罚。 员工职位发生变化，则按照新职位所处职级各档中最接近员工薪酬的档入档。特殊情况可跃档晋级，但需公司总经理批准。具体薪酬动态管理细则见CT公司薪酬管理手册,4、CT薪酬体系优化方案薪酬动态管理,4、CT薪酬体系优化方案-薪酬成本控制,CT薪酬体系优化定位的原则将在强调薪酬结构合理性的同时，充分考虑平稳过渡的需要 优化后的方案并不意味着大家涨工资；目的是优化结构，合理拉开差距，统一公司的薪酬管理体系； 尽量将薪值集中到各级别中值附近，对于调整过程中薪酬上涨的员工设定涨幅限额，采取分步到位的调整方式；审核控制可能出现的薪酬下调个案，确保薪酬体系调整的总体效果是使每一位员工的薪酬水平更好或保
19、持原有。 根据企业效益与物价上涨水平，CT薪酬总成本的增长幅度控制在每年5%-12%。,薪酬调整建议： 超过最大值：冻结，不做调整 介于中值与最大值之间：冻结，不做调整 介于最小值与中值之间：以调整至中值为限，但最大上调幅度为12% 低于最小值：以调整至最小值为限，但最大上调幅度为15%,XX年CT104名在编员工的现金总收入总和粗略测算为14,000,000元，根据本设计方案2006年CT104名员工的现金总收入总和基本为15,352,685元 总涨幅：9.66%,中国.上海 浦东南路855号世界广场I座23层,中国.深圳 深南东路5002号信兴广场地王商业中心4310室,感谢各位领导！,十分荣幸向CT公司各位领导提交此份文件，欢迎提出宝贵意见!,
