1、“以能力素质推动人才管理” 东南融通咨询项目建议书2007年2月7日 北京外企太和企业管理顾问有限公司,太和顾问的特点和实力 2 太和顾问对需求的理解和基本思路 10 项目实施的步骤、方法和预期成果 20 项目组织与质量控制 40 太和顾问案例分享 45,页数,目录,太和顾问的特点和实力,太和顾问的母公司FESCO集团简介,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源管理咨询服务,超过50名专业
2、管理顾问 超过40名行业调查顾问 超过30名研发人员 20022005年度均保持超过100%增长率 在上海、深圳和广州设有办事处 在中国正在进行的项目 - 17 在中国完成的咨询项目 105，行查调研项目 255 在中国完成50个城市、100个行业数据库、4000多家客户,中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司,北京外企太和企业管理顾问公司介绍,家电,系统 集成,医药,软件和互联网,高科技,房地产和物业,消费品和零售,石油化工纺织,金融,能源,产品,行业,战略人力资源管理系统,绩效管理及薪酬激励,职位管理及人才管理,高管业绩评价与激励,人力资源审计服务,组织战略与组织整合,企业改制与企业变革,
3、太和顾问的服务行业及咨询产品,太和顾问的行业地位,杰出HR咨询机构奖杰出变革咨询机构奖,中国最佳薪酬报告机构,2004年,杰出咨询机构奖,2005年,2006年,中航结算中心,实达网络,尚洋电子,汉王科技,戍月电子,长天科技,博科软件,曙光科技,近期高科技行业管理咨询客户名录,近期高科技行业数据咨询客户名录,太和顾问优势之一项目经验积累,太和顾问优势之二庞大的行业数据库,太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富； 太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化； 太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势； 太和顾问行业
4、数据库包括：行业企业组织结构信息行业企业职位信息行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息行业企业福利数据信息行业企业绩效指标信息行业企业能力素质指标信息,为客户提供全面、细致的外部行业信息，支持企业高管完成管理决策。,客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司； 太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法； 太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施； 太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询全程中进行培训，注重为客户实现知识转移； 太和顾问致力于为客户提
5、供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。,太和顾问优势之三实施服务优势,太和顾问能够帮助客户将方案实施落地，产生效果。,太和顾问对需求的理解和基本思路,中国软件行业基本特征,全球软件产业规模不断扩大，在整个世界经济体系中占有举足轻重的作用，软件产业是决定21世纪国际竞争地位的战略性产业，党的十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略方针，为我国软件产业的跨越式发展拓展了无限空间。,软件产业是中国的战略性产业,人才是中国发展软件产业的核心,软件产业是知识经济的核心,人类正在步入一个以智力资源的占有、配置，知识的生产、分配、使用为重要因素的知识经济时代。软件在信息产业中
6、居于核心地位，从知识经济的角度看，软件是固化的知识，是重要的知识产品。,创新是软件产业发展的原动力,软件产业是典型的朝阳产业,软件产业具有无污染，无噪声、高附加值的特点，在世界各国都将起作为朝阳产业予以重点扶持，在中国，软件产业更是重点扶持的产业，具有广阔的发展空间,软件作为知识产品的属性决定了创新是软件产业发展的原动力，而观念创新是基础，机制创新是保证，技术创新则是核心,软件是知识产品，而知识产品需要靠人来创造，人才是软件行业最为关键的成功因素，人才也是软件企业发展的主要瓶颈因素和软件产品成本构成的重要因素,中国软件企业普遍规模较小，缺少核心技术,目前我国软件产业总体规模仍然太小，我国软件企
7、业也以中小企业为主，软件收入前100家企业销售收入平均仅为1亿多美元。大多数企业在核心技术方面也非常欠缺；规模已成为软件企业发展的主要瓶颈之一,过去几年，中国软件产业高速发展，2006年，软件行业销售收入达到4800亿元人民币，根据十一五规划，到2010年，中国的软件市场收入将突破10000亿元，其中国产软件的份额将达到65%，软件和信息服务的出口额将突破125亿美元。 根据信息产业部的数据分析，软件行业的产业集中度在下降，缺乏明显的主导性企业，总体来看，整个软件行业还处于发展初期相对无序的竞争阶段。 地域分布方面，软件产业的区域集中度进一步提高。目前，国内软件产业比较发达的省市有北京、广东、
8、江苏、上海、山东、浙江、福建、辽宁。这8个省市，这些省市软件业收入2006年1-11月全部突破了100亿元人民币，合计达到3118亿元，占全国软件收入的85.2。 在软件产品、系统集成、软件服务等软件产业的三个组成部分中，系统集成及服务的增幅高于软件产品的增幅，而软件服务增幅最大，所占比重也越来越大。 金融、电信、政府仍然是软件行业主要的客户，而提供外包服务已成为国内软件企业发展的强劲动力。,来源：信息产业部,中国软件产业现状及发展趋势,人力资源在软件行业居于特殊地位，人才特别是中高端人才始终是约束软件企业增长的一个主要瓶颈。软件作为知识产品，需要由掌握较多知识的高学历人才创造，员工的学历高、
9、知识层次高是软件企业共同的特点。企业人员普遍年轻，软件行业是个新兴的行业，与此同时软件行业具有知识更新快的特点，软件企业是年轻人聚集的地方，一般的软件企业平均年龄均不会超过30岁。人员流动性很强，年纪轻、高学历，加之人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些软件企业的年人员流动率高达50%至70%。由于企业规模普遍偏小，企业的核心技术往往掌握在少数几个关键员工手中，而核心员工的离职，将对企业造成巨大损失。,中国软件行业人力资源特点,如何完善以能力和业绩为维度的考核设计，过程考核与结果考核的结合问题岗位价值得不到体现，公司内部的岗位级别体系不被员工认同薪资幅度差异、薪酬结构不合理，不能根据职位
10、序列的特点有针对性地设计缺乏合理的薪资确定及调整机制，员工对薪资满意度低员工职业发展通道太窄，缺乏上升空间在培训方面没有统一进行管理，无法有效推进各级人员培训对软件开发人员岗位的素质和能力要求缺少客观的评价方法和评估体系缺乏科学的员工能力发展计划、职业生涯规划与辅导企业缺乏长效激励机制，对关键员工的激励手段单一,中国软件企业人力资源管理中存在的主要问题,东南融通是中国领先的IT综合服务提供商之一。总部位于厦门，在北京、上海、香港、威尔明顿、多伦多等境内外大中城市设有6家子公司和国内30多家分支机构，是一家业务覆盖全球多个国家的IT服务企业，东南融通的综合排名列于中国银行业IT解决方案供应商前三
11、甲 1996年7月，厦门东南融通系统工程有限公司成立，厦门软件园四家骨干企业之一 2000 年度被认定为 国家火炬计划重点高新技术企业 2003年通过CMM3 2006年通过CMMI4,发展概况,企业愿景：中国IT综合服务领跑者 企业使命：以创新的理念、先进的技术和高素质的专业队伍，为客户提供满意的服务，做客户成长和赢利的最佳伙伴 经营宗旨：管理创新 人才制胜 技术创新 产品领先 发展战略;专业化的多元化 企业精神：一丝不苟、锐意进取、合力致胜,经营理念,太和顾问对东南融通的了解,1999 年度国家级火炬计划项目（邮政客户服务中心工程） 2000 年度国家级火炬计划项目（移动话费准实时支付网络
12、系统） 2001 年度国家级火炬计划项目（数据仓库决策支持系统） 2002 年度国家级火炬计划项目（外汇会计网络系统） 2003 年度国家级火炬计划项目（新一代邮政绿卡业务系统） 2004 年度国家级火炬计划项目（自助设备综合前置系统） 2005 年ATM功能拓展和系统监控软件（福建省名牌产品称号）,经营业绩,东南融通此次咨询项目的核心需求,完善以能力素质模型为基础的软件开发人员管理系统，优化软件开发人员管理方式，使人员的识别、评价、激励更公平，为今后的人员扩张奠定基础。,给企业带来的价值,给员工带来的价值,技术人才的合理配置与培养,技术人才的分级管理,提高成本控制能力和运营效率 选拔出合适的
13、人员 提供有针对性的培训方案 利于人才梯队的建设 提高薪酬使用效率,明确发展方向和相应标准 个人价值的充分体现 看到明确的发展空间 接受系统性培训和针对性培养 避免单一业绩指标对个人评估的过度影响,太和顾问为东南融通带来的价值,能力素质模型建立,2,项目调研与诊断,1,任职资格体系明确,3,能力素质模型应用管理,4,项目实施辅导,5,调研访谈 职位梳理,识别胜任能力 建立能力素质模型,职位任职资格描述 职业发展阶梯明确,实施计划 帮助理解方案 指导能力评估 指导结果应用,应用管理制度确定：包括能力评估实施办法，及评估结果在培训、选拔、职业发展、薪酬方面的应用方案,太和顾问的基本思路,标准建立,
14、标准应用,需要考虑的关键问题,2,3,4,5,此次项目涉及的岗位范围,职位是否需要进一步细分,能力素质模型对人力资源管理职能的支持,与SAP系统的整合,实施中的方案理解与平稳过渡,包括软件工程师、架构师和项目经理,根据能力素质要求判断是否需要对软件工程师、架构师、项目经理进行职位细分,能力素质模型能够实际运用于招聘、培训、职业发展、薪酬确定等方面,能够与SAP系统衔接，员工适岗度评估、新员工上岗、内部选聘系统的使用,软件开发人员的分级结果及与薪酬体系的挂钩需要得到员工的充分理解,1,项目实施的步骤、方法和预期成果,太和顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客
15、户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认。,太和顾问建议的项目构成,1. 项目调研与诊断,工作描述,时间安排,5工作日,详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定 项目调研报告,2 能力素质模型建立,5 项目实施辅导,3 任职资格体系明确,4 能力素质模型应用管理,1 项目调研与 诊断,东南融通提供的支持,提供相关战略和业务计划、现行组织结构、员工名册等资料 确定东南融通项目组成员 确定项目双方的职责范围,调研访谈 理解公司经营战略、使命愿景、核心价值观、关键成功要素及人力资源策略 职位梳理 根据调研结果，对现有研发职位序列进行梳理，确定其
16、是否需要优化 项目计划及调研报告 针对项目双方，制定切实可行的行动计划；对前期调研成果进行汇总，并提出总体解决思路,交付成果,胜任素质与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系,1A 企业战略、文化的充分了解,能力素质模型,职位体系梳理,职位体系梳理是能力素质模型的构建基础,任职资格体系,分析东南融通现有的岗位设 置、岗位职责及员工实际工 作内容，完善岗位的设置和 职责界定,解决方案,解决问题,分析东南融通的战略发展和业务目标，制定相适应的核心能力指标，根据岗位设置和职责界定，制定适合每个岗位的专业能力指标,建立先进的任职资格体系，对 于每个岗位，都有明确的角色 定义、行为标准和能力标准描 述，
17、并制定了相应的评价方法,解决岗位职责与岗位人员 实际工作不完全相符的问题， 提高工作效率,使员工明确公司对于各岗位 的明确能力要求，以促进员 工的自我发展和潜力发挥。,根据评价结果来客观评价员工 的能力，制定相应的职业规划 和培训计划，充分发挥内部的 人力资源优势，同时可以为公 司甄选合适的人才加盟，提升 公司的核心竞争力。,主要内容,相互关系,能力素质模型是任职资格体系的基础,1B 职位体系梳理,1B 职位体系梳理（续）,进行职位梳理，根据东南融通实际需求进行职位设置和职责的优化。,样 例,5 项目实施辅导,3 任职资格体系明确,4 能力素质模型应用管理,1 项目调研与 诊断,2 能力素质模
18、型建立,时间安排,20工作日,交付成果,东南融通能力素质模型,东南融通提供的支持,安排公司高层及人力资源部门负责人参加成功因素行为描述的成果确认 确认太和顾问的工作成果,2. 能力素质模型建立,核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工。 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。,核心能力素质 (例如，团队精神，员工发展，沟通交流等),2A 能力素质模型构成,能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定,一般员工 优秀员工,BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组,调查问卷分析 访谈结果编码 确定胜任素质项目 确定
19、等级 描述等级,BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组,岗位分类选定对象,2B 能力素质模型建立流程,太和顾问将明确能力模型构成要素，并对其进行分级行为描述。,某电子有限公司能力素质模型,某科技有限公司胜任素质模型,2C 能力素质分级行为描述,某合资企业能力素质描述表,5 项目实施辅导,4 能力素质模型应用管理,1 项目调研与 诊断,2 能力素质模型建立,时间安排,10工作日,交付成果,职位说明书（完善任职资格描述部分） 职位序列报告,东南融通提供的支持,3 任职资格体系明确,人力资源部门提供需完善的职位说明书 相关部门及人员参与研讨及方案的修订 确认太和顾问的工作成果,3. 任职资格体系明确
20、,工作职责,行为模块1,行为模块2,行为模块3,。,行为要项1,行为要项2,行为要项3,能力素质1,能力素质2,。,任职标准级别,职位所在序列,任职标准级别,任职标准级别,能力素质模型,任职资格体系,能力指标级别描述,3A 任职资格体系的建立,某公司能力素质岗位匹配,职位说明书节选,基本素质要求,知识结构要求,职业经验要求,专业技能要求,核心胜任力要求,职业素养,职业发展方向,样 例,3B 职位说明书完善,初级 工程师,中级 工程师,高级 工程师,资深 工程师,专家 工程师,资深 专家,3年,2年,3年,2年,样 例,3C 职业发展通道明确,对职业发展的条件进行明确：包括能力要求、年限要求、培
21、训要求、考核要求。,2年,培训体系,某公司职业发展通道,样 例,5 项目实施辅导,1 项目调研与 诊断,2 能力素质模型建立,时间安排,15工作日,交付成果,能力素质模型开发实施手册,东南融通提供的支持,3 任职资格体系明确,4 能力素质模型应用管理,相关部门及人员参与研讨及方案的修订 协助太和组织能力评估方案的培训 确认太和顾问的工作成果,4. 能力素质模型应用管理,太和为某公司制定的员工能力模型管理手册，样例为节选内容,在人力资源招聘、发展、薪酬、绩效等方面的运用,样 例,4A 能力素质模型应用管理办法制订,某集团能力素质管理手册,某公司员工能力素质管理手册,4 能力素质模型应用管理,1
22、项目调研与 诊断,2 能力素质模型建立,10工作日,交付成果,实施计划 宣传与辅导资料,高层对项目实施的决心与举措 明确实施责任部门与相关人员 对方案宣贯及试点的投入与支持 确认太和的工作成果,3 任职资格体系明确,5 项目实施辅导,时间安排,东南融通提供的支持,5. 项目实施辅导,能力评估方案实施方式选择，员工测评结果与能力模型进行对比分析，以确定后续的晋升、培训、职业发展、薪酬方案。,由太和提供方法，由东南融通完成人员能力评估,由太和评估关键岗位人员（10人），并指导东南融通完成其他人员能力评估,方案一,方案二,5 项目实施辅导,某公司素质模型评分表,薪酬体系接口,方案实施相关内容,5 项
23、目实施辅导,培训体系接口,绩效管理体系接口,职业发展接口,可以预见，推行管理提升的过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，太和顾问将通过回访、方案培训、关键团队沟通等手段帮助东南融通实现平稳过渡。,持续发展,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状乐观,主动完成,减少变革阻力 促进变革成功,员 工 座 谈,管理层沟通,方 案 培 训,网站或 平面宣传,5 项目实施辅导,项目组织与质量控制,我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的
24、顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下：,项目团队,太和资深合伙人 项目总监,东南融通高管任项目总监,太和高级顾问 项目经理,东南融通 项目组,东南融通 高层团队,太和内外部会商专家团队,项目组织结构,项目组织职责说明,项目领导小组（由东南融通高管与太和项目总监、太和项目经理组成）的职责： 界定项目方向和范围 指导项目研究与进程 解决在项目组层次无法解决的问题 控制项目质量，签署项目小组交付的成果 参与或主持关键的研讨沟通 太和项目经理的职责： 对整个项目的质量和目标负责，进行项目的日常作业管理和协调，确保项目成果的满意度 向整个项目小组提供方法论，确保项目获得适当的资源 向项目领导小组
25、报告项目情况，负责执行领导小组的决议 建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通 东南融通联合项目组的职责： 对整个项目的质量目标负责，协助项目管理工作，确保项目成果实施的满意度 协调有关部门及人员参加的活动 负责方法论转移的接收工作，负责与太和顾问的联络 负责组织提供项目所需的资料 太和项目工作小组的职责： 调研/访谈，资料搜集/整理/分析，对具体模块作业进度和质量负责 设计模块，报告撰写 参与研讨/沟通 太和内外部会商专家的职责： 提供行业专家意见 提供专业专家意见,项目管理过程,目标管理,风险管理,过程控制,持续的沟通、培训、知识转移,信息分析,检查调整,项目质量控制,事前控制,事中控制,
26、事后控制,项目组织：结项方案汇报，双方交流完善报告，客户确认提交,内部评审 公司每月和结项前进行综合评审,项目实施：强调方案落地，并付逐行动，提供实施评审和改进,客户评审,公司考核,项目实施,太和顾问案例分享,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,背景： 该企业是外商在华投资企业，以生产化妆品等家化产品为主，在激烈的市场竞争及本地化经营的过程中，员工对组织绩效的影响越来越凸现出来，公司对各种岗位（尤其是管理岗位）上员工所具备的能力期望也发生了转变问题： 员工的能力如何测定 员工的知识与技能如何衡量 员工能力素质与岗位任职资格、绩效、薪酬的关系 如何根据业务发展需要与员工能力素质的现状进行持续
27、性的教育与培训方法： 针对企业特点建立能力素质模型 基于现有岗位梳理，针对岗位特点，明确任职资格体系 建立基于能力素质模型的应用体系，主要应用于员工晋级评价 辅导实施,基于职位的素质模型开发流程（纵向）,步骤,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,Step One：岗位分类 根据现有的职位序列、职位级别划分及项目进度安排，通过客户项目组与外部专家组协商共同决定。,以*的素质模型为例，我们在进行素质模型设计之前，通过与客户进行充分沟通，将*公司的员工分为了三大类别，针对三大类别进行不同的素质模型设计：,根据本次晋级员工的职级和职务性质的不同，我们将所有晋级员工分成三个不同的类别：A、晋四级及以
28、上人员：包含晋四级及以上所有员工；B、晋五级【职能序列】人员：包括财务、人事、物流、仓储、支援等岗位的晋五级人员；C、晋五级【市场序列】人员：包括营业、业务、促销、市场等岗位的晋五级人员。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,Step Two：确定绩效标准绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。 绩效标准应由外部专家组与企业项目组共同讨论最后确定。在*项目中，我们经过与客户方商讨，共同确定“以*的2005年年终考核结果作为标准”，以区分我们将要访谈的优秀与一般员工。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,Step Three：选取分析效标样本按照共同确定的
29、绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分类分层抽取样本进行访谈。 需要特别注意的是样本问题。在选取企业中绩效优秀及一般的人员为调查对象中，样本量不能少于行为事件访谈（BEI）的要求，应分层分类选取足量的样本，以保证我们所获得信息的全面性和真实性。 选取样本过程中，以选取在企业任职时间较长的员工为佳。具体时间视企业状况而定。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,选取分析效标样本示例,我们分别从绩效优秀（考核结果为S，A）和绩效普通的员工（考核结果为B，C）中分类分层抽取样本进行访谈。 同时我们选取的员工在*任职时间一般不少于两年。 本次访谈共选取“晋四级及以上”类别人员（即管理人员）6名
30、，“晋五级【职能序列】”类别人员4名， “晋五级【市场序列】”类别人员5名。 问题回顾：本次项目选取企业中绩效优秀的人员为调查对象，按照分类分层的原理进行选择。由于时间的紧迫，工作量大，基于方便开展的考虑，访谈所有样本来自*总部，没有选取杭州及北京工厂样本。但是，构建的三类人员素质模型样本量稍少，对模型分类的要求不能达理想的效果。为弥补样本量不足的问题，我们还访谈了不同类别岗位上的中高层管理者和负责人，因为他们对本类的情况把握最准确、宏观和客观，这从一定程度保证了我们所获得信息的全面性和真实性。建议在以后的素质模型构建中分类分层选取足量样本，如果总部不够，可适当考虑从分公司或下属企业选取，使建
31、立起的模型更具有可操作性。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,Step Four：获取岗位素质数据 可采用: (a)行为事件访谈法（BEI）、(b)专家协助、(c)问卷调查、(d) 工作功能/任务分析、(e)直接观察等方法，但一般以行为事件访谈法为主。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,行为事件访谈法的STAR工具,Step Five：资料整理统计分析首先，通过获取的素质模型数据资料提炼出岗位各种素质特征，记录各种素质特征在数据报告中出现的频次； 然后，对要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行T检验，并估算出各类特征组的大致权重。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,然后，根
32、据主题分析整理的结果，统计各种素质出现的频次。 如*“晋四级及以上”管理人员BEI主题分析频次统计：选取6名晋四级及以上管理人员进行BEI，经主题分析，共得出10种素质项，其频次统计分析如下：授权与指导能力 （14次）目标管理能力14 专业知识 13 进取心9 决策能力8 解决问题能力6应变能力 4 学习能力3团队协作3创新能力1,我们根据*公司的实际情况，选取其中五种素质因子作为该企业中层管理人员的专业素质，并结合其他两类人员主题分析情况，提炼出四种企业人员的核心素质。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,对要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行T检验,对要素指标发生频次和相关的程度统
33、计指标进行T检验，并估算出各类特征组的大致权重。在时间充足、条件具备的情况下，还可以采用BEI主题分析+问卷分析的形式进行素质提炼，并使用统计分析方法进行检验。主要可采用描述性统计（平均值，标准差）和方差分析。统计软件可采用公认的最优秀的统计分析软件之一SPSS（Statistical Program for Social Sciences即社会科学统计程序）进行。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,方差分析（One-way ANOVA）,注：N代表调查的样本个数； Mean代表平均值； Std代表标准差； Sum of Squares代表平方和; df代表自由度； F代表一个检验值，为
34、组间变异与组内变异相比较得出一个比率数。,方差分析也称独立样本变异数分析。采用方差分析来检验不同人员对一素质项构成素质模型的重要性程度的看法异同，如P值小于0.05，那么被调查人员对该项素质的看法存在显著差异，也就是说，该素质是否能作为素质模型中的一个素质项值得商榷。如：素质方差分析示例,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,建模文件能力素质分级描述（核心能力）,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,样 例,建模文件能力素质分级描述（基础能力）,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,样 例,胜任力素质评价的实施流程,1、根据确定的素质要项，结合企业特点，编制与梳理用于案例分析、小组讨论以
35、及角色扮演等的题材。,2、确定每一个案例、讨论或者角色扮演活动对应于评价哪些素质，有针对性地考察能力。,3、实施时，专业人员必须观察被评者的语言、动作、表情和态度等各方面，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明被评者的行为与素质要项之间的联系。,4、根据被评者在每项活动中的具体行为表现，归纳整理出被评者的评价结果，并撰写相应的评价报告。,5、依据评价结果及相应职位的素质要求，将结果应用于人力资源管理工作。,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,我们采用了无领导小组的评价方式，将38位晋级者分成四组，制定了讨论流程：,并编制了四个案例用于无领导小组讨论；,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目
36、,根据“评价标准”对被测评者进行不同程度的评价： 讨论题：案例（ ） 非常好（100分） B比较好（80分） C 一般（60分） D较差（40分）,员工测评文件无领导讨论评价量表,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,样 例,样 例,评价效果应用晋级员工能力评价绩效建议报告,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,样 例,评价效果应用晋级员工能力评价薪酬建议报告,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,样 例,评价效果应用晋级员工能力评价培训建议书,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,案例某外资家化公司能力素质模型咨询项目,案例某外资家化公司能力素
37、质模型咨询项目,十分荣幸能向贵公司提供此份文件，希望就双方合作展开进一步沟通！,,电子邮件：,(010) 65889882-280/65881759,传真：,(0755) 25838030/1/2/6/7,,(010) 67862096/67861759转19,(010) 67862096/67861759,(021) 58369277/9278/9280,(010) 65889882/65885656/65881760,100020,北京市朝阳区丰联广场A座16层,深圳办事处：,上海办事处：,网 站：,电话：,研发中心传真：,邮编：,研发中心电话：,地址：,北京外企太和企业管理顾问有限公司,中国 上海 浦东南路855号世界广场23层,中国.深圳 深南东路5002号信兴广场地王商业中心43层,广州办事处：（020）85251226/27/30/58 中国 广州 天河区天河北路183-187号大都会广场9层,
