1、太 和 顾 问,二 零 零 六 年 二 月,太和之道如何选育用留人才,真知灼见,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王 卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。 杰克韦尔奇出产品之前先出人才 松下兴之助办公司就是办人 柳传志为政之要，惟在得人。 李世民,用人,今日议题,企业获取 竞争优势,1,2,3,4,选人,育人,留人,如何相中“千里马”,提高员工素质,激发员工的潜能,提高员工满意度,选人如何相中“千里马”,调查统计数据,招聘满意度,引自2005 中国企业招聘现状调查报告,招聘满意度不高,调查统计数据,企业招聘中主要存在的问题,
2、引自2005 中国企业招聘现状调查报告,A、人力资源部招聘人员的专业训练不够；B、业务部门在招聘方面的专业训练不够。,招聘真的很简单吗？,目录,胜任力模型简介胜任力模型在招聘中的主要应用其它招聘经验分享,讨论,请谈谈目前您公司招聘应届大学生时的条件要求,案例分享,联合利华招聘应届学生胜任力要求,胜任力模型简介洋葱模型,知识/技能 促进团队 交流 网络 演讲 资源管理 专业知识 ,自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机： 成就驱动； 权 力；概念型思考； 主动行为； 团队意识； 系 统 思 考； 学习能力； 分析型思考；,胜任力分级举例,胜任
3、力模型设计流程概述,关键时间访谈,确定绩优人选,模型初步建立,模型细化,管理提升,1,2,3,4,5,根据行业经 验和以往业 绩明确绩优 标准 确定绩优人 选,访谈简介 职责了解 行为事件描述 （STAR) 胜任特征归纳 编写访谈报告,原始访谈数据 分析 编码分类 确定核心胜任 力素质和专业 胜任力素质 胜任力素质分级,相关人员沟通 修 改、确认制定使用手册,建立评价中心相关人员培训,构成要素分类,核心胜任力素质 ：是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业胜任力素质 ：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别
4、不同而需要的专业知识和技能。,核心胜任力素质 (例如，团队合作，人际交往，主动性等),胜任力模型举例,举例,目录,胜任力模型简介胜任力模型在招聘中的主要应用其它招聘经验分享,有效招聘,定 瞄 吸 传 选 留,有效招聘六字经,讨论,为了将胜任力模型应用到招聘面试中，您认为面试之前应做好哪些准备工作？,设计面试评价表,相关人员培训,面试评价表,三个关键点 确定指标和期望标准 为每个指标设定针对性问题 评估,关键点1胜任力素质和期望标准,举例,讨论,【案例分析】 我在应聘一家企业的时候，老总特意来找我面试。他问了三个问题。 我们公司这个职位要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样呢？ 你在团队工
5、作方面表现怎么样啊？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好吗？ 我们公司是刚开始设立这个职位，压力特别大并且需要经常出差，你觉得你能适应这种高压力的工作状况吗？ 【讨论】 老总想通过这三个问题了解什么，请评价这种提问方式,关键点2针对性问题,三种常见提问方式,关键点2针对性问题,可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)多运用5W1H的方式：STAR方式： 请描述一个你过去处理的很困难的事情 你当时承担什么样的职责？ 结果是什么？ 比如说？ 这件事
6、发生在什么情况下？ 你上次和客户意见相悖时是怎样做的？,关键点2针对性问题追问,关键点2针对性问题追问,STAR提问方式,面试胜任力指标：团队合作； 期望标准：高级 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 应聘者回答摘诉： “还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就
7、兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 结果分析：,A企业招聘研发人员的一个具体例子,关键点3评估方法,举例,面试评估的常见误区,常见误区,像我,首印和近印效应,盲点,刻板印象,相比效应,晕轮效应,目录,胜任力模型简介胜任力模型在招聘中的主要应用其它招聘经验分享,规范招聘流程,制订合理的招聘计划,说明：右表中列出了员工队伍 各方面的量化分析指标 我们可通过对比企业与 市场数据，发现问题， 为制定招聘计划提供 依据。
8、,本行业的发展前景 企业发展计划 竞争对手的动向 相关技术的发展 劳动市场的趋势 人力资源结构 同行业企业对比,招聘需求分析,制订合理的招聘计划,关键员工识别,难度,重要性,. 最高领导者的助理,. 核心的工作，需要23年才能掌握,高,低,高,低,. 工作容易完成但是需要组织内部人员完成,. 兼职人员就可以完成,. 最好让外部的专业机构完成,通过重要性和难度区分工作,研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。,根据对房地产行业的调查和研究，*公司的关键员工包括,关键员工,需求量,高级管理
9、人才,高级规划人才,高级工程技术人才,高级市场营销人才,高级项目管理人才,高级资本运作人才,示例,招聘角色分配,避免在招聘中容易出现的误区,招聘常见误区,刻板印象,问真空的问题,非结构化面谈,反映性方法,忽视情绪智能,寻找超人,相信介绍,育人提高员工素质,为什么要培训,员工 的 工作 能力,入职培训,在职培训,工作 要求,培训的天平,不同阶段的企业培训战略,目录,入职培训 在职培训,案例分析,案例 John：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知“请稍坐，一会儿有人带你转转”。一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，我被领去见我的主
10、管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。 Jackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂区作了个小的旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的部门并回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。
11、 讨论 为什么要入职培训？入职培训培训什么？,入职培训的必要性,必要性,降低员工流失率,表明组织对个人的期望,更快地胜任本职工作,减少错误、节省时间,减少员工的抱怨,融入企业的文化,入职培训的内容,1,2,3,4,组织方面的设置,工作职责,员工福利,介绍给别人并 带领他参观,培训内容,入职培训常见问题,常见问题,解决方式,目录,入职培训 在职培训,培训流程,明确培训需求,继任计划,期望的表现,完善培 训计划,员工参与,设计员工 发展计划,确认差距,评估现有 能力素质,确认适合 的能力,与候选员工 进行匹配,修正能力 素质模型,变化的员工 角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要 求的能力
12、,在能力素质 模型中的差距,确定培训需求寻找差距方法,基于被评估者现有能力情况，寻找与岗位要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动,培训结构选择,培训结构选择,1,2,3,4,国外比较顶尖的在各地有分支机构的大型顾问公司。,港澳台顾问公司在内地的分支机构,国内民营自创的培训公司,政府机构、大学、研究部门办的大型的讲座。,培训师选择,对成年人而言，由于具有上述的学习特点，他对培训师的要求也是不同的。,激动人心,有说服力,内容充实,风趣幽默,印象深刻,精彩的培训,您的排序,？,培训评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与
13、配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性；赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,半年/年度视数据采集周期定,培训误区,1、不要给学员任何暗示 例如说：“你去参加培训，回来我好重用你。”结果回来后重用的稍微慢一点，这个员工就离职了，其实这是培训产生的一个最大的副作用。怎么避免它呢？你
14、不要告诉他回来我重用你，哪怕你真的重用他，你换一种口气，说：“我送你去培训是为了把你培养成一个多技能的人，使自己更有竞争优势。”2、不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉 这就是“要我培训”和“我要培训”的差别，当一个成年人知道为什么培训，他主动提出说我要参加，这时候的培训效果是最大化的。反过来，经理逼着要他去培训，员工得到的信息就是，要他去参加，他去上班，结果就会导致他的无目的导向。请大家记住这样一个格言：,你可以逼着一个成年人坐在教室里，坐任何长的时间，但是你永远无法逼迫他去学习。,用人激发员工潜能,引子,唐僧的用人之道,这个公司的管理怎么了？,绩效管理失效了！,为什么员工的表现总不如人意,
15、他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？,开始工作之前的原因有,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有,开始工作之后的原因有,绩效管理失效了！,用人之绩效篇,什么是绩效？,绩效到底是 什么？,绩效管理系统,目标的分解,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的战略计划是自上而下,资源需求/支持,绩效的实施,绩效计划是否应被 束之高阁了？,绩效实施与管理,绩效实施与管理,通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间
16、。同时还能确保员工的工作成果与客户所期望的服务一致,绩效考核,选择评价打分人的原则和依据 不同岗位的性质、业务特征 信息的可获得性 信息的时效性 评价方案的可操作性 评价方案的经济性,360度绩效反馈评价,影响绩效因素考核结果公证性的因素,影响因素,晕轮效应,马太效应,对比效果,个人偏见,宽松错误,影响偏误,近因效应,趋中错误,绩效反馈与改进,选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录,绩效面谈前的准备,排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 聆听 优点与缺点,绩效面谈中的要点,问题对本人的影响 着重发展 员工建议 支持但不承诺 征求
17、意见,绩效考核结果运用,案例：如何保证个体目标与团队目标的一致,问题描述 传统上对每个工序设立检验环节，控制本道工序的产出质量，以保证下道工序的产出不受上道工序供给物（“原料”）的质量影响； 达到目标：对生产人员工作成果的准确评价、整个生产流程的最终产出的质量保证（个体绩效的好导致团队绩效的高，简单加和关系） 为实现控制的公正性，工序检验员隶属于厂部检验部门，独立身份的第三方监督； 实际情况：检验人员会对生产人员的结果睁只眼闭只眼，甚至虚报数据，给予高的质量检验结果。,以生产制造型企业为例,为何出现如此现象？,案例：如何保证个体目标与团队目标的一致,原因分析 由于检验人员与生产人员工作的频繁接
18、触，关系取代了原则 对检验人员和生产人员的考核指标设置不合理，产生了错误的导向 未从流程产出角度考虑对人员的目标要求，产生本位主义倾向 问题本质 个人绩效与团队绩效目标的不一致 工作性质、责任、目标的界定不清晰,如何保证最终产品质量的优异？,解决思路,委之以责，授之以权,在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。 我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。贝尔公司董事长,授权的时机,授权的误区,讨论,请思考在您的工作或公司里是否存在以上的授权误区
19、？您认为应该如何避免？,讨 论,授权练习,1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 2、这项工作可以交给别人完成吗？ 3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 4、这项工作是否是反复出现的工作？ 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？,哪些工作可以授权？,授权练习,这项工作到底该授权给谁？,1、该部属能否胜任？ 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？,留人提高员工满意度,引子,刘备的成功之道留人,案例分析,案例作为一家知名企业的销售人员，小李在刚来公司时，对自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业绩在一步步地提升，一年后，小李对业务已经
20、十分娴熟，各项工作都得心应手。然而他却有了前所未有的疲倦感，工作对他来说已经没有了新鲜和刺激。另外公司里还有许多比他更有资历的员工，小李觉得晋升的空间很小。于是他想到了跳槽。 讨论根据上面的案例，如果你是小李的直接主管会怎么办？,留人之事业篇,留人之企业文化篇,短期的目标(Objective),目标(Goal),远景(Vision),使命宣言(Mission),价值观(Value),“家的感觉真好”,留人之感情篇,留人之薪酬篇：基本理念,全面薪酬,现金,非现金,浮动,固定,长期,短期,基本工资,绩效工资,法定福利,公司福利,荣誉与晋升,培训与发展,股权/分红,业绩/结果,能力&职责,成就感,归
21、属感,安全感,方 式,要 素,考虑因素,留人之薪酬篇：基本理念,个 人 实 现,尊 重 需 要,归 属 感,安 全 感,生 理 需 要,发 展,奖 励,福 利,工 资,荣 誉,马斯洛的“需求理论”与激励要素,留人之薪酬篇：基本理念,基于岗位的薪酬模式 基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬模式 基于年功的薪酬模式 基于市场的薪酬模式,Accountability （职责） 依据职务对组织的价值与影响而付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力 的报酬,Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬,Competencies and
22、Values （能力） 依据员工素质与价值付酬,Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,留人之薪酬篇：基本理念,示 例,留人之薪酬篇：基本理念,薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况,留人之薪酬篇：常见问题,(0)：标准薪酬曲线 (1)：传统国企、传统行业线 (2)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线 (3)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线,1,薪酬曲线,留人之薪酬篇：常见问
23、题,示 例,留人之薪酬篇：常见问题,示 例,留人之薪酬篇：常见问题,问题发现： 对公司业绩起到不同作用的低、中、高层所对应的比例应该有比较大的区别。通常低层级员工的该项比例不应当高于30%，中高层级员工的该项比例通常应该在40-70%之间。这样才能起到比较好的激励效果。 结合S企业目前的职等看，变动收入占年度总薪酬的比例分布不合理。,示 例,留人之薪酬篇：常见问题,示 例,留人之薪酬篇：解决思路,太和顾问薪酬整体设计流程,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模型回归出企业总的现状趋势线,寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对
24、比分析，找出问题及改进方向,调整企业总的薪酬曲线定位,根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线,确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例,确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本,成本变动分析 1、标准职位分析 2、层级成本估算,提交高 层审批,1、进行职位评估,11影响范围12决策程度,投入,参量,C. 工作危险性,D. 体力劳动的强度 E. 脑力劳动的强度,F. 内部协调责任 G. 外部协调责任,产出,L. 影响范围,M. 决策程度,B. 经验,A. 学历,H.下属人数 I. 管理复杂度,J. 创造性,K. 解决问题复杂度,太和顾问职位评估方法介绍,1、建立职位等级体系
25、,2、明确企业的职位序列,年度现金收入,职位等级,通过明确企业的职位序列，确定企业薪酬激励的重点和差异所在,1、根据公司人力资源战略和薪酬策略，选择公司新的薪酬线紧压75分位线 2、逐步加大等级级差，加大薪酬曲线陡度；,新的薪酬线,3、建立新的薪酬线,4、薪酬结构设定,4、薪酬结构设定,注：（1）等级从低到高，固定薪酬比例递减，浮动薪酬比例递增（2）最终比例根据测算结果确定,各序列各层级的固定、浮动部分之间的比例关系,示 例,5、薪酬带宽设计,示 例,明确公司薪酬总额控制与公司绩效发展间的关系，为公司年度薪酬调整提供有力依据。,？,示 例,6、薪酬总成本测算,交流与讨论 徐立君：太和高级管理顾问 R 02158369116（232）,
