1、中国人力资源管理专家,HR规划与HR管理系统框架,北京外企太和企业管理顾问有限公司,什么是人力资源规划？,广义的人力资源规划,广义人力资源规划的范围,人力资源管理愿境和使命,人才甄选和招聘,人事管理,薪酬管理,福利安排,培训与发展,人力资源管理信息化,人力资源管理专业能力,人力资源规划,员工能力模型,领导力发展与继任管理,绩效管理,职位管理,策略,实务/制度,基础/工具,组织发展,转变管理,知识管理,职业 生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,广义人力资源规划的框架,人力资源规划（广义）-现状分析,现状分析：某公司人力资源管理工作的制度建
2、立和执行情况与行业标杆进行比较,制度完备,4,人才甄选和招聘,10,员工能力模型,13,组织发展,17,人力资源专业能力提升,6项,5,7,人事管理,福利安排,1项,制度部分建立,执行部分到位,执行到位,完全未执行,制度完全缺乏,5,7,1,11,8,6,3,4,10,17,13,1,人力资源管理愿境和使命,11,领导力发展与继任管理,2项,14,转变管理,15,知识管理,14,15,9,12,3,6,人力资源规划,薪酬管理,8,培训与发展,8项,9,职业生涯管理,12,绩效管理,16,人力资源管理信息化,16,2,职位管理,2,示例,股东价值,10% 战略功能,30% 服务模式,60% 行政
3、业务,目前,未来,30% 行政业务,50% 服务模式,20% 战略功能,实现人力资本管理 员工“核心”能力的发展 “知识性员工”的发展 人才的获得、发展、合理配置与评估,提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务,进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 .,企业人力资源管理的发展趋势,结合企业人力资源现状分析和人力资源管理的发展方向，制定人力资源管理战略规划的改进方向如下：,迅速提升,改进模块,领导力发展与继任管理 组织发展 转变管理 知识管理,人力资源管理愿境和使命 人才甄选与招聘 员工能力模型,职位管理 人力资源规划 薪酬与福利 培训与
4、发展 职业生涯管理 绩效管理,精细化,着手准备,提升人力资源管理人员的专业素质,运用人力资源管理信息化工具提高效率,基础工作,人力资源规划（广义）-改进方向,示例,狭义的人力资源规划,人力资源规划（狭义）的定义,定义,根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源配置和管理策略。,员工队伍规划,人力资源管理规划,员工队伍现状分析 未来需求预测 未来供给预测,关键员工识别定级 相关政策匹配 高管人员继任计划,人力资源规划的主要内容,人力资源规划对企业战略目标的影响,将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力
5、资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性.,连接战略规划和公司业绩的必由之路,战略规划,平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求,结果 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长,员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析,人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划的实施,进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源 规划,人力资源规划的前提,收集行业最佳实践案例 收集行业数据 对比分析公司数据,中高层管理人员 关键骨干员工,收集公司战略规划、业绩目标和
6、预算 收集员工队伍信息 收集和整理人力资源管理制度、流程 分析统计数据,人力资源规划的信息基础,人力资源规划问题树,在制定人力资源规划前，首先要考虑的是企业所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化。,阶段,初创,成长,成熟,总部人员 数量,分支机构数量,总部人员比率,重组,发展新业务,员工数量规划,建立核心团队,量的增加,职能的增加,自己培养或外聘,核心队伍 业务和主要职能队伍 外聘,企业核心能力分析,类别,成本,精细管理,寻求人和工作的最佳匹配,能力素质评价,人力资本投资,创业的氛围,阶段,活动,文化与管理,战略/业绩目标/预算,现有员工队伍分析,人力资源需求预测,人力资源供给预测,分析差距
7、,匹配政策,执行计划和监控,评估和反馈,公司内部信息 行业相关数据,影响供给的因素 现有人力资源 预期职位空缺 提升和调换工作的影响 劳动力市场 社会政策,影响需求的因素 市场需求 产品和服务的升级 技术与组织结构革新 预测活动变化 工作时间 培训和教育 人力稳定性 部门预算,招聘 培训 激励 流动,动态调整 员工影响和能力定级 业务发展情况 技术与组织结构革新,关键员工识别和定级,高管人员继任计划,人力资源规划的流程,主要模块研讨,模块一 员工队伍现状分析,员工队伍现状分析的维度,员工队伍现状分析的指标,员工现状分析-数量与结构分析,示例,管理人员控制幅度,总部人员占比,员工现状分析-费用分
8、析,示例,员工现状分析-技能分析,指标介绍,人均税前利润,56144,55737,36471,46536,58350,62092,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,某某公司,主要竞争公司,25分位数,中位数,75分位数,行业均值,单位：元,示例,员工现状分析-流动性分析,分析：,某某公司99的员工年龄在50岁以下，这说明某某公司的员工队伍非常年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计,分析：,某某公司的辞职率远低于行业25分位数，这说明目前某某公司对员工有很强的吸引力，保留员工的能力很强,分析：,某某公司的淘汰率接近行业中位数，这说明某某公司的新
9、陈代谢的水平处于正常状态，能够保持员工队伍的活力,某某公司,25分位数,中位数,75分位数,行业均值,示例,员工现状分析-总结,示例,模块二 员工需求预测,员工需求预测,指导思想,预测方法,员工需求预测,太和顾问建议采取以财务比率法为主， 同时兼顾公司组织发展的预测方法。,需求预测,基于现有组织结构,基于矩阵型组织结构,方法一 基于利润的预测,方法二 基于营业收入的预测,方法三 利润中心基于业务量预测; 成本中心基于费用预测,优点,缺点,总量预测即基于利润, 鼓励公司提高利润水平,从而有利于全公司利润目标的实现,人员的配置需求与利润没有必然的联系,这种方法计算出的总量与基于业务量的确定的人员配
10、置数量必然产生矛盾,一般而言人员配置需求与营业收入有正相关关系,可能会导致在配置人员时较少考虑人力成本,从而对利润水平的重视不足,但这一点可以通过利润目标的考核来弥补,根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需要的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住工作重点,采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否则难以预测,该方案基于集团管控模式的变化，各公司组织发展和变革的方向不同其人员需求预测的方法也有很大的不同,示例,员工需求预测基于财务比率法为主,组织变革后 按照新组织 架构预测,员工需求预测集团型企业,示例,模块三 员工供给分析,人力资源供给分析,内部人力资
11、源供给分析,外部人力资源供给分析,对地区劳动市场的预测需要考虑的因素有：1、公司所在地和附近地区的人口密度； 2、来自其他公司对劳动力的竞争； 3、当地的就业水平、就业观念； 4、当地行业发展的规模和成熟度； 5、当地的科技文化教育水平； 6、当地教育系统和培训机构的人才输出状况； 7、公司所在地对人们的吸引力； 8、公司本身对人们的吸引力； 9、公司当地的住房、交通、生活条件。,对全国劳动力市场的预测需要考虑的因素有：1、全国劳动人口的增长趋势； 2、全国范围内该行业发展的规模和趋势； 3、对该行业人员的需求程度； 4、各类学校的毕业生规模与结构； 5、教育制度和模式变革而产生的影响； 6、
12、国家就业法规、政策的影响。,外部人力资源供给考虑因素,人员现状,离职人员,人员总量预测,退休人员,人员内部流动,招聘人员 数量,冗余人员 数量,明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘的人员数量作出预测。在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定公司未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。,对比,淘汰人员,员工需求与供给结合,模块四 关键员工规划,研究表明：关键员工可以创造一般员工310倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。,关键员工识别,关键员工的比例,太和顾
13、问认为：通常一个企业的关键员工的比例为，企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%,高级管理人才 中高级市场营销人员 产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 IT项目管理人才 高级财务分析人才,关键员工的确定,3-5年内成为控股集团型的行业领导者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立控股集团公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产
14、管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理能力,关键人才,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例,影响及能力等级 Band 6: 最高管理层 Band 5: 业务单元领导者 Band 4: 部门领导者/专家 Band 3: 团队领导者专业技术人员 Band 2: 独立工作者 Band 1: 操作者,关键员工分级,示例,按能力分层,定义,太和顾问认为建立完善的能力素质模型体系是企业进行有效人力资源规划的保障。,关键员工能力素质模型建立,示例,入选的前题条件是诚实正直，关注的能力素质包括成就导向，客户服务意识、沟通能力和
15、成长潜力等，看重销售经验但不一定是本行业的，对招聘的职位要求较高，确保质量而非数量，从而降低招聘成本,新加入员工有可能在三年的时间里从仅仅负责初级产品“实习客户经理”，晋升到负责与最重要客户打交道的，处理大量复杂关系的“首席客户经理”。此后，可以进一步晋升到销售部门的负责人，也可以转向其他的职能领域,针对工作所需的能力（competency）定制培训课程，包括专业与法规课程，产品服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、任职资格等）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源,薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金； 每年进行薪资调查，维持薪资与奖金制度的竞争性； 福利包
16、括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度、完善的保险计划（包括定期寿险、重大疾病提早给付，住院医疗及癌症险，部分险种涵盖配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位员工理财服务。,人力资源管理政策匹配-客户经理,招聘,晋升与职业生涯,培训与支持,薪酬与福利,示例,模块五 人力资源规划的动态管理,人力资源规划的动态调整,业务变动,正常情况,雇佣兼职人员,外包给外部专业机构,高峰期,关键的正 式员工,在高峰期 互相帮助,加班,加班,利用外部的专家,中高管理 层/专家,在高峰期提供支持,影响和能力分级,一般员工或合同工,人力资源规划的结果从某一时段来看相对静态，并且人数精
17、简。当业务变化时，应针对员工职族、职级和能力定级的不同采取灵活的管理方法，以解决需求和供给的矛盾。,为不同员工队伍设计不同的人力资源管理策略,人力资源规划的动态调整,示例,模块六 高管人员继任计划,高层管理人员继任计划,继任计划,指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程,保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响 评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配,工作步骤,定义,工作步骤,作用,高层管理人员继任计划的方法论,该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描
18、述； 通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度,继任计划的过程基于价值驱动方法,继任计划实施的流程,1、确定价值驱动因素的行为描述,2、确定岗位价值驱动模型,3、证实和最终确定岗位价值驱动模型,4、开发测评工具并进行测评,5、确定继任人选并安排培养计划,这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有的测评的基础。这个步骤需要34个人参加，公司总经理和人力资源部负责人也必须参加,基于确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的高层领导岗位创建相应的价值驱动模型,设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计 对照公司高管岗位价值驱动模型对候选人进行测评;也可以
19、对现有管理层进行测评,可以采取专题座谈（focus group）的形式，小组的成员由每个职族的最高层管理者组成,撰写测评报告，内容包括:1、单项得分;2、个人的价值驱动因素评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；3、个人的优势和弱势 进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划,人力资源管理系统框架,人力资源管理架构,经营层（策略规划）,基层（作业执行）,管理层（制度规划）,中 长 期 经 营 计 划,短 期 年 度 经 营 计 划,人 力 资 源 规 划,政策,能力,技术,员工招聘,职业生涯,员工培训,薪酬管理,业绩管理,员工招聘职业生涯员工培训薪酬管理业绩管
20、理,目 录,招聘和选拔之前要进行一系列充分准备，包括：,招聘 实施,准备工作,岗位 分析,岗位 说明书,招聘 计划,招聘 预算,招聘的前提,招聘流程,公司吸引求职者的原因,28.37%,18.84%,13.95%,13.95%,11.86%,10.23,2.97%,员工招聘职业生涯员工培训薪酬管理业绩管理,目 录,职业生涯规划定义,两个方面： 员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键 组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现目的：充分、合理、有效地利用九昌公司内部人力资源，实现全公司人力资源
21、需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，促进员工与组织共同发展，从而使组织效能最大化,定义：职业生涯规划与管理是指个人发展和本公司发展相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与九昌公司发展的战略目标相匹配。,职业生涯愿景模型,职业生涯愿景是个人在职业实践过程中经过一段时间的探索，经过与外界互动逐渐沉淀下来的理想职业目标，是目标职业的期望情景的总和。,确定职业生涯发展策略,确定职业生涯发展策略应把握四条原则：择己所爱，择己所能，择世所需，和择己所利。,职业生涯发展的重要途径组织内部发展内部发展基本上有三个方向： 纵向发展
22、，即员工职务等级由低级到高级的提升； 横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件； 向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。,职业生涯发展通道,一般来说有两条员工发展通道，即管理通道、技术通道。管理通道适用于管理职系的员 工，技术通道适用于技术以及生产职系的员工。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换的机
23、会，但 必须符合各职系相应岗位任职条件，并通过相应的竞聘程序。不同职系的员工都有相应的职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各 自的通道内有平等的晋升机会。,员工招聘职业生涯员工培训薪酬管理业绩管理,目 录,一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。,培训管理,将战略转为成果,Desired State 期望,Strategic Gap? 差距在何处？,Systems & Infrastructure 系统，基础设施,People attitude, skills and behaviors 人员的态度，技能和行为,Current State 现状,员工培训发展是企
24、业发展的重要支点，是企业人力资源开发的核心途径，同时也是推动企业管理变革，提高企业管理水平的重要手段。,员工在公司内部如何学习,培训管理流程,跟进,培训效果评估,开始培训,培训准备,选择方法,协助跟进,向管理层报告,监督行动计划,培训后评估和收集反馈,培训过程观察,确定协调细节,1.地点选择 2.教室布置 3.通知受训者 4.资料和设备 5.住宿，午餐(如果需要),协调培训前准备活动,选择合作者(咨询公司及培训师),收集所有信息,确定培训目标,培训需求分析,培训需求分析区分培训问题与管理问题,培训需求调查,1. 本职工作 2. 项目 3. 日常辅导 4. 绩效管理 5. 多元化课程,1.特殊任
25、务 2.特殊项目 3.大学特定课程 4.多元化课程 5.生涯发展,技能 (行为),知识,人际网络,有效性,效率,机会(成长),正规,非正规,自学,公司提供,公司支持,短期 (一年),长期 (2-4年),人员培训发展架构,培训效果评估Level 1 Level 5,学习过程,应用过程,训练之运作,训练之转化,Level 5 投资报酬率,如何成功推展年度培训计划,员工招聘职业生涯员工培训薪酬管理业绩管理,目 录,企业的激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位,固定薪酬,业绩管理,浮动薪酬,股票期权,营运成本,营运成果,个人,团队,激烈的、不断变化的市场竞争环境,如何连接
26、,营运战略,组织发展,人力资源战略,薪酬战略,企业远景,优秀人才的吸引与保留 人力资本总额控制,更优质的服务 更大的市场份额 人力成本控制得当,薪酬管理系统战略框架,薪酬市场水平了解,太和顾问具备庞大的细分行业薪酬数据库，能够为企业薪酬体系设计提供客观依据,年度基本现金收入总额回归分析,部门年度基本现金收入总额回归分析,岗位薪酬福利水平分析,岗位薪酬福利水平分析,岗位薪酬福利分布状况分析,公司年度基本现金收入总额定位,关键作用：帮助企业明确自身的薪酬战略；帮助企业了解自身薪酬的实际定位；帮助企业了解现行薪酬支付水平、现行薪酬结构的合理性；帮助企业了解各层级、各序列、各职位薪酬支付的合理性与有效
27、性；帮助企业了解自身薪酬管理系统的有效性。,太和顾问将根据薪酬市场分析和企业业务发展状况，提出企业整体的薪酬定位建议，并与公司高管和项目组进行沟通，最终形成新的职位薪酬定位策略。对于不同业务板块分别结合细分行业特点进行定位。,落后政策（Lag Policy）标准工资在年初相等于最新的市场基准工资 领先政策 （Lead Policy）标准工资在年初完全（100）领先最新的市场基准工资 跟随政策（Lead-Lag Policy）标准工资在年初百分之五十领先最新的市场基准工资,薪酬定位与薪酬策略,行业市场定位,太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，兼顾内部公平与外部竞争性，完成企业的薪酬体系设
28、计,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模型回归出各序列现状趋势线,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模型回归出企业总的现状趋势线,寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向,调整企业总的薪酬曲线定位,根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线,确定薪酬项目设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例,确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本,成本变动分析 1.标准职位分析 2.层级成本估算,提交高 层审批,薪酬体系设计流程,太
29、和顾问将基于职位评估结果与确定的行业市场薪酬定位策略进行公司级别薪酬水平及薪酬范围的设计,各级别薪酬水平及范围设计,薪酬构成设计,太和顾问将根据企业的实际情况设计合理的薪酬构成及各部分比例关系，实现成本控制下的有效激励。其中会根据职位层级和职位类别的不同进行固浮比例的合理设置。,浮动薪酬与业绩的挂钩方式,个人业绩,部门业绩,综合业绩,浮动比例标准,适用浮动薪酬比例,浮动薪酬系数,浮动薪酬水平,太和顾问将根据行业经验，并结合企业的实际情况，对浮动薪酬与业绩挂钩的方式提出建议，实现未来的薪酬体系与业绩管理体系之间的对接,浮动薪酬标准 （浮动薪酬水平的系数）,2.5,1.0,0.5,门槛值,目标值,
30、最佳值,公司业绩,薪酬成本测算,公司经营 目标,人力资源部 测算变动薪酬,人工总成本 规划,经营目标 分解,高管固定 薪酬预算,试算平衡,高管业绩 完成情况,高管变动 薪酬结算,太和顾问将统一核算企业薪酬的人工成本，并建立测算模型，保证薪酬总额与业务发展的匹配,人力资源部设计固定薪酬,+,太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为企业薪酬管理提供全面的准则和依据,薪酬管理手册 目录,薪酬管理手册制定,员工招聘职业生涯员工培训薪酬管理业绩管理,目 录,业绩管理体系考虑要素,业绩管理有两个层面，即企业业绩与个人业绩，他们的管理工具各不相同。通过业绩管理方法、能力、价值观和行为等方面将企业业绩和个
31、人业绩两个层面联结起来。,企业的核心能力,企业的价值观和文化,个人的能力要求,个人的行为,1.成立业绩管理小组,2.制订实施 计划,3.收集相关 信息,4.形成关键业绩指标体系,5.收集各事业部/ 职能部门的意见,6.确定关键业绩指标 体系并下发,7.培训和沟通,完成各事业部/本部职能部门的关键业绩指标体系,各部门关键业绩指标分解实施总揽,1.明确集团战略和发展目标,2.找出实现目标的关键成功因素,3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系,4.确定各主要流程的关键控制要点,5.形成初步的业绩指标体系,6. 对业绩指标进行测试和修正,7. 确定关键业绩指标体系,8.改进相关管理流程，重新审定集团
32、战略,根据收集的信息，业绩管理小组成员共同工作，形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以事业部/本部职能部门为单位的关键业绩指标体系,形成各部门关键业绩指标体系的流程,关键业绩指标分解流程,关键业绩指标体系示例,以下为太和顾问为某企业提供的部门层面关键业绩指标,4.确定权重,5.确定目标值 和挑战值,6.检查指标和目 标的内部一致性,3.设定工作目标,2.选择、分解或设 定关键业绩指标,1.界定职位职责,每年评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案,2. 监督、评议业绩合同,1. 制定业绩合同,业绩评估,3. 业绩考核及奖惩,每年对合同进行滚动式的修改,根据业绩评估结果决定
33、合同受约人的业绩奖金额度、晋升培训计划,7 业绩合同实施,业绩合同的实施经过制定、评估和奖惩兑现三个主要过程,业绩管理手册将界定员工业绩管理的组织、业绩评估与定期回顾的具体实施要求，关键业绩指标管理的职责分配，业绩合同制定流程等，并提供可参考的操作表格,7 业绩管理手册制定,员工业绩管理实施办法 第一章 总则 第二章 业绩管理职责 第三章 业绩管理指标体系 第四章 业绩合同的签订 第五章 业绩评估 第六章 业绩评估结果运用 第七章 特殊情况处理 第八章 业绩指导 第九章 业绩管理制度修订 第十章 业绩评估申诉与监督 第十一章 附则,业绩合同示例,太和顾问人力资源规划案例,中国人力资源管理专家,谢 谢 大 家！,
