1、1,微观经济学与竞争动力学,概述与基本框架,2,培训目标：展示微观经济学科的全景 向受训者和客户说明如何在实践中运用微观经济学的工具和理论框架 在有限时间及资源的情况下对如何快捷运用分析方法提供指导 审视核心结构的细节并使参与学习者熟练运用,3,微观经济学概论 本课程讲述的微观经济学是大学或MBA课程中所学微观经济学的提炼，对其核心结构与工具的运用可以促使我们实现战略发展的目标。微观经济学的许多理论，诸如SCP模型、需求成本曲线分析、博弈论、5-Cs等，已成为我们战略发展业务中关键的分析手段。事实上，微观经济学已促使我们战略理论中心所描绘的战略发展进程由“三步迈向五步”。,4,战略发展思路概述
2、,定义业 务单位,设定目标,产生备选 方案,行为环 境分析,测试动态影响及选择,确定细节及执行,监测结果,为核心微观经济学结构,结构 需求经济学 供给经济学 产业链经济学 行为 营销 资本变化 垂直整合 内在效率 绩效财务 技术进步 职业目标,5-Cs 竞争 -竞争建议 -竞争优势类型 专有资产 差异化竞争 集中度 -还价能力 -反还价能力 夺取 -必需条件 -战术 创造 -提高消费者经济价值 -提高基本需求 -减少成本 -寻找新终端用户 合作 -供应商 -分销商与零售商,竞争者反应 单个模型 总体模型 层次分割模型 消费者反应,5,工具与结构的益处： 下述图表证明在客户工作中微观经济学方法是
3、很有用的。虽然微观经济学的结构与技巧并不是运用于客户研究的唯一工具，但事实上微观经济学方法经常能涵盖客户需求的众多领域，例如组织效率与运营效率。其最大的好处在于能通过一种协调统一的方法从不同方面击中从客户问题的要害。,6,客户研究中微观经济学的益处：,What?,Why?,When?,深刻洞察/理解产业或客户的处境 了解不同行为对客户地位与产业结构的冲击理解商业系统不同部分与跨产业链的不同商业系统间相似竞争行为,唤起客户对行业竞争特性的注意并产生创新、非直觉性的结论 增强客户对严苛的行业竞争态势的理解程度并刺激其迅速采取行动,前期研究工作：提供迅速、系统化的产业基础结构与研究观点 中期研究工作
4、：做深层次分析 在方案推荐期：提供清晰的结论，帮助提高客户采取行动的速率,7,成为一个成功的战略顾问面临诸多挑战，其中之一就是能够正确选择一些分析框架，用于既定的客户环境。尽管所有的行业评估都应该包括结构行为绩效分析，但根据行业及有关战略问题的差异性，仍存在着作差异化的深层次分析的必要性。分析所牵涉的范围由下述六个不同项目为例。需要注意的是，本训练模块并不是所有McKinsey公司所使用的微观经济学工具与框架的概要。“微观经济学框架手册”提供了这样的概要。为了获得关于微观经济学框架在战略研究中具体应用的额外资料，请查阅“业务单元战略发展手册”,8,微观经济学工具与结构的运用,客户 行业 战略问
5、题 定期航线 是否建造新船怎样设计新船 造纸 是否建造新厂 天然气 怎样定价 罐头 是否引进新的罐装技术计算机 是否介入新产业 电讯 是否通过降价与新进入者进行 竞争,微观经济学结构/工具解决问题第一阶段 第二阶段 预测市场总需求 行业成本曲线 需求曲线（进行回归分析） 消费者综合分析 竞争者反应 行业成本曲线 （线性规划） 预测市场总需求 消费者经济价值 回归分析 消费者经济价值 竞争性的成本估算 消费者反应相关分析 预测市场总需求 市场研究与细分 博弈论 行业成本曲线,9,潜在的实践中的捷径： 项目计划中的第二个挑战在于决定对不同的框架 投入怎样的努力程度。在某些情况下，项目组决定完成整个
6、行业的数量模型，但在另一些情况下，他们仅运用微观经济学 作为分析行业的方法，而不投入时间进行量化工作。,10,运用微观经济学工具所投入的精力取决于项目组所必须面对的两种情景： 某些客户的决定对行业预测的精确结果会很敏感，因此客户会要求尽可能全面的行业模型。这在某些情况下并不需要。 在某些行业，信息容易收集，而且客户已经具备了许多需要的数据。而在另一些行业情况并非如此。 为同一个公司不同的两个部门所做的项目显示了这一点。一个部门决定进行一项20亿美元的收购计划，有几个月时间完成这项工作，但缺乏相关行业的信息。在这种情况下项目组需要做一个全面的行业评估。另一个部门，项目组正在进行6千万美金资本支出
7、的调查，而且许多信息都是现成的。因此，项目组只需花一个月概念性地了解行业，运用一些“捷径”搜集一些事实以支撑结论。,11,为了展示严格运用微观经济学工具与框架的益处，及更为有效地运用这些工具，本培训模型集中于几个微观经济学核心框架。首先是SCP 模型，它是研究产业经济学与动力学的集成框架，本培训模块主要关注SCP模型中的关键元素，行业结构是通过需求供给分析模型展示的；博弈论作为理解竞争者行为而引入；经济利润与折现现金流介绍了在一个即定的行业结构与行为前提下精确衡量公司财务表现的模型；最后一部分提供了在何地、向何人联系以获取我们微观经济学工具与框架的指南。,12,微观经济学培训模型内容：,1、行
8、业环境分析：结构行为绩效(SCP)模型 2、结构：需求分析、供给分析 3、行为：博弈论 4、绩效：财务绩效衡量 5、工具与结构备选资源 附录：案例与练习,13,微观经济学培训模型内容：,1、行业环境分析：结构行为绩效(SCP)模型 2、结构：需求分析、供给分析 3、行为：博弈论 4、绩效：财务绩效衡量 5、工具与结构备选资源 附录：案例与练习,14,本章包括：SCP模型概述客户应用实例,1 SCP 模型,15,SCP模型已经被外界学术研究的结果所支持。该模型断言单个企业的绩效完全由整个行业的参与者（包括他们自身）的集体行为所决定。而这种行为很大（尽管不是完全）程度上取决于行业的结构。SCP模型
9、同时认为，产业的结构-行为-绩效是会随时间的改变而改变的。反馈过程会最终使绩效带来的冲击反映在结构与行为上，既而又由这两者传递回绩效。另外，产业行为带来的冲击也会影响产业的结构。该模型同时假设：外部的冲击，例如技术进步或政府规定的变更，改变了行业结构，继而影响了行为与绩效。,16,外部冲击,反馈,反馈,反馈,行业,制造商,17,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价
10、能力 顾客讨价能力 市场信息失效 纵向市场失效,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技进步 雇佣目标,18,在行业环境分析中SCP有两个基本的作用：,第一：提供了收集与分析历史数据的MECE组织结构，使项目组对当前行业的SCP有更为全面的认识。,第二：在行业现有或未来变革背景下对行业的未来SCP变动有所预测。,19,在当前和可预测的未来，行业分析中SCP的运用,历史数据,今天,未来,SCP提供MECE组织结构
11、 确立关键问题 扫除信息障碍 理解S、C、P间的相互关系,SCP提供了推测外部冲击给未来行业产生的 影响程度的工具 对S的初始影响 对C的综合影响 对P的最终影响 反馈作用,20,需求 许多潜在消费者 增长的电话需求 无替补产品 供给 一家厂商 市场进入的法规壁垒 高成本网络 产业链 电话公司及法规制定者具有 讲价能力 消费者讲价能力较弱,营销 平稳的价格 有限的新产品开发能力 市场容量变化 改变有限 垂直一体化 网络与零售业务垂直一体化 内部效率 在成本控制与产量增长领域有限的激励,财务 利润增长 ROI较高并平稳 技术进步 缓慢 雇工目标 缓慢平稳增长,当前ATLANTIS电讯行业,一个假
12、想 的例子,21,在ATLANTIS案例中，放松管制与技术创新将会在未来影响电讯行业。 这个例子引出了SCP模型的第二个基本用途： SCP可以预测外部冲击给未来行业产生的影响,22,未来ATLANTIS潜在的电讯行业,一个假想 的例子,法规变更 放松管制允许新进入者，垂直一体化 技术创新 新技术产生（例如：无线、光纤）,需求 消费者拥有选择权 对电话的更多需求 众多替代品（E-mail,手机） 供给 低成本技术的新进入者 放松市场进入管制 低成本的网络 产业链 更平衡的讲价能力,营销 价格战,起伏大 进取性的市场营销、R&D及新产品开发 市场容量变化 几个新进入者 垂直一体化 网络与零售服务分
13、类计价管制放松 内部效率 重视成本控制与产量增长,财务 利润下降 由于众多新进入者的存在，ROI下降 技术进步 加速并快速发展 雇工 新进入者带来的新机会,23,有一些 客户应用实例表明，SCP模型可以表现行业对主要外部冲击的反应情况,24,客户应用实例澳大利亚啤酒工业美国电力工业,25,1970年代 澳大利亚啤酒工业变化情况,贸易委员会宣布tied-house 系统是违法的 营业税的增加促使零售价格上扬20% 消费者的口味逐渐转向了葡萄酒 警方进行的司机酒精浓度测试的标准,由以前的0.8% 降低为0.5%,酒馆老板可以卖任何品牌的酒 需求的增长似乎在一夜之间停滞 非酒馆渠道(如盒装啤酒)的啤
14、酒销量迅速增长,啤酒制造商相互入侵对方的势力范围 折扣销售增加,特别是盒装啤酒啤酒制造商开始建立烈酒连锁店 广告,促销以及新产品的不断引入 成本节约开始受到关注啤酒制造商实行多元化策略,特别是进入葡萄酒的生产领域,利润与现金流量降低,26,以下的例子说明如何应用SCP模型分析1990年代美国的电力工业,不断的放松管制以及技术突破,成为了低成本新进入者能够改变行业结构,增加竞争以及显著降低投资者利益的主要原因.,27,1990年代 美国电力工业,新一代的发电站 新一代发电站竞争性的出价 消费者的巨大压力 放松管制,超过一半的新发电站由第三方建立 流行兼并与收购二级市场的发展:如经纪人,中间商,市
15、场商人积极讨论建立地区性的输送集团.(RTG),不断增加的价格 电力供应商试图超越传统上的特许经营开始关注不同的客户层(如不同的定价/长期合同) 广告,促销以及新产品的不断引入成本控制/缩小规模,毛利与利润率不断下降的潜力. 较低的股利1994年以来,股票价格已降低20-40% 未来的“赢家”与“输家”之间日益剧增的对话,28,微观经济学培训模型内容：,1、行业环境分析：结构行为绩效(SCP)模型 2、结构：需求分析、供给分析 3、行为：博弈论 4、绩效：财务绩效衡量 5、工具与结构备选资源 附录：案例与练习,29,本章包括：需求分析供给分析,2 结构,30,需求分析 需求分析用于描绘需求经济
16、学的特征和消费者的还价能力 。因此需求分析是SCP模型中的关键因素。它表现了消费者需求、购买因素、细分消费者及估算需求弹性。所以需求分析对与产业结构的发展已知假设、结论至关重要。 本部分包括了对需求分析的要义。在附录中你可找到相关案例。它们展示了需求分析 的核心观点。 如果你想现在就开始本章的学习，请不要现在就阅读附录，因为附录包含了练习结论。,31,需求分析确定了产业结构中的主要元素,需求经济学替代品的存在产品差异化能力成长速率波动性/周期性 产业链经济学消费者侃价能力,32,估算与解释“需求曲线”是进行需求分析的关键.教科书上的需求曲线是一条向下倾斜的曲线, 反映某个产品的价格与数量的关系
17、,而其他因素则保持相同.当价格上升时,消费者减少购买数量,或者去购买替代商品.,33,价格,数量,需求曲线,34,价格因素引起的变化沿着给定的需求曲线进行，而其他因素引起的变化则导致整条需求曲线的迁移。例如，当替代品的价格上升的时候，在任何给定价格水平下购买的数量会上升。对需求曲线而言，整条曲线会向右上方迁移。相似的，收入减少会替代品价格的下跌会导致整条曲线向左下方迁移。,35,价格,数量,需求曲线,在任何给定价格水平下需求的增加替代品价格的上升相关品价格的下降收入增加想要获得的产品属性增加消费者偏好的改变,在任何给定价格水平下需求的增加替代品价格的下降相关品价格的上升收入下降想要获得的产品属
18、性减少消费者偏好的改变,“教科书”上的需求曲线的迁移,36,需求曲线代表了单个消费者购买决定的总和。对于任一商品或服务来说，每一个人都有所谓的“转换价格”。这个价格对应于对于个人而言的产品价值相等于最好的替代品价值的那一点。如果市场价格高于转换价格，那个人就不会购买该产品。反之，则购买。因而，转换价格就代表了个人愿意为产品支付的钱的多少，即需求曲线的“高度”。值得注意的是，消费者们为某产品所愿意支付的款项经常是相同的，因此我们可以在需求曲线上划分消费者的“区间”。,37,价格,数量,某一消费者的转换价格,转换价格等于产品价值相等于最好的替代品价值的那一点的价格必须是对特定产品而言,38,需求曲
19、线就是将不同消费者的转换价格连接起来形成的，从高到低排列。他们表明了对于某个客户区间而言需求数量与转换价格之间的关系。该区间的高度表示为转换价格，宽度表示为数量。需求曲线告诉我们在任一市场价格的情况下，消费者会不会购买该产品（取决于转换价格是否= 市场价格）,39,价格,数量,1,2,3,4,客户区间,教科书上平滑的需求曲线只是锯齿形需求曲线的一种近似,40,区间与转换价格的概念可以通过橘子汁的例子说明。如果存在着“健康意识”强烈的一族消费者的存在，他们的转换价格为$10.00, 另外存在“价格意识”强烈的一族，他们的转换价格为$5.00,因为他们比较容易转向其他饮料。请注意在市场价格为$5.
20、01时，需求量为66，000个单位，当价格为$4.09时，需求量为126,000个单位。,41,橘子汁案例,10,30,66,126,数量， 000,201,42,另一个实例是天然气工业,该行业的用户群可以分成3层:居民用户,工业用户以及公用事业用户。居民用户的转换价格比较高，因为替代品如家庭取暖用油的价格昂贵。而工业用户与公用事业用户的转换价格则比较低，因为他们可能会选择如煤等“脏燃料”。请注意在这个案例中的转换价格包括所有因转换燃料而花费的资本开支。,43,天然气案例：市场细分与转换价格,数量,44,检验转换价格计算是否正确的一个途径是进行如下的“现实检验”：在某个群体的转换价格低于市场价
21、格的时候，该群体就会退出购买者队伍。例如，如以下图形所示，公用事业的用户就会退出购买。如果在这种情况下他们并没有退出，你就要考虑市场细分与转换价格设置的准确性了。例如，你在计算时有没有考虑资本的成本？市场细分程度够不够？或者市场价格变化剧烈，所以公用事业用户暂时没有退出，以期待市场价格的迅速回落？,45,价格,居民用户,工业用户,公用事业用户,市场价格,如果转换价格计算正确，公用事业用户在这种情况下应该退出购买，如果没有，请考虑：资本成本市场细分程度市场价格波动,数量,46,请注意需求曲线是时刻在动态变化的。因而随着时间的变化，需求曲线会水平或者垂直地变化。转换价格的升降会在垂直方向上影响需求
22、曲线。某个给定转换价格下需求数量的变化会在水平方向上影响需求曲线。以下用天然气案例说明需求曲线的移动。,47,价格,替代产品价格下降带来的冲击,数量,需求曲线是动态的-天然气案例,能源效率改善带来的冲击,价格,数量,给定转换价格下的数量下降,给定数量下的转换价格下降,48,消费者剩余价值是指消费者转换价格与他所支付的市场价格之间的差额。转换价格事实上就是消费者愿意为获得产品而支付的价格。因此，当市场价格低于转换价格的时候，消费者就获得了某种剩余，即消费者的剩余价值。下图仍用天然气的案例作一说明。,49,需求曲线上的消费者剩余价值,价格,居民用户,工业用户,公用事业用户,市场价格,消费者剩余价值
23、,数量,50,榨取消费者剩余价值是创造股东权益的基本方法，通过消费者的细分建立需求曲线是必须要作的第一步。分析完消费者剩余价值之后，顾问组就 可以考虑用适当的产品差异化或精密的价格政策来榨取剩余价值。请与有关方面联系，获取进一步资料。,51,市场价格,消费者剩余价值,榨取消费者剩余：需求曲线分析,数量,如何榨取消费者剩余价值？产品差异化（例如：可改签机票与不可改签机票）精密的价格政策（批量降价，回扣等）,52,如何建立一条需求曲线?可以分成三个阶段:决定消费者购买因素建立消费者区间估计 可能的 转换价格和数量,53,需求分析的三个阶段,价格,数量,第1阶段:需求/购买因素分析 全面地罗列消费者
24、需求,购买因素以及价格水平定义“产品”以及辨识可能存在的替代品,第2阶段:价值细分 定义那些价值取向较相似的消费者群体辨识每个消费者群体的关键价值驱动因素.为每个消费者群体定义新产品的范围,第3阶段:建立曲线 预测在不同价格水平下的每个群体的总需求价格/数量关系是提供特定价格/产品的关键输入因素,54,我们运用许多工具来完成上述三个阶段的工作,具体细节如下图所述:,55,a. 访谈- 将目标客户聚集在一起,根据一个非常确定的日程安排谈论他们的消费偏好.他们可以帮助确定顾客考虑的替代品以及可能的转换价格.,b. 综合分析- 一种市场研究方式,主要 是为了模拟顾客决定购买某产品时候的考虑因素。这个
25、术语是“整体考虑”的缩略语。它度量了产品的不同属性以及顾客在购买时候的不同考虑因素。,c. 顾客群分析-确定你所要进行分析的顾客。例如，是分析2个地区的顾客还是5个。,d.回归分析- 度量及预测需求与价格及其他因素之间的函数关系。回归是一种统计技术，用来在已知数据之间拟合最佳函数。,为了能够正确应用技术，“捷径”就是去请教一位专家微观经济学框架知识资源目录,56,为了将最大化的价值传递给客户，必须进行正确的需求分析。在很多情况下,在数天以至数星期的时间内搜集来的高质量的数据是足够支持可操作的推荐方案的。在另一方面，当认为分析有很大意义而且相关资源俱备的时候，项目组需要进行严格的数量分析。微观经
26、济学中心的专家可以帮助你确定分析的恰当水平。,57,分析的便利性数据可用性 时间充裕性 项目组经验,符合客户需求与有关限制的分析,High,Low,Low,High,投资于严格的需求分析,分析的潜在价值客户的市场份额，行业集中度考虑价格变动大小替代产品的存在产品的复杂度,58,供给分析 供给分析，特别是行业成本曲线，是用来分析行业供给与产业链相关的经济问题。它是SCP分析的重要组成部分。它用来帮助确定供应者的成本、市场价格带以及帮助我们的客户思考一些战略问题，例如市场进入/退出，生产能力的投资/剥离，因此在建立行业结构相关的假设/结论中起重要的作用。 在这个章节中包括了关于供给分析的简要概览。
27、在附录中，你可以看到培训中所使用的案例以及结论。它说明了这样一个分析中所要用到的关键因素。 如果你想参加这样一个培训的话，现在不要看案例的答案。,59,需求分析确定了产业结构中的主要元素,需求经济学替代品的存在产品差异化能力成长速率波动性/周期性 产业链经济学消费者侃价能力,60,产业成本曲线主要通过生产能力与价格从低到高的顺序来进行排列。他们可以让项目组决定公司应该生产多少并确定在某一给定市场价格下的利润情况。,61,行业成本曲线用来展现生产能力区间与单位产品价格之间的关系,累积生产能力,生产能力块可以表示:同一个工厂，在不同产出情况下的成本 某个公司内的不同工厂某个行业内的不同公司 在其它
28、产品/地理市场经营的公司，但可以转换,62,行业成本曲线与需求曲线的结合，可以决定一个市场价格带。市场价格带可以决定谁进入/退出了市场。,累积生产能力,63,产业成本曲线用来预测需求曲线的变化对市场价格和生产能力增减的影响。在以下案例中，需求的增长（例如，所有客户区间的转换价格提高）会导致高成本制造商的进入，因而会提高市场价格。相类似的，需求的减小会导致价格的降低和生产能力的退出。,64,生产能力/需求的单位需求上升，价格上升新的生产者“E”加入了市场,65,行业成本曲线使项目组能够预测生产能力的改变对市场价格与公司利润的冲击。生产能力的减少会使高成本的生产者进入市场。提高市场价格，会使公司剩
29、余的生产能力获得较高的利润空间。,66,原先价格,利润空间,减少生产能力前,生产能力变更的影响,新价格,利润空间,减少生产能力后,67,单位成本的确定取决于项目组问的问题。例如，当决定是否进入某个行业的时候，全部的再投资成本（包括资金成本）就是一个相关概念。而工厂关闭决定的作出，则取决于“非沉没成本”或“现金”成本。他包括所有因关闭工厂而节省的固定成本与可变成本。消费者经济学也是一个要点。交货、安装以及其它与产品生命周期相关的成本都将决定生产者的价格水平。,68,选择相关单位成本分析,客户地位/行业条件,相关成本：边际成本/增量成本,何时相关：产量增加，新流水线的增加,相关成本,长期总成本 （
30、全再投资成本）,决定关闭工厂,非沉没成本“现金成本”,决定进入新的行业成本,消费者的经济学,相关成本：交货成本,何时相关：交货以后较小的成本与价值的差异,安装成本,安装以后较小的成本与价值差异,生命周期成本,产品生命周期中可测量或感知的成本、价值差异,总的原则 包含时间周期越长，包含成本项目越大,69,在决定哪些成本包含于成本曲线分析内的时候，同时应决定数据收集/分析的优先度。这包括成本结构中主要元素的分析，以及那些占成本中很大一块的特有成本（例如，由遍布全国的工厂向某个特定区域供货时产生的运输成本）。以下的矩阵可以帮助设置优先度。,70,关键成本因子以及他们的优先度,成本因子 设计的复杂度
31、规模 累积经验 工人劳动效率 质量 整合程度 专业度 流程结构 国际参与度 社会/劳动力成本 设计速度 生产自动化程度 灵活性/非标要求,14. 能源成本 15 运输成本 16 俘获市场的存在度 17 管理控制系统,大,竞争者之间潜在的结构性差异,潜在成本数量,小,大,13,15,11,14,16,9,3,1,10,高,中,低,17,4,8,2,7,5,6,12,71,行业成本曲线分析是一个需要较高分析技巧且费时的工作。因而项目组需要一些技巧来应付客户的提问。例如，通过对行业中最高、最低成本生产者的关注，项目组可以发展起关于生产能力的增加对市场价格以及利润冲击的假说。,72,“勾勒”行业成本曲
32、线,单位成本：例1,低成本的生产者,高成本的生产者,行业成本曲线比较“平缓”竞争性市场生产能力变更对价格和利润的影响较小,低成本的生产者,高成本的生产者,单位成本：例2,行业成本曲线比较“陡峭”和竞争性市场不同，低成本者获得较高利润生产能力变更对价格和利润的影响是实质性的,73,另一个“捷径”是运用公开的数据与客户访谈来排列竞争者的成本顺序，这将会使你产生以下假设：谁“设置”了市场价格？生产能力的扩张会使我们或我们的竞争者放弃市场吗？需求曲线的变化如何影响行业？同时它还会帮助辨识竞争者/成本的种类,74,估计的范围,辨识成本最高/最低 将客户定位 辨识谁“制定”市场价格 辨识进一步分析的优先度
33、,75,最后，项目组应当将注意力仅集中在那些对市场起战略性重要作用的竞争者身上。,76,选择进行分析的竞争者,首要性 基本原理,高成本的制造商以及下一个潜在的进入者,“设置”市场化价格带如果需求曲线向上迁移，新进入者将设置“新价格”,委托方与最近的竞争者,辨识委托方的相关利润率作出预测，如果成本降低或新生产能力扩张会导致委托方离开市场,大批量生产的竞争者,那些对价格与利润能产生巨大冲击的玩家所作出的扩大/缩小生产能力的决定帮助辨识日益增高的回报率对行业规模的影响,77,产品可替代性，差异化的成本以及生产能力的转换潜力是成本曲线分析的难点。幸运的是，线性规划技术可以帮助我们处理这些难点。详见“微
34、观经济学框架”一书。,78,成本曲线分析的难点,产品可替代性,A,1,B,2,C,1,难点 通常能满足购买者需求的产品是很多样的。例如，如果想要为快餐业建立一条成本曲线，你就必须估计各种产品-汉堡包、比萨、肯德鸡的不同制造成本,进入市场的不同成本供应商 产品 市场,A,B,1,C,3,D,1b,1a,1c,难点 同一产品在满足不同顾客集团时会产生不同的成本。因此，对每一个顾客集团都应该画出不同的成本曲线,可交换供应供应商 产品 市场,A,B,1,C,D,难点 有限的生产能力被分配在不同产品的生产上，因此很难区分某个特定产品上究竟分得了多少生产能力,2,1,2,供应商 产品 市场,79,项目组必
35、须注意建立成本曲线的四个阶段（1）决定成本曲线的应用范围（2）选择模型的元素与结构 （3）搜集资料（4）解决、解释和执行有效性检验,80,建立行业成本曲线的四个阶段,决定成本曲线应用范围,行业竞争态势如何？ 非竞争性因素可以调整吗？ 如果不行，试一下其他框架,选择模型的元素与结构,哪些产品、成本与生产能力是相关的？ 定义相关产品、服务的组合，包括替代品 辨识购买者集团以及估计每个产品的需求曲线 在行业动态变化的前提下决定相关成本 （1）生产者如何定价？例如，他们如何考虑边际成本，机会成本 （2）哪些成本可以直接被消费者所预见？,搜集资料,我们到那里去搜集资料？ 运用公开数据 委托方提供 用委托
36、方的数据作为基准来估计整个行业的成本曲线 见“估计成本曲线的实际方法”,解决、解释和执行有效性检验,对于行业动态我们还可以说些什么 行业远景如何 敏感度分析 改变产品属性所带来的冲击？即使是日用品也可能有某些差异化,总体的问题,模型复杂度如何？ 将相类似的公司编组，可以起到简化模型的作用 如果规模是一个重要参量的话，那么这样的编组会很有效,数据精确度如何？粗略的数字也能提供有效的内涵。更重要的是分析每个竞争者，看谁是成本最高的人，他们生产能力如何,价格相似程度如何？ 或者价格杠杆运行情况如何？,81,微观经济学培训模型内容：,1、行业环境分析：结构行为绩效(SCP)模型 2、结构：需求分析、供
37、给分析 3、行为：博弈论 4、绩效：财务绩效衡量 5、工具与结构备选资源 附录：案例与练习,82,3 行为：博弈论,博弈论向SCP模型提供了一些很有用的研究竞争性行为的框架。它帮助客户理解当制定一些价格策略，营销策略，或进入、退出市场策略时，其竞争对手相应策略。另外，它也能帮助寻找能够创造利润的战略选择。这一章里简要介绍博弈论概念，在附录中可以找到相应的案例与解决方案。,83,博弈论重点研究竞争行为,厂商行为,博弈论,营销 定价 生产能力改变 垂直整合 内部效率提高,竞争者/供应商/客户相应动作及动机 新进入者如何制定策略,84,囚徒困境是博弈论中同时作出选择的经典案例。贝克和琼斯因为一项共同
38、犯罪而被起诉，警方把他们隔离囚禁起来，如果他们都招供，每人将入狱8年；如果都不招供，每人入狱4年；如果只有一人招供，那他将入狱2年，而另一个将被判刑10年。贝克与琼斯只有两种选择：坦白，或是抵赖。这样，两个囚徒面临的对策格局如下，对于两个人来说，坦白都是优势策略，尽管它比两个人事先串通好同时抵赖要差，但由于他们在审讯时被隔离，导致同时坦白这种均衡结果。,博弈论例子（囚徒困境）,4年,2年,8年,10年,4年,2年,8年,10年,琼斯,贝克,坦白,抵赖,抵赖,坦白,对两个人都是优势策略,85,囚徒困境在经济学中有很多应用，例如，它能够解释“价格战”。在下图中，“乔丹航空公司”与“巴克利航空公司”
39、必须同时公布太阳城与芝加哥之间航班的价格。与囚徒困境相同，他们通过“盈利矩阵”分析，最终决定同时降低价格。如果双方都维持原价，盈利会更多，但它并不是一种均衡状态，因为两家公司都想通过降低价格的方法来获得市场分额，增加利润。这种逻辑也能解释为什么底价保密的政府工程投标，竞标者都尽量压低自己的价格。,86,价格战是囚徒困境博弈的经典案例,$100,$125,$75,$50,$100,$125,$75,$50,巴克利航空,乔丹航空,削价,不削价,不削价,削价,对两个公司都是优势策略,87,囚徒困境只是一种“静态”的博弈：所谓静态就是指双方在不知对方的行动时，一次性同时作出决策。而博弈论也发展了其它类
40、型的博弈框架，包括：动态博弈（行动是有先后次序的；后者随前者的行动而作出相应的决策），连续性动态博弈（决策随对手的动作一变再变，大多数定价策略都属于这种博弈）。,88,不同类型的博弈,静态,动态,A.一次性静态博弈,B.一次性动态博弈,输,输,输,输,赢,赢,赢,赢,B.重复性静态博弈,B.重复性动态博弈,89,我们推出了一种“四步法”，把博弈论框架应用于战略发展中。下面我们将进行逐步演示。,90,战略发展中博弈论的应用,步骤一,二,三,四,确定重要战略问题（如定价，投资） 分析竞争者，找出他们各自目标 确定自己/竞争者/新进入者的战略选择 确定应用的博弈种类（动态、静态、连续等等）,量化盈利
41、矩阵 确定均衡战略-回首过去，展望 未来-消除最不可能的战略选择 做敏感度分析-确定相关因素-重新回顾所做的前提假设-重新作出计划，减少不确定性风险,找出可能影响竞争对手可能向最可能战略选择方向去的因素 评估方案，确定最佳选择 找出实施方案,考虑新步骤，改变博弈规则（如果合适） 评估短期博弈选择-移动-静止 评估长期目标-尝试得出不同结果-促进/抑制结果的发生-退出,91,在第一步中，工作组必须提出足够的问题，找到竞争者与他们的战略选择，并确定所运用的博弈方法。最终要得到一个“盈利矩阵”，显示所有竞争者的所有可能的战略选择。“盈利矩阵”将在第二步中量化。,92,博弈分析,改变博弈规则,实施,提
42、出问题,提出问题,步骤一,二,三,四,1.确定行业及问题,2.分析参与者,3.找出战略选择,4.确定所用博弈方法,需要确定什么？-价格？-新产品？-产量？-竞争者的反应？ 需不需要扩大/缩小问题范围？-关联性,哪些是主要被分析对象？-竞争者？-客户？-供应商？-新进入者？-替代者？,每一个参与者的选择？-目前地位-目标- 限制性-明显战略意图,一次性作出战略选择还是经过几次修改作出选择？ 参与者知不知道其它人的行动计划？,93,在第二步博弈分析中，工作组必须首先对“盈利矩阵”中每一个单元格都要做详细的经济性分析，然后确定“均衡”方案。在下面的案例中，“Alpha”电信公司必须决定是否降低产品价
43、格；“Beta”，在另一方面，必须确定进入电信市场的策略。“Alpha”的优势策略是-无论“Beta”公司如何行动，它维持原有价格都比降价赚更多的钱。认识到这些，“Beta”应该选择以高价位进入市场。在下图中右下方的单元格中达到均衡。,94,博弈分析,不进入,以低价进入,以高价进入,Alpha,不降价,Beta,降价,50,0,100,15,0,20,35,60,45,5,45,70,30,如果Alpha不降价，这是均衡策略,$,净现值,95,在第三步中，工作组应该试着“改变博弈规则”，尤其是当目前均衡的博弈结果对我们的客户不利时。,96,改变博弈规则,行业导向战略,扩张基本需求,减少“有效”
44、竞争对手数量,实行更高的平均价格,改变行业成本结构,建立转换成本 公布价格配合策略,扩大销售（如“开放性”结构；批发） 刺激互补品需求 许可证技术 鼓吹效用（如产品目录宣传单）,共同投资大额项目 联合购买原材料 使行业成本曲线平滑,兼并，收购，或与竞争对手联盟 减少供应商数量,97,当考虑“改变博弈规则”时，工作组应该考虑一些关键因素，下面依次列出。,当“改变博弈规则”时所要考虑的关键因素,市场容量与大客户的市场份额 竞争者的数量与密集度 竞争者的策略制定方法 市场信息流动性 顾客忠实程度,98,柔道经济学是指在“改变博弈规则”时，根据自己的规模制订战略。一个典型例子就是当一家小航空公司新进入
45、市场时采取的夹缝生存战略。相反的，如果是一家大的公司，就有可能利用其规模而采取广告战的策略。,99,柔道经济学：利用规模优势,小厂商战略,价格折扣 选择最优细分顾客群体 法律法规保护 快速应变 精英化,大厂商战略,根据购买量确定转换价格 广告战 地域差别策略 与供应商达成购买量折扣协议 与零售商达成销售量优惠协议,100,逐步扩张到有限数量竞争者到1-2个竞争者,长期目标,通常新进入者都选择“改变博弈规则”，集中于几个产品/市场上。这更利于他们预测竞争者的应变策略（只集中于一至两个竞争者，而不是全部），并随着时间调整策略。下面是Kiwi航空公司的案例,案例：Kiwi国际航空公司,初期时，只做几
46、个航线（芝加哥，亚特兰大，奥兰多），逐渐扩张到其他市场 租飞机，而不是直接购买,101,竞争者通过“改变规则” 制订战略时重要的几点,原有竞争者制订战略方法,“新进入者”采用的博弈方法,系统分析，慢,非理性分析，情绪化,预测，依据历史数据,快速，并在竞争对手作出回应之前，已经占领一块市场,回避过激行为；原由竞争者或许采取“你死我活”的策略 考虑不同市场/服务，避免面对面发生冲突,较容易量化和预测竞争对手盈利，可以选择一种较为安全的方法,102,增加客户忠诚度,尿布行业案例,客户立场 2家主要厂商，和一家私有商标厂商 市场增长平缓；随出生率的下降销售量也可能下降 由于市场衰退，私有商标份额上升
47、顾客对两种主要品牌的产品忠诚度并不高,能够增加客户忠诚度的方法 在产房里免费发放试用品 批量销售（如可否推出3年用量的包装？） 在商店推出打折券（减少库存） 直接送货 回收旧尿布有小礼物,103,战略升级梯,竞争舞台*,价格,产品,广告,分销,法律/法规,为股东价值增加风险的因素,竞争舞台会由于风险组合与顺序的不同而不同,104,评估竞争舞台,找出所有可能的竞争舞台,找出与竞争对手相比，相对的优势与劣势,根据增加股东价值风险的大小，排出顺序,选定竞争姿态,列出行动计划与所采用的方法,105,反托拉斯法,竞争者内部达成协议,纵向联盟,掠食性行为,106,微观经济学培训模型内容：,1、行业环境分析
48、：结构行为绩效(SCP)模型 2、结构：需求分析、供给分析 3、行为：博弈论 4、绩效：财务绩效衡量 5、工具与结构备选资源 附录：案例与练习,107,4.绩效财务状况分析,本章我们简单介绍两个常用的财务状况分析方法：经济利润分析法与现金流量贴现法。这些方法细化后，可用于公司财务中心。,108,财务状况分析是SCP模型中最后一部分,财务状况分析 经济性利润（EP） 现金流量贴现（DCF）,109,EP与DCF分析直接与股东价值相关,运营价值驱动器 如： 周转期 顾客保有率 达产率 呆帐率,年经济性利润（EP）,驱动,被公司各层面管理人员用来设立目标与评估绩效；作为灵敏度分析的基准。,衡量短期业务整体绩效,按年度 汇总,现金流量贴现（DCF）,价值比较策略；衡量长期机会成本,股东价值,110,几个重要概念,
