1、汉普管理咨询公司,1,当前时代 提升企业管理的有效途径 汉普咨询 张后启 博士,BPR&ERP应用培训班,汉普管理咨询公司,2,当前时代的变化与特点当前时代企业管理面临的问题供应链管理与ERP系统的支撑作用ERP系统应用面临 “IT黑洞” 的风险避免“IT黑洞”需要实施“业务流程重组”“业务流程重组”的概念与管理思想ERP系统成功应用的效果,主题索引,汉普管理咨询公司,3,一、当前时代的变化与特点,时代变革蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代,汉普管理咨询公司,4,从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺
2、经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“地域”经济转变为“全球”经济 从“多元化”到建立“核心竞争力”,一、当前时代的变化与特点,汉普管理咨询公司,5,当前时代的主要特征“ 3C”顾客 （ Customer ） 竞争 （Competition） 变化 （ Change ）,一、当前时代的变化与特点,汉普管理咨询公司,6,财 务 核 算 与 管 理 人 力 资 源 管 理 计 算 机 信 息 系 统 产 品 工 程 化 开 发 采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服
3、务,企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新,差,额,供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户 商 体系 体系,二、当前时代企业管理面临的问题,汉普管理咨询公司,7,二、当前时代企业管理面临的问题,工业经济时代的规范化管理流程,销售计划,市场 信息,生产计划,产能平衡,作业计划,工艺路线,采购计划,库存,BOM,成品 库存,工程技术,汉普管理咨询公司,8,二、当前时代企业管理面临的问题,特点： 产品标准化，易生产 大规模生产，易组织 市场变化慢，易预测 BOM、工艺路径稳定 供应商有地域概念,计划体系： 年度计划指导 三个月滚动计划辅助 按月计划调整实施计划目标：控制库存,汉普管
4、理咨询公司,9,当前面临的问题 市场变化快，预测难度增大 个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大 特别工程与插单生产，车间作业难度增大 商品生存周期短，创新工作量增大 供应商选择空间大，采购参数变动大 非标产品多，库存控制难度增大 市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大,二、当前时代企业管理面临的问题,汉普管理咨询公司,10,企业经营中的风险 市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现 特别工程与插单生产导致产能下降 创新缓慢导致企业竞争力下降 供应商选择与库存控制导致成本加大 产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产 帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大,
5、二、当前时代企业管理面临的问题,汉普管理咨询公司,11,如何增强企业竞争力 正视个性化需求与特别工程 正视紧急任务与插单生产 增强市场预测与分析能力 快速响应市场变化与个性化需求 扩大供应商选择空间，有效控制库存成本 监控产成品在营销体系上的分布，规避风险 实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制,二、当前时代企业管理面临的问题,汉普管理咨询公司,12,解决问题的关键思路如何有效实施“供应链”管理,二、当前时代企业管理面临的问题,汉普管理咨询公司,13,三、供应链管理与ERP系统,供应商,生产车间,分销网络,客户,企业供应链,如何有效缩短各环节响应时间,汉普管理咨询公司,14,三、供应链管理与
6、ERP系统,供应商,生产车间,分销网络,客户,原 料 库,成 品 库,实施供应链管理途径之一,汉普管理咨询公司,15,三、供应链管理与ERP系统,供应商,装配车间,分销网络,客户,库 存,库 存,加工商,实施供应链管理途径之二,汉普管理咨询公司,16,三、供应链管理与ERP系统,供货商,品牌公司,分销网络,客户,网站,客户,实施供应链管理途径之三,配送,信息,汉普管理咨询公司,17,供应链管理 实现协同销售 实现并行工程 实现协同制造 实现准时生产和零库存 突破组织界限，实现社会资源计划 建立企业核心竞争力,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,18,供应链管理如何实施唯有应用计算机信
7、息系统！,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,19,ERP系统的提出 90年代初美国IT分析公司Gartner Group 根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要 提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统 ERPEnterprise Resource Planning,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,20,适用于工业经济时代的MRPII系统 在当前时代的局限性表现为：MRPII只对企业内部资源进行集成优化管理，不能满足对企业供应链资源的优化管理；MRPII难以支持对客户资源的管理和对客户服务的管理，不能实现协同销售；MRPII受技术发展
8、的限制，即使是C/S结构也不能实现远程实时监控和远程维护；,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,21,适用于工业经济时代的MRPII系统 在当前时代的局限性表现为：MRPII难以支持多工厂、多地点、多销售机构的跨地域经营运作；MRPII只支持典型生产方式，不支持混合制造模式；MRPII通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，实时性较差，一般只能实现事中控制。,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,22,适应当前时代的ERP系统把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造或为客户提供个性化服务的思想，增强了企业适应市场与客户需求快速变化的能力；将
9、企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,23,适应当前时代的ERP系统支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨地域经营动作；企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向混合型生产发展，ERP能很好支持和管理混合型制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,24,适应当前时代的ERP系统ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析
10、能力。,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,25,ERP支撑供应链管理,销售计划,销售 分析,生产计划,产能平衡,作业计划,工艺路线,采购计划,库存,BOM,成品 库存,工程技术,营销 网络,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,26,传统ERP又不足以支撑供应链管理,分销体系,生产车间,采购,三、供应链管理与ERP系统,客户,iProcurment,ERP,iStore,CRM,ERP最新发展真正解决供应链管理,汉普管理咨询公司,27,总帐,总帐凭证,报表,工资 人力资源,应收帐款,应付帐款,固定资产 设备维护,销售,采购,成本,生产,原材料,产成品,iProcurment
11、,CRM iStore,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,28,ERP应用 适应了电子商务时代企业运营的需要 适应了电子商务时代企业管理的需求从而ERP应用将会 极大地提升企业市场竞争力,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,29,然而早期MRPII系统、ERP系统应用 却并没有达到预期目标！ MRPII、ERP系统应用面临“IT黑洞” 的危险！,三、供应链管理与ERP系统,汉普管理咨询公司,30,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,警惕IT “黑洞” 美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下
12、降6% 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%,汉普管理咨询公司,31,生产率悖论,企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！,?!,汉普管理咨询公司,32,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,对IT “黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理,汉普管理咨询公司,33,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,汉普管理咨询公司,34,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,本地化
13、应用,集成化应用,业务流程 重新设计,供应链 重新设计,业务范围 重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,汉普管理咨询公司,35,结论之一： ERP应用需要实施业务流程重组,四、ERP应用面临 “IT黑洞”的危险,结论之二： ERP应用是一项管理改造工程 需要专业管理咨询公司帮助,汉普管理咨询公司,36,软件包驱动的业务流程重组,汉普管理咨询公司,37,在软件包实施环境下，业务流程重组必须 防止实施队伍简单地“铺一条牛路“,汉普管理咨询公司,38,在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验 可以大大减少流程的复杂性,汉普管理咨询公司,39,五、业务流程重组,定义“业务流程重组
14、就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”,汉普管理咨询公司,40,四个核心内容根本性（Fundamental） 彻底性（Radical） 戏剧性（Dramatic） 流程（Process）,五、业务流程重组,汉普管理咨询公司,41,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程 2、即流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为：增值性非增值性,汉普管理咨询公司,42,业务流程,考察流程的两个角度：规模和范围 流程的范围指穿越的经营部门或职能
15、科室等组织单位数量，可窄可宽； 流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。,汉普管理咨询公司,43,战略流程 Strategic Processes,客户流程 Operational Processes,保障流程 Enabling Processes,宏观流程划分,汉普管理咨询公司,44,BPR需要再造传统组织？,传统组织以功能（Functional）为核心，注重“职能分工”层级管理机制。,CEO,R&D,S,M,客户,汉普管理咨询公司,45,BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。,T eam1,Team3,Team2,客户,BPR结果：建立扁平化组织,汉普
16、管理咨询公司,46,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾,汉普管理咨询公司,47,北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人,BPR的一个经典案例,汉普管理咨询公司,48,BPR的一个经典案例,与日本马自达公司的比较 （Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异,汉普管理咨询公司
17、,49,BPR的一个经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,汉普管理咨询公司,50,BPR的一个经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,汉普管理咨询公司,51,BPR的一个经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,汉普管理咨询公司,52,BPR的一个经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门员
18、工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,汉普管理咨询公司,53,BPR的一个经典案例,业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,汉普管理咨询公司,54,ERP系统应用效益目标改善库存管理,库存资金占用降低1540%,资金周转次数提高50200%,库存盘点误差率降低到1-2%,短缺件减少60-80%,大大改善库存的资金占用情况和生产供货情况,六、ERP成功应用的效果,汉普管理咨询公司,55,ERP系统应用效益目标提高劳动生产率,加班工作量减少1030%,劳动生产率提高515%,按期交货率达到9098%； 有效降低生产成本，采购费用降低5%左右、成本下降712%、利润增加 510%。,六、ERP成功应用的效果,汉普管理咨询公司,56,谢谢大家！,
