1、（原新华信管理咨询）,烟台同德食品有限公司 绩效管理体系报告,2018年10月24日,目录,烟台同德公司绩效管理现状分析 烟台同德公司绩效管理体系设计理念 烟台同德公司绩效考核指标体系设计 烟台同德公司绩效管理程序体系设计,版权所有，不得翻印,烟台同德的绩效管理体系设计经历以下四个步骤，在分析烟台同德绩效管理现状的基础上，回答绩效管理为什么，绩效管理考什么，绩效管理如何做的问题,烟台同德的绩效管理怎么样？ 对烟台同德公司绩效现状进行分析,绩效管理为什么？ 明确本次咨询绩效管理的定位,绩效管理考什么？ 利用BSC分解公司战略目标 将公司战略目标分解到部门和个人,绩效管理如何做？ 员工绩效如何转换
2、为绩效工资？ 如何管理员工绩效？,工作内容,工作结果,发现烟台同德公司绩效管理存在的改进之处,明确为什么引入绩效管理 不同层级之间绩效指标的制定思路,公司级KPI指标 部门级KPI指标 工作计划完成情况指标 工作能力态度指标,绩效管理体系,绩效管理现状分析,绩效管理体系设计理念,绩效考核指标体系设计,绩效管理程序体系设计,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析 ：目前绩效考核指标不合理，缺少有效的绩效沟通和结果应用机制，考核流于形式,烟台同德绩效管理存在的问题,指标层级不清，仅按部门进行了初步归类 KPI指标选取不科学，大部分指标无法进行量化 未对指标进行详细的定义或给出准确的计算公式，亦没有注
3、明数据提供部门,考核方式主要为领导打分，主观性过大，缺乏严肃性、科学性 存在“和稀泥”，和“往高处打”现象，无法真实反映员工工作业绩，无法拉开员工之间的差距,绩效考核结果运用上只是在薪酬上，没有在员工晋升、培训等方面进行有效的运用,员工不能有针对性的进行持续绩效改进，提升技能绩效考核结果,缺乏系统绩效指标体系,缺乏公平意识、考核方式过于随意,考核结果未能充分运用,绩效结果缺乏跟进,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析 （续）：公司的绩效考核未能发挥应有的激励作用，导致员工易形成“干好干坏一个样”、“干多干少一个样”的想法，甚至产生“多做多错，少做没错”的消极思想，进而出现责任推诿、工作踢皮球的
4、现象,考核不公导致的失衡之水,无法体现员工差异、公司公平失衡 打分很大程度决定于考核者打分的严谨程度，而不由员工表现决定；因此绩效结果无法体现员工间的表现差异，优秀员工绩效得不到认可，公司公平失衡,浮动薪酬固定化 由于没有明确的考核标准，导致烟台同德公司员工浮动薪酬已成为固定收入的预期，每月绩效奖金不为员工努力而改变,绩效导向不明 无法明确传递公司的价值导向，无法对如何实现目标达成共识 无法有效的引导与激励员工 导致各部门不关注公司业绩,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析 （续）：绩效考核体系不科学,所有管理部门全部按比例与生产挂钩，没有体现其工作范围内的责权利对等,管理部门除与生产挂钩部分
5、，其他比例按照主观打分，不是客观的量化指标，考核无法实现增加绩效的目的,高中低员工体现不同的责任，考核工资所占工资总额比例应呈现不同，考核周期也应有不同,1,2,3,所有部门全部与生产挂钩,考核依赖主观打分,所有员工考核比例一致,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析 （续）：绩效考核指标不合理，绩效考核指标应充分反映公司发展战略和管理的重点，数据能够方便提取、可计量,财 务 维 度,客 户 维 度,内 部 运 营 维 度,战 略 发 展 维 度,指标按照不同维度进行考量,数据能够从不同部门方便提取,考核指标可量化计量,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析 （续）：缺少有效的绩效沟通和结果应用机
6、制，考核结果应当应用于不同的方面,人力资源部对列入候选人名单的普通员工进行综合评议，评议结果经总经理审批后执行。决策委员会对列入候选人名单的中层管理人员和高层管理人员进行综合评议，评议结果经总经理审批后执行。,考核结果为“S“，岗位工资升1档,考核结果为“D“，岗位工资降1档,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析 （续）：考核结果不仅会影响绩效工资，还应成为影响职业发展的重要因素,月度工作计划,月度业绩考核,季度绩效 考核结果,绩效工资,年度工作业绩,职业能力态度考核,职业能力,态度,年度综合 考核结果,岗位调整,职业发展,薪级调整,晋升,辞退,培训计划,重在绩效确认和过程改善,结果导向重在绩
7、效考核,能力导向重在潜力开发培养,年终奖金,目录,烟台同德公司绩效管理现状分析 烟台同德公司绩效管理体系设计理念 烟台同德公司绩效考核指标体系设计 烟台同德公司绩效管理程序体系设计,绩效管理是什么,如何理解 “绩效管理”,同时关注过程和结果,引导员工行为,管理依据,在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。,首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。,对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人
8、发展等管理环节提供依据。,绩效管理： 为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的业绩。,绩效管理循环中包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和考核结果应用四个环节,制定绩效 计划,绩效辅导/ 监控,绩效考核,考核结果 应用,绩效管理的螺旋上升循环,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,适当的形式宣布 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分,进行相
9、关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,Feedback,2,1,3,4,绩效辅导,绩效考核,考核结果应用,绩效计划,绩效管理遵循以下四个基本原则,系统原则,战略导向原则,客观原则,可行原则,业绩考核是实现组织目标的管理工具 考核指标之间既互相联系又互相制约 横向覆盖、纵向递延、内部关联、结果表现,以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解,考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性,考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理
10、成本根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动,可量化,易操作,绩效管理对管理环境的要求,客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩,部门职责明确岗位职责明确个人职责明确,远景长期目标年度经营计划预算计划,薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会,企业有明确的目标,存在激励诱因,考核者具备正确的动机,被考核者职责明确,烟台同德公司绩效管理现状分析 烟台同德公司绩效管理体系设计理念 烟台同德公司绩效考核指标体系设计 思路探讨 指标体系设计 四、烟台同德公司绩效管理程序体系设计,目录,一般企业的考核指标设置，主要有KPI考核与工作计划完成情况考核两种类型,部门绩效考核 = 部门关键业绩指标1权重
11、1部门关键业绩指标2权重2+关键绩效指标（KPI）是侧重于结果性的考核指标，强调工作的结果,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 , 通过各部门工作目标和岗位职责提取KPI 指标,类型一：,部门绩效考核 = 工作计划1权重1 + 工作计划2权重2 + 工作计划3权重3 其中：权重1 + 权重2 + 权重3 = 1根据工作计划和部门职责分解考核指标，依据不同的职能实施灵活调整，这种指标的分类方式更侧重对过程的考核，先确定部门年度工作计划，再进行季度分解，得到季度工作计划，作为部门季度考核的依据。因此，这是一种基于工作计划的指标分类方法,类型二：,类型一：部分企业的KPI的确定
12、是依照“平衡计分卡（BSC）” 的原理，对企业的战略和经营目标进行分解，按部门级提取KPI指标,提高产品/服务质量,提高客户满意度,提高细分市场或区域市场份额,提高投资回报率,财务方面,客户方面,内部运营管理方面,学习与成长方面,加强核心人才队伍建设,提高销售收入,提高销售净利润,不断推出新产品,打造辅业务流程的能力：提升计划、人力资源、财务、审计等的管理能力,打造主业务流程核心竞争力：产品研发与设计、生产管理、成本控制、营销拓展、客户服务等能力,引进核心人才,加强员工培训,提升公司品牌形象,加强员工激励,提高权益乘数,提高权益报酬率,加强融资，合理发挥财务杠杆效应,提高资产周转率,控制成本,
13、加强技术创新和经验积累,类型二：以工作计划或工作目标为主要考核指标的指标设置方式，在这种方式下，没有KPI的概念，一般通过比较完善的计划管理体系设置部门工作计划或目标，并以此作为唯一考核指标实施部门业绩考核,制定工作计划和考核标准,跟踪计划完成情况，随时解决障碍,绩效面谈，信息反馈，制定改进计划,考核、评分,通常要求以如下四方面为基础：成熟的计划管理体系完善的全员岗位指导书科学的绩效考评体系健康的绩效考评文化,企业部门的考核指标设置主要方案对比,烟台同德公司绩效管理现状分析 烟台同德公司绩效管理体系设计理念 烟台同德公司绩效考核指标体系设计 思路探讨 指标体系设计 四、烟台同德公司绩效管理程序
14、体系设计,目录,根据烟台同德现状和上述两种类型绩效体系的优缺点，正略钧策认为烟台同德在过渡时期应该采用KPI指标为主、工作计划指标及工作能力态度考核指标相结合的绩效考核方案,考核指标,KPI,工作计划,对企业高层与中层考核企业发展战略完成情况 计划实施情况 各部门计划完成情况 公司财务状况 成本控制状况 高层的掌控力 中层的执行力 。,对企业员工考核员工工作计划完成度 员工完成工作能力 员工计划完成量 工作难易程度 月计分、季考核 工作完成度跟踪 。,管理者能力态度,员工能力态度,工作能力,项目组重点从考核内容和考核程序上构建烟台同德的绩效管理体系，以形成系统的、程序化的绩效管理体系，以实现通
15、过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标实现的目的,考 核 管 理 ： 维 护 与 完 善,企业 战略,组织 目标,绩效管理内容,考核内容设计 考核权重设计 绩效标准设计,工作 流程,岗位 职责,绩 效 管 理 内 容 体 系,绩 效 管 理 程 序 体 系,绩效结果运用,绩效组织,绩效管理方式,绩效流程,绩效管理周期 绩效考核关系,绩效结果与薪酬/岗位变动结合,绩效管理流程 绩效管理关键点说明,分析实际结果和目标值之间的差距，分析原因 针对差距，形成弥补差距的调整方案 定期检讨、更新考核体系,绩效管理的组织形式与职责分工,1,2,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及
16、关键路径,保证战略实现,程序体系,清晰界定绩效管理角色与职责 通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整 通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升 通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,该绩效方案按平衡计分卡原理从四个主要维度来提高烟台同德核心竞争力,财务,顾客,内部运营,战略发展,高收益/高利润,高投资回报,高客户满意度和忠诚度,高质量的流程管控体系,高质量的管理体系,高效率完成计划,合理的战略规划,团队建设,提高员工劳动生产力,从而得到7个公司级指标：,财 务 维 度,客 户 维 度,内 部 运 营 维
17、 度,战 略 发 展 维 度,部门级KPI考核指标是在公司级指标的基础之上，结合部门职责来制定,公司各部门根据公司年度工作计划制定部门年度工作计划；以部门的年度工作计划、部门职责作为修正部门KPI的依据,以采购部（贸易公司）为例：将采购计划实施情况、采购成本控制情况、供应商交付及时性、原辅料合格率等作为对其工作进度和质量的主要考核项,关于对工作计划完成情况和工作态度、能力考核指标的提取，采用下表中内容：,得到各级指标后依据不同层级员工肩负的公司、部门责任不同而进行权重分配从而建立起由高层、中层、员工三层构成的绩效管理体系,同时根据职位体系的三种分类对指标权重进行相应的调整,营销体系,市 场 部
18、,技术研发体系,职能体系,加工工厂市场部,行 政 后 勤 部,人 力 资 源 部,企 业 管 理 部,财 务 部,采 购 部,外 协 管 理 部,加工工厂各职能部门,营销序列的与公司业绩、公司级指标相关程度更为直接，因此肩负公司级指标的比重应稍大些,职能序列的与公司业绩、公司级指标相关程度较为间接，因此肩负公司级指标的比重应稍小些，部门指标稍大些,技术研发序列的与公司业绩、公司级指标相关程度更为直接，因此肩负公司级指标的比重应稍大些,产 品 研 发 部,加工工厂技术品管部,销 售 部,备注：加工工厂各职能部门包括财务室、设备管理部、生产管理部、仓储物流部、综合管理部、工厂采购部,烟台同德高层考
19、核指标所占权重分配如下表所示：,公司高层主要对公司业绩增长负责，考核指标主要为公司级KPI副总经理除对公司业绩负责以外还肩负分管部门的KPI副总经理的部门级KPI由所分管各部门的KPI考核分数的平均值得出,职能体系考核权重,总监的工作能力与态度由其分管副总经理或总经理打分,部长的工作能力与态度由其分管副总经理打分,部门副部长及所有员工的工作能力与态度都由其部长考核,技术研发体系考核权重,各层级员工的考核人同上表,烟台同德公司绩效管理现状分析 烟台同德公司绩效管理体系设计理念 烟台同德公司绩效考核指标体系设计 烟台同德公司绩效管理程序体系设计 考核实施 实施细则、举例 组织、制度保障,目录,绩效
20、指标数据主要来自于营销事业部、财务部等各相关部门，由各相关部门提交至人力资源部汇总计算,根据管理的实际情况，组织编制和修订绩效管理制度 根据战略规划、年度经营计划、部门职责和岗位说明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准 对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等 组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施 对公司高层和各部门领导进行绩效考核 受理并组织处理考核投诉 拟订绩效考核结果运用方案 员工考核结果
21、归档和保管,人力资源部在绩效考核管理中的主要职责：,营销事业部,采购部,销售部,其他各部门,财务部,根据输入的数据计算出公司和部门的绩效得分,工作计划完成情况绩效得分,工作态度、能力绩效考核得分,公司绩效得分,部门绩效得分,人力资源部收集计算,人力资源部汇总统计,数据输入,各层管理者考核打分,对于高层、中层员工，考核得分计算方法由各考核指标与权重乘积相加得出，考核分数按等级分数段归入考核等级，普通员工归入时同时受部门强制分布限制,绩效考核得分,公司级KPI得分,部门级KPI得分,工作计划指标得分,工作能力态度得分,权重1,权重2,权重3,权重4,考核系数,考核基数,绩效工资,为解决部门间打分不
22、均衡问题，将烟台同德所有部门绩效考核分数计算出来后按强制正态分布分为S、A、B、C、D五档，各档所占部门数比例如下图所示：,考核分数排 名前2个部门列 为S档,考核分数排 名前3-5的部门列 为A档,考核分数排 名后2个部门列 为D档,考核分数排 名12-14的部门列 为C档,考核结果为 不良的员工,考核结果为 中等的员工,考核结果为 优秀的员工,1.S档,2.A档,4.C档,5.D档,考核分数排 名6-11的部门列 为B档,3.B档,员工的考核结果要与部门月度业绩（部门KPI考核结果）挂钩，同一部门内员工的考核结果原则上分布如下：,对于烟台同德部门人员过少的情况：2人以下（含2人）的部门考核
23、结果与部门考核结果一致，3人部门、4人部门人员考核结果按下表分布,注： 详见烟台同德绩效管理制度,高层管理者：绩效考核系数直接与绩效工资挂钩，施行半年度；绩效工资季度发放（绩效工资=基准绩效工资半年度考核系数）,实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数,中层管理者：绩效考核系数直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定实际的绩效工资，绩效工资当季发放（绩效工资=基准绩效工资季度考核系数）,注：实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数,员工：绩效考核系数直接与绩效工资挂钩，每次月度绩效考核结束之后记录分数，部门季度考核分数出来后计算员工实际的绩效工资，绩效工资当季一次性发放 （绩效工资=基
24、准绩效工资季度考核系数）,注：实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数,每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整以及发放年终奖金,人力资源部对列入候选人名单的普通员工进行综合评议，评议结果经总经理审批后执行。决策委员会对列入候选人名单的中层管理人员和高层管理人员进行综合评议，评议结果经总经理审批后执行。,考核结果为“S“，岗位工资升1档,考核结果为“D“，岗位工资降1档,考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为影响职业发展的重要因素,月度工作计划,月度业绩考核,季度绩效 考核结果,绩效工资,年度工作业绩,职业能力态度考核,职业能力,态度,年度综合 考核结果,岗位调整,职业发展,薪级调整,晋升,辞退,
25、培训计划,重在绩效确认和过程改善,结果导向重在绩效考核,能力导向重在潜力开发培养,年终奖金,年度综合考核结果是岗位调整和组织员工培训的主要依据,晋升,调岗、降级或解聘,培训计划制定,培训实施,中层管理人员和员工个人年度综合考核结果是被考核者职位晋升决策的重要依据，个人的年度综合考核结果为“S”或者为“A”时，被考核者可直接成为内部竞聘候选人，参加内部竞聘,当中层管理人员和普通员工的个人年度综合考核结果为“D”时，人力资源部可以根据具体情况提出调岗、降级、再培训或解聘等议案，报总经理办审议，总经理审批后执行,人力资源部与被考核及其考核者一起，对被考核者的考核结果进行分析，并制定出旨在提高被考核者
26、素质能力和工作绩效的培训计划考核者也可以根据被 考核者的考核结果，制定个性化的培训计划,人力资源部制定的培训计划，由人力资源部负责组织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者报人力资源部统一列入计划并组织实施,关于员工对考核的申诉，为保证绩效考核的公平公正，对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序,二次申诉,一次申诉,三日内 对考核结果 严重不满,员工,十日内 对申诉材料 进行审核处理,隔级主管领导,审查申诉材料， 提出初步意见，提交决策委员会,人力资源部,最终 结果,若逾期未处理,绩效考核委员会,对处理 结果是否 满意？,审核处理 申诉材料,N,最终 结果,Y,烟台同德公司绩效管
27、理现状分析 烟台同德公司绩效管理体系设计理念 烟台同德公司绩效考核指标体系设计 烟台同德公司绩效管理程序体系设计 考核实施 实施细则、举例 组织、制度保障,目录,高层管理人员绩效考核,被考核对象,考核者,考核周期,考核周期为半年，每年七月份和一月份的110日完成前半年的考核，考核结果在年底统一计算年度考核结果，年度考核结果为上下半年考核结果求平均,考核方法和内容,考核组织和流程,考核结果运用,项目组为高层管理岗位设置了KPI考核指标库，在人力资源部、营销事业部、财务部等部门支持下 ，人力资源部组织高层管理人员选取考核指标并设定目标，交决策委员会审议，总经理审批后进行考核,算例：以分管采购、外协
28、副总经理年终绩效考核分数计算为例，首先计算出公司级绩效分数,数据输入,0.97,0.95,0.99,0.99,得分计算,0.95,0.95,1.2,总分： 89.2,84*30%=25.2,90 *20%=18,95 *10%=9.5,75 *10%=7.5,95 *10%=9.5,100 *10%=10,95 *10%=9.5,再计算其分管部门的部门绩效得分,上半年部门考核得分,下半年部门考核得分,上半年各部门得分为前两季度各部门得分的平均值，如人力资源部第一季度、第二季度得分分为98、94，因此上半年人力资源得分为96,下半年部门总得分为(89+100)/3=94.5,上半年部门总得分为(
29、96+90)/2=93,公司级指标*70%+部门级指标*30,计算公式为：,上半总得分为： 89.2*70%+(93+94.5)/2*30%=90.565,根据其得分落入相应的考核等级,数据输入,90.565,数据输出,绩效系数1.5,绩效工资,考核基数,1.5,高层管理人员的年度、半年度考核结果将影响绩效工资、工资调整、职业发展、年终奖金等方面,年度、半年度 考核结果,年度综合 考核结果,薪酬调整,职业发展,岗位调整,培训计划,绩效工资,年终奖金,中层管理人员绩效考核,被考核对象,考核者,考核周期,季度考核，每季度第一个月的110日，完成上个季度的季度考核，年度考核结果为4次季度考核平均值,
30、考核方法和内容,考核组织和流程,考核结果运用,项目组为中层管理岗位设置了KPI考核指标库，每季度在人力资源部的指导下，由财务部等部门配合，由直接上级选取指标并设定目标，与被考核者确认，总经理审批后进行考核，以市场部部长为例：,算例：以采购部（贸易公司）部长绩效考核分数计算为例，首先计算出公司级绩效分数（同上例为89.2），再计算部门绩效得分,数据输入,1.00,0.92,良好,0.95,得分计算,及时、完善、,0.05,总分： 87,92 *25%=23,80 *20%=16,90 *15%=13,90 *10%=9,80 *10%=8,90 *20%=18,再由其直接领导（分管副总经理）对其
31、能力态度进行打分,能力态度考核,公司级指标*20%+部门级指标*70% +态度能力指标*10%,计算公式为：,87.49,代入数据：,89.2*20%+87*70% +95*5%+80*5%,绩效工资,考核基数,1.2,中层管理人员的季度考核结果将用于绩效工资的发放，年度考核结果将影响工资调整、职业发展、年终奖金等方面,年度 考核结果,薪酬调整,职业发展,季度绩效工资,岗位调整,培训计划,季度KPI 考核结果,年终奖金,汇总,员工绩效考核,被考核对象,考核者,考核周期,考核方法和内容,考核组织和流程,考核结果运用,算例：以某营销专员绩效考核分数计算为例，首先计算出部门绩效得分（同上例87），假
32、设87分在所有部门排名中排第8，则市场部的部门等级为B级，各等级员工数如下表所示：,再计算该员工某月工作计划指标得分及工作能力、态度得分,数据输入,推迟3天,较高质量,工作量一般,得分计算,65 *30%=19.5,80 *25%=20,75 *15%=11.25,工作计划完成情况考核,数据输入,得分计算,92 *5%=4.6,80 *5%=4,70 *5%=3.5,工作能力、态度考核,评价,90 *5%=4.5,根据各项分数计算后可得其绩效系数，,部门级指标*20%+计划指标*60% +态度能力指标*20%,计算公式为：,56.245,代入数据：,87*20%+50.75*70% +16.6
33、*20%,绩效工资,考核基数,0.8,=,假设采购部人数为4人，该采购专员得分为最后一名 则根据名额分布，该员工应为C级，对应绩效系数则为0.8,依次得出当 季另外两月,80.5,70.5,(56.245+80.5+70.5)/3=69,季度考核为：,员工的季度考核结果将用于绩效工资的发放，年度考核结果将影响薪酬调整、职业发展、年终奖金等方面,年度 考核结果,薪酬调整,职业发展,季度绩效工资,岗位调整,培训计划,季度KPI 考核结果,年终奖金,月度工作计划、能力态度考核结果,汇总,汇总,部门KPI卡和结果,人力资源部负责统计季度、半年度公司级KPI和月度、季度、半年度部门级KPI,部门级KPI
34、考核由人力资源部组织进行，考核周期为季度（用于中层管理人员和员工层人员考核）,公司级KPI考核由人力资源部组织进行，考核周期为季度（用于中层管理人员考核），和每半年（用于高层管理人员考核）,公司、部门KPI考核办法,核算方法，半年度考核结果的=2个季度考核结果平均值。季度考核结果=季度内3个月度考核结果平均值,1,2,3,4,高层管理人员、中层管理人员与员工年度考核计算方法及年终奖金计算方法,高层管理人员,中层管理人员,员工层,前半年+后半年考核分数/2,各季度考核得分相加/4（季度数）,各月度考核得分相加/12（月数）,年终奖金（中高层）,个人年度考核系数年终绩效考核基数公司经营系数工作月数
35、/12,年终奖金（员工层）,个人年度考核系数年终绩效考核基数公司经营系数工作月数/12,注：公司经营系数计算方法详见烟台同德薪酬管理制度,岗位工资制员工,各季度考核得分相加/4（季度数）,各月度考核得分相加/12（月数）,个人年度考核系数年终绩效考核基数工作月数/12,个人年度考核系数年终绩效考核基数工作月数/12,营销序列岗位员工,-,烟台同德公司绩效管理现状分析 烟台同德公司绩效管理体系设计理念 烟台同德公司绩效考核指标体系设计 烟台同德公司绩效管理程序体系设计 考核实施 实施细则、举例 组织、制度保障,目录,为了更有效的实施绩效管理，正略钧策建议公司决策委员会，全面负责绩效管理工作的指导
36、和决策，承担以下职责,烟台同德决策委员会,负责提出年度绩效考核总体要求； 全面监督、指导绩效考核工作； 组织召开绩效管理考核委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认 根据公司发展需要组织修订与完善考核体系 对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行审批确认 对员工绩效考核申诉进行最终处理,主要职责建议,人力资源部负责各部门绩效考核管理工作，包括协助各部门绩效考核工作的开展、以及指导和监督,根据管理的实际情况，组织编制和修订绩效管理制度； 根据战略规划、年度经营计划、部门职责和岗位说明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准； 对考核者进行绩效考核培训，培训内容
37、包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等； 组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； 对公司高层和各部门领导进行绩效考核； 受理并组织处理考核投诉； 拟订绩效考核结果运用方案； 针对绩效考核结果实施培训； 员工考核结果归档和保管。,主要职责建议,组长：人力资源部经理 组员：薪酬绩效主管、薪酬绩效专员,执行和实施机构,各岗位的考核人（直接上级）在考核过程中要在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的整个过程中发挥作用,协助人力资源部提取被考核人的考核
38、指标，并及时修订考核标准； 根据部门工作计划，在与被考核人沟通的基础上，提出被考核人的绩效考核目标； 审核被考核人制定的工作计划； 执行绩效考核，对被考核人进行各个指标的评分； 针对被考核人的考核结果，与被考核人一起分析考核结果，并寻找相应的改善措施； 在考核前、考核期间、考核后都要与被考核人进行全方位的绩效沟通； 对考核结果应用提出初步建议。,考核人（直接上级）,主要职责,正略钧策编制烟台同德绩效管理制度，以保证绩效方案的实施,第一章 总则 第二章 绩效管理的组织和职责 第三章 高层管理人员绩效管理流程 第四章 中层管理人员绩效管理流程 第五章 员工绩效考核流程 第六章 公司级、部门级、KPI考核办法 第七章 特殊考核 第八章 绩效考核结果运用 第九章 绩效考核申诉 第十章 考核文档归档、保管和查阅 第十一章 附则,最后，绩效管理体系的完成需要薪酬体系的配合,绩效管理,科学完整的绩效管理体系，归根结底是为激励员工执行公司战略而设计的，只有与以其为基础的薪酬体系及晋升机制相结合，才能真正实现其意义,薪酬和企业整体效益的好坏密切联系,薪酬设置按职位责任的大小和绩效分值的高低分配,一切以绩效为导向,薪酬体系,谢谢! http:/,
