1、永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效管理方案思路（讨论稿）,2006年12月19日,（原新华信管理咨询）,目录,一、绩效管理的有关说明 二、绩效考核体系相关建议,此次，正略钧策设计的永泰地产绩效管理体系基于以下三个目的,为永泰地产的“战略落地”，提供有效的保障,提升永泰地产管理人员对绩效管理的认识，提高管理人员绩效管理水平,为有效激励员工，提升工作业绩提供科学手段,1,2,3,通过管理诊断，永泰地产在绩效管理方面主要存在以下问题,企业战略目标未能向下有效分解，,1,部门（个人）业绩未能得到有效评估,绩效管理指标设计存在较多问题,2,3,薪酬发放与工作业绩脱钩,4,考核推行和执行过程比较困难，员工
2、的晋升、培训等工作开展缺少依据,5,绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视，,针对管理诊断出的问题，将分别采取如下解决思路,解决思路,问题,企业战略目标未能有效分解,通过引入平衡记分卡（BSC）， 从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解,通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进，,通过考核指标，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据,薪酬发放与工作业绩脱钩,通过实施绩效考核，得出绩效考核系数，建立和薪酬绩效工资的对应关系,部门（个人）业绩未能得到有效评估,通过提取岗位关键业绩指标（KPI），
3、 建立衡量个人（部门）工作业绩的科学的标准,员工的工作目标和努力方向难以得到有效改进,员工的晋升、培训等工作开展缺少依据,基于BSC的KPI体系建立流程,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标 运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素,运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI,根据公司KPI、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位KPI考核指标 经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,KPI的建立流程示意：,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体
4、系的运用方法 以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系,在公司级KPI的基础之上，结合部门职责、部门/项目公司年度工作计划等制定部门/项目公司KPI考核指标,正略钧策建议各部门/项目公司根据公司年度工作计划制定部门年度工作计划，根据公司下半年的工作安排制定部门下半年工作计划； 以部门的年度工作计划作为修正部门KPI的依据之一。,定量KPI的示意,当实际完成值 挑战值时，考核得分 12； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 100(实际完成值基准值) /(努力值基准值); 当努力值 实际完成值
5、挑战值时， 考核得分 100（2(实际完成值努力值) /(挑战值努力值)）,具体的考核办法为：,对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,定量KPI考核举例,若实际销售收入110万，则考核得分 10(118) /(128) 75 分,若实际销售收入130万，则考核得分 1002(1312) /(1512) 106 分,定性指标考核标准的设定方法,定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。,举例,示意,工作态度指标简介,态度考核指标,该指标为转化指标
6、工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,工作能力指标设计,能力考核指标,该指标为投入指标反映各岗位所需的5项主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权重。,工作能力指标种类,知识,主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识,技能,是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能,通用能力,顺利地完成一定活
7、动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力,目录,一、绩效管理的有关说明 二、绩效考核体系相关建议,考核体系：方案一,讨论1,注：部门第一负责人KPI视为该部门,考核体系： 方案二,讨论1,在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的,高管,员工,如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理,平衡记分卡指标有效分解,明确绩效考核工作内容，提高工作效率,基于岗位说明书、部门职责、工作任务的指标选取,关键点,解决办法,部门长,明确指标，尤其是非业务类部门的考核,职责明确、指标选取能反映出部门工作特点,正略钧策建议成立绩效管理领导小组，对公
8、司的绩效管理工作进行全面领导和管理,组长：公司总经理,成员：公司副经理、 各部门部长,负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认 对年度考核结果及相应措施进行审批确认,指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,绩效管理领导小组,负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神 协助绩效管理领导小组组长开展工作 对绩效考核过程中出现的问题及时解决 向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果,执行副组长： 人力资源部经理,常务工作机构： 绩效管理执行小组,为绩效
9、管理提供政策和方法支持 组织公司绩效管理体系运作 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系,讨论2,考核关系,负责评估人员,最终决策人,指导人,考核组织架构,质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 与被评估人沟通,人事负责人,形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划 初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议 一般为直接上级,提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果,被评估人员,最终决策人：总经理 人事负责人：总经办（人力资源部）部门长 指导
10、人：主管副总,公司部门长,最终决策人：部门正职领导 人事负责人：业务主管考核主管 指导人：部门主管副职领导,部门主管/以及关键岗位人员,被评估人,最终决策人：部门业务主管 人事负责人：人力资源部考核主管 指导人：业务主管或部门副职领导,其他岗位,讨论3,正略钧策建议建立层层传递的考核关系,讨论3,员工的工作业绩采用MBO方式进行绩效考核，与KPI考核方式相比，目标管理（MBO）更加关注过程考核,考核更加关注工作结果 基于公司职责稳定，可以分析提炼指标；绩效标准是对指标进行界定，确定等级和范围；期末被考核者只填写数据；打分的时候寻找评价依据。,考核更加关注工作过程 工作内容经常变化，无法提炼稳定
11、有效的指标；绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果；期末被考核者进行实绩陈述，提供评价依据；考评者根据实绩和依据进行评价。,KPI方式,MBO方式,讨论4,项目公司考核内容,项目公司考核,定期业绩考核,终期业绩考核,对项目公司季度及年度进行考核，重点关注财务、内部管理、客户关系、学习成长等综合指标,项目交付后，对项目整体执行情况进行考核,对项目公司业绩考核指标可以依据平衡积分卡进行分解，但针对不同的项目特点以及项目的不同阶段其具体指标与权重会有所不同,该表格仅为示意,项目公司奖金额度确定的方法,目录,工程量法,参照市场水平确定一个具有激励性的总薪酬额度,年度总薪酬市场水平,月度水平,16个月,并根
12、据项目的实际情况进行测算,建筑面积 15万平米左右 交房周期 16个月 年销售收入 10亿元 直接费 6500元/平米,总人工成本：6546000,确定项目公司总奖金额度的比例,考虑到公司异地拓展的战略目标，消除因土地价格差异造成的奖金差异，建议采取按建安投资额的比例确定项目奖金额度。 总人工成本及奖金均不含营销人员。,若项目总经理获得基准额度奖金，总额度为35万元，总薪酬折合年薪为50万元。,季度基本奖金的额度为根据工程量确定的奖金额度的50%，结合关键业绩指标考核情况进行发放,交房后，项目奖金额度为根据工程量确定的奖金额度的50%， 根据业绩考核的结果来确定,项目公司的超额利润提成，主要经
13、过三个关键步骤来确定,超额利润提成额 确定方法概述,1,房地产开发项目公司的超额利润总额，是该项目的实际利润与目标利润的差额，且是剔除了市场超常影响之后的差额,2,根据房地产开发公司内不同人员的岗位级别，及其所承担的责任的差异，确定不同的个人系数，根据个人不同的提成系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数,3,根据被激励对象个人、部门和集团的绩效成绩，确定个人的绩效考评系数，绩效考核系数与个人提成基数的乘积即为个人提成额,第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响,剔除重大市场因素影响,超额利润总额,
14、实际利润,超额利润提成,目标利润,=,超额利润,提成比例,考评系数,剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法,地价参考法,通过土地价格评估剔除市场因素对超额利润影响,土地估价法,土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除,超额利润,提成比例,考评系数,两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订,在项目销售期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整,在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对
15、项目土地价格进行评估,超额利润实际利润目标利润土地价格调整额度,土地价格调整额度（项目销售期临近土地的平均拍卖单价购买项目土地时的销售预期单价）项目土地面积,土地调整额度评估机构评估销售期内的平均土地价格购买土地时的销售预期价格,超额利润实际利润目标利润土地价格调整额度,“购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定,说明,超额利润,提成比例,考评系数,“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根据外界条件进行选择,通过土地价格评估剔出市场因素对超额利润影响,地价参考法,土地估价法,优点
16、：通过对项目销售期临近土地价格变动的参考，可比较客观地得出土地价格的变动情况，节约了评估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期的周边土地都会出现拍卖的状况，难以全面适用,优点：无需考虑周边地价，直接可就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含人为因素在内，影响评估的客观性,两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法,正略钧策建议,超额利润,提成比例,考评系数,第二步需要根据超额利润的提成比例确定项目公司的超额利润提成额,项目公司超额利润提成额 =超额利润总额提成比例（15超额利润）,提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度,说明,超额利润,提成比例,考评系数,考虑永泰地产各项目特点的不同，建议采取不同的业绩考核及奖励组合方式,不同考核方式下的业绩奖励将有所不同,固定收入,工程量业绩奖金,超额利润奖励,利润奖励,工程量,工程量+超额利润,工程量+利润,总部职能部门奖金额度的确定,职能部门总奖金包 部门经理发20个月工资、普通员工发16个月,谢谢! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司,
