1、集团有限公司业绩评价和员工考核方案,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致,组织目标全面实现,组织目标部分实现,低,高,高,低,组织目标偏离,组织目标落空,个体工作努力程度,个人目标与组织目标一致性,组织目标体系,组织现况分析,SWOT矩阵分析,远景使命描绘,分析,拟定,分解,市场优势策略,顾客,市场,产品,管理,核心能力,组织,内部优势策略,
2、使命,远景,价值观,信念,文化,战略目标拟定,年度经营目标,部门目标,个人目标,预算,人力发,展计划,个人远景描绘,组织文化调查,建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来,集团公司 战略目标,集团公司部门 职能战略目标,权属公司 战略目标,集团公司 年度经营计划,集团公司部门 年度工作计划,权属公司 年度经营计划,高管人员,集团公司部门 个人工作计划,中层管理人员,员工,外派董事 外派监事 权属公司总部长,业绩评价体系,员工考核体系,建立业绩评价和员工考核体系的基本原则,系统原则 业绩评价和员工考核都是实现组织目标的管理工具，是互相关联的 考核（评价）指标之间
3、既互相联系又互相制约 透明原则 考核流程、考核方法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 可行原则 考核（评价）系统符合 集团的实际情况，可以得到切实实施 考核（评价）结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,相关术语,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,新华信的调查结果表明：
4、 集团现行的对权属公司和职能部门考核体系已经无法满足公司长期发展的需要。,主要问题,业绩目标完成率低,考核实施困难大,考核作用不明显,问题表现,原因分析,改善思路,很多公司的实际业绩与考核目标脱节,考核工作走过场，难以落到实处 缺乏考核的相关信息,考核体系的激励约束作用基本上失效 随意性很大,考核指标单一缺少非财务指标 考核目标确定不合理,考核组织分工不明确 考核流程不明确,考核结果运用没有明确到个人 考核结果没有得到合理运用,建立综合考核目标体系 合理确定责任中心的经营考核目标,完善考核组织 完善考核流程,建立科学合理的考核结果运用方案 考核结果与相关责任者的业绩奖金和晋升任免挂钩,目录,综
5、述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,本方案的评价对象包括集团公司、权属公司和集团公司职能部门,集团公司 集团公司职能部门 权属公司,对不同的责任中心设立相应的评价执行机构,流程名称,经营层,开始,结束,根据述职报告和评价信息评价打分,权属公司年度经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2004年4月05日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,董事会,统计分析业绩评价所需信息,集团公司年度经营业绩评价执行流程,发出评价通知，提出评价材料要求
6、,要求权属公司经营层提交业绩报告,按要求提交权属公司业绩报告,上报权属公司业绩报告,考核支持部门,按要求提交权属公司业绩信息,统计评价得分得出评价结果,总裁,撰写述职报告,在董事会上做述职报告,收集各职能部门业绩信息,流程名称,经营层,开始,结束,评价打分,权属公司年度经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2004年4月05日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,总裁办公会,统计分析业绩评价所需信息,权属公司年度经营业绩评价执行流程,发出评价通知，提出评价材料要求,要求权属公司经营层提交业绩报告,按要求提交权属公司业绩报告,上报权属公司业绩报告,考核支持部门,按要求提交权属公司业
7、绩信息,统计评价得分得出评价结果,流程名称,经营层,开始,结束,根据述职报告和评价信息评价打分,权属公司年度经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2004年4月05日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,总裁办公会,统计分析业绩评价所需信息,集团公司职能部门年度经营业绩评价执行流程,发出评价通知，提出评价材料要求,按要求反馈职能部门业绩信息,按要求反馈职能部门业绩信息,考核支持部门,按要求反馈职能部门业绩信息,统计评价得分得出评价结果,职能部门部长,撰写述职报告,在总裁办公会上做述职报告,收集各职能部门业绩信息,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标
8、准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法。,商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡,按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现战略目标。,学习成长,财务,客户,内部管理,提升公司文化,员工培训,提高员工能力,提高员工凝聚力,鼓励创新,缩短生产周期,提高产品质量,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高资产收益率,提高管理效率,提高服务水平,提高生产效率,提高资产周转率,基
9、于平衡记分卡的业绩评价体系的优点,短期绩效指标 多为财务指标，缺少非财务指标 关注过去结果 较多关注结果性指标,传统业绩评价方法,平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具,平衡记分卡方法,对集团公司职能部门的评价周期为半年，对集团公司和权属公司的评价周期为年度,半年评价 半年评价是对集团公司职能部门半年工作业绩进行评价 评价时间为上半财年结束之后1个月之内，即7月1日7月31日 年度评价 年度评价是对各责任中心（含集团公司、集团公司职能部门、权属公司）全年经营业绩进行评价 评价时间为上财年结束之后1个月之内，即
10、1月1日1月31日,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,根据 集团的现状，我们在建立经营管理目标考核标准时遵循以下原则。,战略目标引导原则,考核指标设定原则,在确定考核指标时，要从 集团的整体发展战略出发,综合平衡原则,指标体系能全面考核企业的经营情况 考核指标要在企业长期目标和短期目标之间进行平衡,责任中心差异性原则,由于各责任中心情况各不相同，因此，要根据各责任中心的责任特点和实际现状来确定考核指标和所占权重。,可控相关原则,业绩考核指标
11、是责任中心管理者能够控制的 业绩考核指标的导向与公司整体业绩改善是相关的,集团公司评价标准,集团公司业绩评价指标说明,权属公司业绩评价指标体系,权属公司业绩评价指标说明（1）,权属公司业绩评价指标说明（2）,举例人力资源部业绩评价指标体系,人力资源部业绩评价指标说明,根据 集团的现状，在评价指标量化过程中要遵循以下原则,刚性软性相结合原则,评价量化原则,指标中分为刚性指标和软性指标 刚性指标通过得分区间分布来体现刚性，通过区间内模糊得分标准来体现软性,信息充分和对称原则,在评价前，对总裁办公会成员提供充分的信息 总裁办公会成员和评价对象之间尽量实现信息对称,权限匹配原则,评价结果修正权重和总裁
12、办公会成员所处职位相匹配,可操作性原则,量化方法简单易行，容易操作 不追求绝对的准确性,对评价指标进行分类和定义有助于评价者正确理解评价标准，是绩效评价方案顺利推进的基础,以指标的目标值增长作为评价驱动力,正向指标,以指标目标值降低作为评价驱动力,逆向指标,以评价者满意作为评价驱动力,满意度指标,对指标客观评价作为评价驱动力,非满意度指标,刚性指标,软性指标,评价指标,正向指标的量化办法,特例的例外处理： 1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值； 2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z 1.3 。,逆向指标的量化办法,满意度指标的量化办法,注：满意度得
13、分由相关调查部门（外部机构）发放调查问卷得出,非满意度指标的量化办法,非满意度指标的量化办法,集团公司评价结果计算方法：,评价指标权重,评价指标得分,某董事会成员 对集团公司评价得分,（,）,集团公司 最终评价得分,某董事会成员 对集团公司评价得分,（,）,董事人数,/,/,集团公司职能部门和权属公司评价结果计算方法：根据各项评价指标评价得分，通过对总裁办公会成员赋予相应的修正权重，最后得出责任中心最终评价结果,某责任中心 评价指标权重,某责任中心 评价指标得分,某责任中心 评价得分,某总裁办公会成员 修正权重,某责任中心 评价得分,某责任中心 最终评价得分,（,）,（,）,某总裁办公会成员评
14、价资格系数,某总裁办公会成员修正权重,所有总裁办公会成员评价资格系数,（,）,总裁办公会成员的评价资格系数由总裁办公会商议确定，新华信建议评价资格系数与职位重要度相对应,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,本方案的评价结果运用对象包括集团公司所有员工、权属公司董事长、集团公司外派董事和监事、总部长,集团公司业绩评价结果将成为集团公司总裁和副总裁个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考
15、核结果,集团公司 业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,集团公司 业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,分管部门 业绩评价结果,总裁,副总裁,权属公司业绩评价结果将成为集团公司外派董事监事和权属公司总经理个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,权属公司 业绩评价结果,董事监事补贴,任免,个人考核,业绩评价,工作业绩,绩效 考核结果,综合 考核结果,权属公司 业绩评价结果,风险年薪,
16、任免,个人考核,业绩评价,外派董事监事,权属公司总经理,个人职责 业绩考核结果,集团公司职能部门德业绩评价结果将成为部门部长（含副部长）和部门员工个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,集团公司部门 业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能 考核结果,绩效 考核结果,综合 考核结果,集团公司部门 业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,个人职责 业绩考核结果,部门部长（副部长）,部门员工,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程
17、 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果,个人努力程度,个人工作成果,员工考核体系,考核结果,薪酬晋升决策,实现组织目标,考核沟通,考核结果强化,有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展,个人素质潜能,个人工作能力,员工考核体系,考核结果,员工职业发展,考核沟通和培训,岗位调整,辞退
18、,晋升,组织人力资源优化,考核结果强化,综合前面所述，员工考核不仅是员工的评估体系，也是一项管理沟通活动,员工考核是一种正式的员工评估体系，通过系统的方法来评定和测量员工的职业发展潜力和工作绩效 一方面是指管理者对员工的职业发展潜力进行客观评估，以帮助员工提高和发挥潜能以及帮助组织实现人力资源合理配置的管理过程 一方面是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程 员工考核又是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 通过考核沟通对组织目标达成一致，消除分歧 通过考核沟通改善绩效，提高职业潜能，提高凝聚力,有效的
19、员工考核体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义,公司 公司经营目标得以实现的重要手段 引导正确的员工行为 塑造企业文化的重要手段 管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通 人力资源部 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供依据客观评估培训效果 员工 促进自身职业发展 考核本身就是一种激励,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办
20、法 考核结果运用 例外考核,公司高管在员工考核工作扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责,总裁是员工考核的最终责任者，负责： 审批员工考核管理制度 审批员工考核标准 审批员工考核结果 审批考核结果运用方案 常务副总裁是员工考核工作的主管领导，负责： 监督和指导人力资源部组织实施员工考工作 审核员工考核标准 审核员工考核管理制度 审核考核结果运用方案 其他高管人员是分管部门员工考核工作的监督者，负责： 监督分管部门管理者公正实施员工考核工作 审批分管部门员工业绩考核目标 审核分管部门员工的考核结果,人力资源部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有
21、重要职责,编制和修订员工考核管理制度 编制和修订员工考核标准 对考核者进行培训 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 汇总和分析考核结果 受理并组织处理考核投诉 拟订考核结果运用方案 管理员工考核档案,直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责,协助人力资源部提取被考核者的考核指标 提出考核标准的修订建议 为被考核者设定考核目标 组织考核沟通 考核前沟通 考核中沟通 考核后沟通 执行考核 分析考核结果 提出考核结果运用建议,考核流程考核标准编制流程,人力资源部,考核者,总裁,常务副总裁,被考核者,职位说明书,组织考核培训,编制考核标准,考核标准,审批,
22、通过,未通过,绩效考核指标,提取考核指标,提取考核指标,审核,考核标准存档,执行考核标准,通过,未通过,考核流程考核目标编制流程,人力资源部,考核者,分管副总裁,被考核者,年度经营计划,部门工作计划,个人工作计划,提出考核目标,考核前沟通,考核目标,审批,执行考核,考核目标存档,编制考核目标,审核,通过,未通过,未通过,考核 标准,通过,考核流程考核实施流程,人力资源部,考核者,相关考核者,被考核者,被考核者 绩效考核标准,绩效考核结果存档,履行工作职责 执行工作计划,确认被考核者工作,考核信息,确认被考核者工作,考核信息,考核中沟通,执行考核,考核结果,审核,组织考核 后沟通,通过,未通过,
23、分管副总裁,审核,通过,未通过,审批,未通过,总裁/总裁办公会,考核流程考核结果反馈和运用流程,人力资源部,考核者,相关副总裁,被考核者,考核结果,沟通,接受考核申诉,调查核实考核申诉内容,考核结果分析,考核结果分析,工作改进建议,工作改进,完善考核标准,薪酬晋升决策,培训需求分析,考核标准,薪酬晋升方案,员工培训计划,审核,执行新的考核标准 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划,申诉处理结果,不接受，提出申诉,接受,考核申诉处理,总裁,审批,通过,未通过,未通过,通过,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程
24、考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,新华信研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑,工作业绩,工作能力,工作 态度,组织环境,工作业绩,责任,积极,努力,纪律,诚信品德,在本次员工考核体系中，同时对员工的工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度进行考核,对诚信品德和工作能力的考核称为德能考核，对工作态度和工作业绩的考核称为绩效考核，其考核内容、考核周期和考核结果运用都不同,诚信品德具体包括公司忠诚度、公司荣誉感、节俭意识、个人信用意识和诚实正直五项指标。,工作能力分为营销能力、管理能力和专业能
25、力三大类，其中营销能力分为商业谈判能力、客户管理能力和市场开拓能力三项指标,管理能力分为计划能力、组织能力、沟通协调能力、领导能力、决策能力和人际交往能力六项指标,专业能力包括专业技能、创新能力、研究分析能力、策划能力、问题解决能力、表达能力和数据编制能力七项指标,德能考核中，每个职位的诚信品德指标内容都是一样的，工作能力指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其诚信品德和工作能力所占的权重不同,工作态度按管理者和员工进行区分，其中管理者态度包括工作责任心、公平公正意识、团队建设、员工培养意识和学习意识五项指标,员工的工作态度分为工作责任心、工作积极性、团队意识、服从意识和学习意识五项指
26、标,绩效考核体系中，工作态度指标内容都是一样的（只作管理者和基层员工的区分），工作业绩指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其工作态度和工作业绩所占的权重不同,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,考核标准中，首先要确认考核关系。根据 集团未来的组织特征，我们建议以下的考核关系,基层员工,部门部长,部门副部长,副总裁,总裁,董事会,由上至下,部门部长,部门副部长,副总裁,总裁,由下至上,基层员工,具体来说，新华信建议 集团各层级员工在四
27、个方面的考核关系如下,考核标准举例总裁（高层管理人员）,考核标准举例人力资源部部长（中层管理人员）,考核标准举例招聘培训管理岗位（基层员工）,考核标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管理环境的适应性,何时修订考核标准 公司企业文化价值理念进行调整时 公司战略进行调整时 部门职责进行调整时 岗位职责进行调整时 考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时 修订程序 考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议 人力资源部组织修订 行政副总裁对修订过的考核标准进行审核 总裁对修订过的考核标准进行审批,诚信品德指标的量化得分标准,管理能力指标的量化得分标准,专业能力指标的量化得分标准
28、,工作态度指标（管理人员）的量化得分标准,工作态度指标（基层员工）的量化得分标准,工作业绩指标的量化办法根据不同的业绩指标而不同，以招聘培训岗位为例进行说明,考核时间,季度考核 第一季度考核时间是4月1日4月15日 第二季度考核时间是7月1日7月15日 第三季度考核时间是10月1日10月15日 第四季度考核时间是次年1月1日1月15日 半年考核 半年考核时间是财务半年结束之后一个月内完成，即7月1日7月31日完成上半年考核 年度考核 年度考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即次年1月1日1月31日完成上年的年度考核,考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出最终的考核得分和考核系数,考
29、核指标得分 根据每个指标量化办法进行打分 德能考核得分 德能考核得分（德能考核指标得分德能考核指标权重） 绩效考核得分 绩效考核得分（绩效考核指标得分绩效考核指标权重） 绩效考核系数 绩效考核系数绩效考核得分/ 同一层级员工平均绩效考核得分 年度绩效考核得分 年度绩效考核得分 （季度绩效考核得分）/ 4,根据年度德能考核得分和年度绩效考核得分计算得出综合考核结果，并根据综合得分对考核结果进行分级,综合考核得分 综合考核得分年度德能考核得分德能权重年度绩效考核得分绩效权重 权重分配 高管人员德能权重50，绩效权重为50 中层管理人员德能权重40，绩效权重为60 基层人员德能权重30，绩效权重为7
30、0 考核结果分级 A级：优秀，90综合考核得分100 B级：良好，80综合考核得分90 C级：合格，70综合考核得分80 D级：较差，50综合考核得分70 E级：不胜任，0综合考核得分50,在本次考核方案中，通过部门内部强制分布、上级审核和总裁办公会审议来保证考核结果的公正性,部门部长要保证部门员工考核结果合理分布 部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分） 部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于3分（含3分） 公司副总裁在审核考核结果时，可以对考核结果调整，以保证考核的公正性 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分） 扣分：有事实表明被
31、考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分） 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 总裁办公会对考核结果进行审议，总裁进行最终审批 某一部门平均考核得分过高或者过低时，部门部长及其分管副总（或者同级其他高管人员）要作出相应的解释,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次绩效考核结束之后要对员工的绩效工资进行调整,绩效工资 绩效工资即根据
32、绩效考核结果发放的工资 （实际）绩效工资（基准）绩效工资标准绩效考核系数 调整后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整,综合考核结果是调整基准工资等级的主要依据，公司每年根据员工综合考核结果对基准工资等级进行调整,基准工资等级升级 当员工年度综合考核结果为“A” 时，基准岗位工资自动晋升二级 当员工年度综合考核结果为“B” 时,基准岗位工资自动晋升一级，同时列入晋升两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别按两级晋升 当年综合考核结果为“C”时，可以列入晋级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准岗位工资级别晋升一级 基准工
33、资等级降级 当员工年度综合考核结果为“E”时，基准岗位工资自动下降一级 当员工连续两年综合考核结果为“D”时，基准岗位工资自动下降一级,综合考核结果是职位调整的主要依据,晋升 人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最后作出职位晋升决策。 降级 人力资源部对总部管理者的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%管理者进入降级名单，由总裁办公会进行综合评议，最后作出管理者降级决策 对综合考核结果排名按照“分级归属”原则，即高管人员在一起排名，中层管理人员在一起排名 淘汰 人力资源部
34、对总部员工的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%职员进入末位淘汰候选名单，由总裁办公会进行综合评议，最后作出员工淘汰名单决策,考核结果也是组织员工培训的重要依据,培训计划制定 人力资源部与被考核职员及其上级主管一起，对职员的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划 考核者者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划 培训实施 人力资源部制定的培训计划，由人力资源部负责组织实施 考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者由人力资源部组织实施,目录,综述 业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 员工考核 考核组织与考核
35、流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核,例外考核是例行考核的重要补充形式，也是员工考核体系的组成部分,何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核标准所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大泄密事故 重大投资失误 突出工作成果 获得政府支持政策 重大社会奖项,例外考核流程,人力资源部,考核者,总裁（总裁办公会）,被考核者,分管副总裁,发生重大工作失误或者取得突出工作成果,例外考核建议,例外考核结果及其处理方案,审批,审核,执行例外考核结果,通过,未通过,STOP,被告知单项考核结果,编制考核结果及其处理建议,通过,未通过,公司对例外考核结果进行单独运用，对例外考核结果实行单项奖惩措施,例外考核结果运用方案 分管副总裁提出 总裁办公会审议 总裁审批 例外考核结果实行单项奖惩措施 重大工作失误惩罚 经济罚款 降级 撤职、开除 追究法律责任 突出工作成果奖励 经济奖励 晋升,
