1、绩效考核方案,2004年06月08日,机 密,第1页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,目录,第2页,在成飞绩效考核方案中新华信共提出了五大核心观点,1、员工绩效考核根据不同职系设计各岗位的关键业绩指标；并从新华信量表库中个性化提取年度能力、态度考核指标，赋以不同权重，增强考核指标体系设计的科学性 2、建议在员工绩效考核流程运行较为成熟的基础上试行绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡 3、将员工绩
2、效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用 4、改变“扣分”方式的部门绩效考核方法，结合成飞的目标体系和调整后的部门职责设计各部门KPI表 5、对部门考核结果进行强制分布；并增强部门考核结果使用力度，将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工的考核等级分布挂钩,第3页,绩效考核体系设计遵循了四大原则,可操作性,逐步完善,改进提升导向,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路,不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系,不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升,1,2,4,差别性,不同考核对象的考核内容
3、和考核执行方式有所区别,3,第4页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,绩效考核方案目录,第5页,对员工进行绩效考核的目的,保证企业战略目标实现,绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩
4、效改善,作为利益分配评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,作为人员调整的依据,绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。,第6页,员工绩效考核方案设计思路,确定KPI,组织目标层层分解到部门、岗位 明确各岗位工作职责 确定各岗位KPI指标名称及各指标权重,指标细化设计,定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源； 定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等,建立评估标准,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得
5、每项获得满分的标准结果，便于评估人操作,能力态度指标 分职系确定,根据新华信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重,指标量化 设立评分标准 明确评估者,指标细化设计 能力态度,确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重,权重 确定各指标,明确考核流程,分职系明确年度和季度考核流程 建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度,季度考核方法 （使用KPI指标进行业绩测评）,年度考核方法 （使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）,强制分布 考核结果,按照职系，员工 考核结果强制分布为 SABCD五级，确定 各级人员所占比例,考核结果运用,薪酬 员工职位
6、变动 员工培训,考核方法,第7页,工具一：KPI指标,KPI即Key Performance Indication，中文意思是“关键业绩指标” KPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力 KPI也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力,时间类指标,质量类指标,成本类指标,数量类指标,可以从四个维度考虑设置KPI指标,第8页,工具二：素质模型,业绩,能力,态度,内部条件,外部环境,可测量,可感知,短期业绩,长期发展潜力,素质,第9页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2
7、.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,绩效考核方案目录,第10页,考核组织和主要职责,第11页,考核对象界定及分类,职务系列：承担一定职务的中高层管理岗位，包括：部长、室经理（主任）、专业厂厂长、副厂长等 技术系列：从事产品研发、工艺和检验等技术工作的岗位 行政系列：需要具备一定专业知识的一般管理岗位，包括职能部门的各专业管理岗位，及专业厂的专业管理岗位等岗位 技工系列：各专业厂从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 通勤系列：各部门内不需要特定的专业知识的后勤、服务岗位,注：考核对象不包括总经理、副总经理、试用期员工、考核期内累计不到岗超过1个月的员工,考核对象分类
8、,第12页,考核关系,第13页,员工季度绩效考核仅使用业绩指标,技工系列员工进行月度考核 部分技工系列员工考核以工时来计，其余技工系列员工业绩考核方法参照行政系列员工,第14页,年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标,第15页,KPI指标根据组织目标的层层分解，并结合各岗位职责确定,部门一,部门二,部门三,成飞的业绩目标,员工职责,部长职责,室经理职责,第16页,KPI表（以人事管理室经理为例）,第17页,能力、态度指标来自于新华信量表库，根据不同职系选择不同指标并赋以权重,第18页,各职系员工能力指标选取表,能力指标,职系,第19页,各职系员工态度指标选取表,态度指标,职系,第20页,员工
9、考核指标与权重（年度）,部长,室经理（主任）,行政系列,部门年度业绩考核,年度KPI,职系,90%,80%,60%,比例,职务系列,年度KPI,40%,能力指标,态度指标,能力指标,态度指标,能力指标,态度指标,年度KPI,能力指标,态度指标,技术系列,技工系列,年度KPI,能力指标,态度指标,通勤系列,70%,50%,年度KPI,态度指标,第21页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,绩效考核方案目录,第22页,人力资源部向考核者发放能力态度考核问卷，调查汇总能力和态
10、度考核结果；从经营部处获取部门年度业绩考核结果,确定工作任务,绩效审核,考核评价,绩效沟通,人力资源部汇总计算部长年度考核得分，划分考核等级；考核委员会审核考核结果，对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；部长确认或向考核委员会提起申诉；直接上级与部长沟通，制定改进计划,考核委员会处理申诉；人力资源部反馈并留存考核结果；考核委员会进行最终结果复核，确定考核等级,主要活动,时间,负责人,输出结果,每年前10个工作日,各部门年度目标卡,人力资源部,部长年度考核得分,部长年度绩效考核等级草案,每年前12个工作日,考核委员会,每年前14个工作日,改进计划或下年工作任务草案,部长
11、年度绩效考核等级最终结果,每年前20个工作日,考核委员会,年度考核流程（部长）,每年前10个工作日,部长及主管上级,注：以上时间节点供参考,部长与主管上级沟通，确认年度工作目标，签订年度目标卡 经营部备案年度目标卡,部长及主管上级,第23页,人力资源部向考核者发放能力态度考核问卷，调查汇总能力和态度考核结果；调查并计算KPI指标得分,确定工作任务,绩效审核,考核评价,绩效沟通,人力资源部汇总计算室经理年度考核得分，划分考核等级；人力资源部审核考核结果，对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；室经理隔级提起申诉；室经理与部长沟通，制定改进计划,主管副总（总经理）处理申诉；
12、人力资源部反馈并留存考核结果,主要活动,时间,负责人,输出结果,每年前10个工作日,各室经理年度业绩目标卡,人力资源部,室经理年度考核得分,室经理年度绩效考核等级草案,每年前12个工作日,人力资源部,每年前14个工作日,改进计划或下年工作任务草案,室经理年度绩效考核等级最终结果,每年前20个工作日,主管副总（总经理）,年度考核流程（室经理）,每年前10个工作日,部长及室经理,注：以上时间节点供参考,室经理与部长沟通，填写年度业绩目标卡，人力资源部备案,部长及室经理,第24页,行政系列员工年度考核流程,确定工作任务,绩效审核,考核评价,绩效沟通,人力资源部汇总考核结果；对考核结果进行总体控制,考
13、核申诉,部门反馈并留存考核结果；员工确认或提起申诉；直接上级与员工进行面谈，制定改进计划,隔级上级处理申诉；人力资源部留存考核结果,直接上级与行政系列员工面谈确定年度工作任务，填写年度业绩目标卡，作为绩效考核的基准,主要活动,时间,负责人,输出结果,年初,每年前6个工作日,直接上级、行政系列员工,行政系列员工年度业绩目标卡,各部门,季度业绩考核结果、能力态度考核结果,员工年度绩效考核等级草案,每年前11个工作日,人力资源部,行政系列员工、直接上级,每年前14个工作日,改进计划或下年工作任务草案,行政系列员工年度绩效考核等级最终结果,每年前15个工作日,员工隔级上级,部门自行组织向其直接上级发放
14、能力态度考核问卷，并调查汇总业绩考核结果，人力资源部提供技术支持,第25页,确定工作任务,绩效审核,业绩考核,绩效沟通,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；部长接受或向考核委员会提起申诉，直接上级与其沟通，制定改进计划,考核委员会处理申诉，人力资源部留存最终考核结果,每季度末部长与直接上级面谈，结合年度目标卡确认下季度工作目标，人力资源部备案季度业绩目标卡,主要活动,时间,负责人,输出结果,部长与 直接上级,部长季度业绩目标卡,直接上级,季度业绩考核得分,部长季度绩效考核等级草案,考核委员会,改进计划或下年工作任务草案,部长季度绩效考核等级最终结果,考核委员会,部长季度考核流程,直接上级根
15、据季度考核目标卡对部长进行评价，计算考核得分，评议考核等级,注：以上时间节点供参考,每季度末,每季度初,每季度前10个工作日,每季度前14个工作日,每季度前15个工作日,部长与直接上级,人力资源部汇总计算部长季度考核得分，划分考核等级；考核委员会审核考核结果，对考核结果进行总体控制,第26页,确定工作任务,绩效审核,业绩考核,绩效沟通,人力资源部备案考核等级；对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果；员工确认或隔级提起申诉；直接上级与员工沟通，制定改进计划,主管副总（总经理）处理申诉，并留存最终考核结果,每季度末室经理与直接上级面谈，结合年度目标卡确认下季度工作目标，人力
16、资源部备案季度业绩目标卡,主要活动,时间,负责人,输出结果,部长与 室经理,室经理季度业绩目标卡,部长,季度业绩考核得分,室经理季度绩效考核等级草案,人力资源部,改进计划或下年工作任务草案,室经理季度绩效考核等级最终结果,人力资源部,室经理（主任）季度考核流程,直接上级根据季度考核目标卡对室经理进行评价，计算考核得分，评议考核等级,注：以上时间节点供参考,每季度末,每季度初,每季度前10个工作日,每季度前14个工作日,每季度前15个工作日,直接上级与员工,第27页,确定工作任务,绩效审核,业绩考核,绩效沟通,人力资源部备案考核等级；对考核结果进行总体控制,考核申诉,人力资源部反馈并留存考核结果
17、；员工确认或提起申诉；直接上级与员工沟通，制定改进计划,员工隔级上级处理申诉，人力资源部留存最终考核结果,每季度末行政系列员工与直接上级面谈，结合年度目标卡确认下季度工作目标，人力资源部备案季度业绩目标卡,主要活动,时间,负责人,输出结果,直接上级与行政系列员工,行政系列员工季度业绩目标卡,直接上级,季度业绩考核得分,行政系列员工季度绩效考核等级草案,人力资源部,改进计划或下年工作任务草案,行政系列员工季度绩效考核等级最终结果,员工隔级上级,行政系列员工季度考核流程,直接上级根据季度考核目标卡对行政系列员工进行评价，计算考核得分，评议考核等级,注：以上时间节点供参考,每季度末,每季度初,每季度
18、前10个工作日,每季度前14个工作日,每季度前15个工作日,直接上级与行政系列员工,第28页,在绩效考核流程运行较为成熟的基础上应建立绩效沟通制度，推进组织内的沟通互动，推动核心员工能力提升与绩效持续改进，逐步实现绩效考核向绩效管理的平稳过渡,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业绩重点与KPI,绩效计划,绩效计划实施,绩效考核,绩效 管理,绩效沟通,第29页,绩效沟通的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的优点，对其进行激励 指出员工有待改进之处，制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个
19、团队向同一目标努力,第30页,绩效沟通的实施流程,面谈前的准备,填写沟通记录表,绩效评估结果沟通,改进措施确认,下阶段工作 计划初拟,主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效评估表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序 员工：准备表明自己绩效的资料和证据；准备好个人发展计划；准备好提出问题,主管人员就评估表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致 讨论员工在此次绩效评估期间的工作成绩和需要改进的地方,主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导 员工提出改进的设想 主管确认员工改进的设想或提出进一步建议,参
20、照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划,整理面谈内容，填写绩效沟通记录表 上交人力资源部备案,第31页,绩效沟通记录表,注：在进行绩效沟通由主管填写，该表与评估结果共同交至人力资源部，具体内容可根据实际情况适当增删,第32页,员工考核申诉流程,仲裁,受理,主要 活动,受理人查阅该被考核者考核资料，判断是否需要重新考核 如有必要人力资源部组织相关人员进行重新考核,接受申诉表5个工作日内,人力资源部（考核委员会）,员工重新考核结果,如果员工对重新考核的结果仍然不满，考核委员会负责进行仲裁，确定最终考核结果 有必要的对考核者进行处理 人力资源部备案,重新考
21、核结束5个工作日内,考核委员会,员工考核仲裁结果,时间,负责人,成果,提起申诉,考核结果下达5个工作日内，被考核员工认为不公平，可填写考核申诉表,考核结果公布5个工作日内,被考核者,员工考核申诉表,第33页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,绩效考核方案目录,第34页,部长（主任）绩效考核结果强制分布,D,C,B,A,S,部门,考核,等级,D,C,B,A,S,部长考核等级,D,C,B,A,S,部门,考核,等级,D,C,B,A,S,部长考核等级,说明：比如某部门考核等级
22、为B，则部长的考核等级可以是A也可以是B,第35页,室经理（主任）绩效考核结果强制分布,第36页,行政系列员工绩效考核结果强制分布（一）,第37页,行政系列员工绩效考核结果强制分布（二）,通勤系列员工考核结果强制分布参考行政系列员工,第38页,季度考核结果与绩效工资挂钩方案,员工季度考核等级,员工季度绩效考核系数,S,130%,A,115%,D,50%,B,100%,C,80%,部门季度考核等级,部门季度绩效考核系数,S,120,A,110,D,80,B,100,C,85,第39页,员工年度考核结果与奖金挂钩方法,部门年度考核等级,部门年度绩效考核系数,S,120,A,110,D,80,B,1
23、00,C,85,员工年度考核等级,员工年度绩效考核系数,S,130%,A,110%,D,50%,B,100%,C,80%,员工年度考核等级,S,A,B,C,第40页,各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励/惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用,第41页,绩效考核结果与员工职位变动,员工晋升,对考核成绩优秀（考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批,如
24、果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素,工作调动,员工辞退,根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同 人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工,1,2,3,第42页,绩效考核结果与员工培训,发挥困难 （可造之才）,适合提升 （明日之星）
25、,职位不适 （强弩之末）,潜力有限 （可用之才）,业绩,员工IDP,反馈讨论 确认能力缺口,企业人力资源规划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,第43页,核心员工个人发展计划（IDP）,员工个人发展计划表制定日期 年 月 日 有效期 年 月 日,个人发展计划（IDP)指结合员工岗位需要及个人发展意向，通过绩效沟通达成的促使员工自身素质提高的发展计划,第44页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,绩效考核方案目录,第45页
26、,部门绩效考核工具平衡记分卡,如何使得组织成长、员工能力提升？,如何使得外部客户和内部客户满意？,财务角度,以什么样的形象展现给投资者？,客户角度,如何使得流程运行更有效率、质量更高？,流 程 角 度,学习与成长角度,远 景 与 战 略,平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标 ，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理 ，而不仅仅局限于财务指标 将平衡计分卡与成飞的企业实际相结合，在平衡计分卡中单列质量指标，强化对质量的考核力度,第46页,考核组织和考核周期,第47页,考核委员会,经营部,职能部门考核关系,考核委员会打分规则是：总经理打分权重占30，分管副总经理占
27、30，其他人员总共占40（人力资源部部长和经营部部长在涉及到本部门评分时回避） 对经营部的考核则由考核委员会在人力资源部协助（开展事务性工作）下进行,调查、汇集相关 信息，进行定量指标评分,部分定性指标评分 年度重点工作完成情况指标评分,对专业厂的考核，本方案不作详细设计,人力资源部,部分学习成长类定性指标评分,部门业绩考核得分,第48页,成飞目标体系分解表,第49页,举例,第50页,对其中的定性指标进行量化说明,第51页,当定性指标评定为120分或60分时，要求考核者填写关键事件说明表，与考核表一同提交,第52页,部门绩效考核结果计算方法：,该项评价指标权重,单项评价指标得分,部门最终 评价
28、得分,（,）,部门正向定量 指标评价得分,评价指标实际值,/,评价指标目标值,（,）,100,其中：,部门定性 指标评价得分,直接按照部门定性指标量化说明表的规定打分得来,如发生否决性情况，则部门绩效考核最终得分为：部门评价得分（1否决系数），否决系数的范围为0.11。否决性情况的认定由考核委员会负责。 在逆向定量指标目标值为零的情况下，如果没有出现否决性情况，则使用该指标每发生1次或每增加1个百分点扣5分的算法解决,部门逆向定量 指标评价得分,评价指标目标值,/,评价指标实际值,（,）,100,第53页,部门考核结果采取五级强制分布,D,C,B,A,S,部门绩效十分突出，超出期望目标,部门绩
29、效突出，超出预定目标,业绩达到绩效标准，较好的完成了任务,没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准,业绩不能满足基本标准，差距较大,第54页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,绩效考核方案目录,第55页,考核委员会与各部门对年度目标卡按季度进行分解 经营部备案各部门季度业绩目标卡,确定年度业绩目标,确定各季度业绩目标,季度业绩打分,季度考核结果,经营部收集各部门业绩数据，结合相关部门提供的数据，根据标准打分 经营部统计各部门季度考核得分,经营部公布各部门季度考核得分草
30、案 各部门反馈 总经理审签,考核委员会与各部门确定定下年度业绩目标 总经理与各部门签订部门年度工作目标卡 经营部备案年度工作目标卡,主要活动,时间,负责人,输出结果,每年年终的最 后10个工作日,每年年终的最后5个工作日,考核委员会、经营部,下年度业绩目标卡,考核委员会、经营部,第二年各季度业绩目标卡,考核委员会、经营部,下季度前5个工作日,上季度部门考核评定草案,上季度部门考核最终结果,下季度前10个工作日,考核委员会、经营部,部门季度考核实施流程,第56页,考核委员会根据季度业绩目标完成情况，以及市场等要素，对有必要调整的目标与部门商讨、调整 总经理签字确认目标调整方案 经营部备案新的年度
31、目标,确定年度业绩目标,收集年度考核数据,修订年度业绩目标,业绩评分,经营部发放部门满意度调查问卷并回收分析 经营部收集各部门业绩数据，结合相关部门提供的数据，根据标准计算统计得分,考核结果,考核委员会对各部门年度重点工作完成情况打分 经营部算部门年度考核得分 经营部根据各部门得分对部门进行强制分布，确定部门年度考核等级,经营部公布各部门年度考核等级，各部门反馈，考核委员会处理申诉，确定最终结果 总经理签字确认 经营部备案并将结果通报人力资源部,主要 活动,时间,负责人,输出结果,年中,下年度业绩目标卡,总经理、考核委员会、经营部,年度业绩目标卡修正案,部门满意度得分，年度业绩数据,每年前7个
32、工作日,经营部、人力资源部,考核委员会、经营部,每年第8、9、10个工作日,部门年度考核草案,部门年度考核最终结果,每年第1115个工作日,总经理、经营部,部门年度考核实施流程,考核委员会与各部门确定下年度业绩目标 总经理与各部门签订年度工作目标卡 经营部备案年度目标卡,每年年终的最后10个工作日,总经理、考核委员会、经营部,第57页,考核委员会查阅该申诉部门的考核资料，判断是否需要进行重新考核 有必要的，考核委员会组织经营部及相关人员进行重新考核,提出申诉,受理,仲裁,如果部门对重新考核的结果仍然不满，总经理进行仲裁 经营部和人力资源部备案最终考核结果,考核结果下达5个工作日内，部门负责人认
33、为不公平，可填写考核申诉表，交给经营部，由经营部负责转交考核委员会,主要活动,时间,负责人,输出结果,部门负责人,经营部、考核委员会,总经理,部门绩效考核申诉流程,考核调整结果,仲裁结果,考核申诉表,接受申诉表5个工作日内,考核结束5个工作日内,考核结果公布5个工作日内,第58页,部门绩效考核申诉表,第59页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,绩效考核方案目录,第60页,部门绩效考核结果强制分布比例,鉴于职能部门数量较少，在进行强制分布时可以将职能部门和业务部门放到一
34、起进行强制分布 部门强制分布的具体个数由考核委员会根据每年的实际情况决定,第61页,部门考核结果在部长考核中的运用,D,C,B,A,S,部门,考核,等级,D,C,B,A,S,部长考核等级,D,C,B,A,S,部门,考核,等级,D,C,B,A,S,部长考核等级,部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季度和年度考核成绩,部长的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级就是部长的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系如下：,第62页,部门考核结果在室经理（主任）绩效考核中的运用,第63页,部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为例）,第6
35、4页,部门考核结果在行政系列员工考核中的运用（二）,第65页,一、绩效考核概述 二、员工绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用 三、部门绩效考核方案1.考核方法2.考核实施3.考核结果及运用4.考核制度修订,绩效考核方案目录,第66页,绩效考核体系的修订,指标内容,考核流程,权重分配,考核人员,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系 运行中问题,员工异议,考核体系阻碍 公司经营活动,考核委员会1/3 以上人员建议修改,公司经营状况 发生重大变更,考核委员会认为必要时,年度考核结束后两周内,第67页,附件一：方案的实施说明,第68页,-对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前
36、提条件。在员工充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前提下各项考核工作方能顺利开展-信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强考核客观性-企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的精确制定和考核执行力的提升均有赖于此,夯实基础,第69页,-方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变成飞员工绩效考核的模式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行；-其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信息系统建立后，按照操作型业务特征，
37、非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统一组织；-考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡,分步实施,第70页,逐步完善,各KPI表需与相关部门充分沟通后方能作为绩效考核的基准，基于保密原因，此次所提交KPI表均为项目组内部讨论的结果，启动实施前需与所涉及各岗位的直接上级进行沟通、修订本方案需在实施过程中不断优化，在试行24个绩效考核周期后框架会逐步稳定，在此之后也需进行定期和不定期修订在绩效考核运行较为成熟的基础上可以考虑从绩效考核向绩效管理过渡，以
38、形成闭环管理,第71页,附件二：绩效考核中的常见问题,第72页,考核者可能出现的常见问题,态度问题（不重视、不中肯、不客观） 知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理） 技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划） 心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应）,第73页,对考核者的建议,经常对下属进行观察，记录具体事实在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准不因被考核者的一时功过忽视其整体表现不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级,第74页,被考核者可能出现的常见问题,忧虑心理防卫心理自我认知错位40%的人认为自己很优秀 近60的人认为自己比较优秀 只有1%-2%的人，会认为自己绩效较低,第75页,绩效考核方案汇报结束， 欢迎就具体问题进行探讨。,
