1、项目五生产计划管理,任务目标,2,了解生产计划的层次和内容； 了解生产计划的主要指标； 掌握生产计划的编制； 掌握主生产计划的编制；,任务目标,3,掌握生产作业计划的编制方法； 了解生产能力的核定； 能够根据企业的情况编制主生产计划和生产作业计划。,4,任务一 初步认识生产计划,5,（一） 生产计划的层次,一、 生产计划的层次与内容,1. 战略层计划 战略层计划属于长期计划，跨度较长。它是指用计划的形式对所作出的关于企业发展方向、长期目标、战略措施等战略性决策进行具体的实施安排。它是企业战略决策具体的实施方案，也是对企业战略的论证与定量描述。它涉及企业在市场竞争中的地位变化，企业产品和服务的发
2、展方向，企业生产的发展规模，技术的发展水平，新生产服务设施的选址和布置等。,任务一,6,（一） 生产计划的层次,一、 生产计划的层次与内容,图5-1 生产计划的层次,项目五生产计划管理生产与运作管理实务企业有各种生产计划，生产计划是分层次的。企业的生产计划一般可以分为三个层次：战略层计划、战术层计划和作业层计划。企业生产计划的层次结构如图5-1所示。,任务一,7,（一） 生产计划的层次,一、 生产计划的层次与内容,2. 战术层计划 战术层计划属于中期计划。它指的是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、库存、员工和利润等。战术层计划为作业层计划划定了边界。,
3、任务一,8,（一） 生产计划的层次,一、 生产计划的层次与内容,3. 作业层计划 作业层计划属于短期计划。它用来确定日常的生产经营活动的安排，如具体任务分配、负荷平衡、作业顺序的确定、订货批量的确定、进度控制等。生产作业计划就属于该层次计划。作业层计划支持战术层计划，战术层计划支持战略层计划，从而保证企业战略能很好地实现。,任务一,9,（二） 生产计划的内容,一、 生产计划的层次与内容,生产计划也称为基本生产计划或生产大纲，是对企业总体生产任务的确定以及生产进度的安排。它是指企业为了生产出符合市场需要和顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划
4、是根据销售计划来制订的。同时，生产计划也是制订物资供应计划、生产任务平衡、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。,任务一,10,（二） 生产计划的内容,一、 生产计划的层次与内容,生产计划面临的核心问题是生产与需求之间的矛盾，即生产均衡性要求与需求变动性之间的矛盾。其所要解决的主要问题是生产能力、生产任务和市场需求三者之间的矛盾。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制订生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序以及计划的实施与控制工作。,任务一,11,二、 生产计划的主要指标,1. 产品品种指标 产品品种指标包含以
5、下两个方面的内容。 （1） 企业在计划期内生产的产品的名称、规格等质的规定性。 （2） 企业在计划期内生产的不同品种、规格的产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业的服务方向和企业适应市场的能力。,任务一,12,二、 生产计划的主要指标,2. 产品质量指标 产品质量指标是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量水平。生产计划中的产品质量指标通常采用综合性质量指标，如合格品率、一等品率和废品率等。产品质量可分为内在质量和外在质量两个方面。,任务一,13,二、 生产计划的主要指标,3. 产品产量指标 产品产量指标是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量
6、。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示，如钢铁用“吨”表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，包括成品和准备出售的半成品数量。,任务一,14,二、 生产计划的主要指标,它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。它反映了企业向社会提供的使用价值的数量和企业的发展水平。产品产量指标的确定方法包括盈亏平衡点法和线性规划法等。,任务一,15,二、 生产计划的主要指标,4. 产品产值指标 为了进行商品交换和实行经济核算，有必要用货币单位计算产品产量，综合反映企业生产的总成果。产品产值指标是指用货币表示的企业生产产品的数量。它解决了企业生产多种产品时
7、，不同产品产量之间不能相加的问题。产值指标可以反映一定时期内不同企业，或同一企业在不同时期的生产规模、生产水平和增长速度。企业的产品产值指标有三种表现形式：商品产值、总产值和净产值。,任务一,16,（一） 生产计划的编制原则,三、 编制生产计划,1. 以销定产、以产促销 以销定产即企业要按照市场需要来制订计划和组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需的产品或劳务。这是每一个企业必须遵循的最基本的原则。只有这样，才能彻底改变企业与市场隔绝的状态，使企业的生产计划从原来以产定销转到以销定产的轨道上来，保证企业的生产符合社会需要，避免造成资源的浪费。,任务一,17,（一） 生产计划的编制原则
8、,三、 编制生产计划,2. 合理利用企业的生产能力 企业的生产计划只有同企业的生产能力相适应，才能合理地充分利用生产能力。如果确定的生产计划低于生产能力，则会造成生产能力浪费；反之，如果生产能力不足，则会使生产计划落空。,任务一,18,（一） 生产计划的编制原则,三、 编制生产计划,3. 定性分析和定量分析相结合 确定生产计划指标，既要重视定性分析，也要重视定量分析。只有把两者有机地结合起来，才能对生产计划指标进行优化。只讲定性分析，否定定量分析，或者只讲定量分析，否定定性分析，都是片面的。确定生产计划指标首先要进行定性分析，如分析当前企业面临的经济形势、市场情况、社会需要、,任务一,19,（
9、一） 生产计划的编制原则,三、 编制生产计划,资源供应情况，还要分析国家税收政策、价格政策、财政信贷政策以及体制改革的要求，这些方面对企业生产计划指标的确定都有重要的影响。这些影响只靠定量分析是很难表示的，所以在确定生产计划指标时，首先要进行定性分析，通过分析，在理论、原则上提出要求；同时，还要采取定量分析法，主要有量本利分析、线性规划等，并利用计算机运算，使生产计划指标优化，通过优化，选择一个比较好的、经济效益较高的计划方案。,任务一,20,（一） 生产计划的编制原则,三、 编制生产计划,4. 要进行综合平衡 生产计划指标的确定不是孤立的，是受各方面因素制约的，既涉及产、供、销，又涉及人、财
10、、物。这就必须对它们进行综合平衡。只有经过综合平衡后确定的生产计划指标，才是先进的、切合实际的。 综合平衡的一个重要方面是明确企业内部生产的可能性，即以生产任务为中心，与设备生产能力、技术水平、物资、资金、动力等方面进行综合比较。,任务一,21,（一） 生产计划的编制原则,三、 编制生产计划,5. 达到满意的水平 计划的编制过程也是一个决策的过程，其原则应是达到满意的水平。从理论到实际，最优化本身是一个相对的概念。科学技术在不断发展，市场信息在不断地变化，因此，企业的计划应随着信息的变化进行相应调整和修改。因此，在实践中，不可能制订出最优化计划。也就是说，企业所制订的计划应该是相对满意的计划。
11、,任务一,22,（二） 生产计划的编制步骤,三、 编制生产计划,任务一,图5-2 生产计划的编制步骤,23,（二） 生产计划的编制步骤,三、 编制生产计划,1. 收集资料，调查研究 编制生产计划的第一步是收集资料，为制订生产计划提供依据。需要收集的资料主要有以下几种。 （1） 企业长期战略和企业发展规划。 （2） 国内外市场调查和市场预测的资料。 （3） 计划期产品的预计销售量和上个计划期合同的执行情况以及成品库存量。,任务一,24,（二） 生产计划的编制步骤,三、 编制生产计划,（4） 上个计划期生产计划的完成情况。 （5） 计划生产能力以及产品工时、台时定额。 （6） 新产品试制、物资供应
12、、设备检修、外购件和外协件的保证程度。,任务一,25,（二） 生产计划的编制步骤,三、 编制生产计划,2. 拟定计划指标，进行方案优选 根据市场需求和企业实际生产能力，在统筹安排的基础上，初步拟定生产计划的指标和各种可行方案，主要包括以下几点。 （1） 拟定产品品种、质量、产量、产值和利润等指标，合理安排生产进度。,任务一,26,（二） 生产计划的编制步骤,三、 编制生产计划,（2） 合理搭配各产品的品种。 （3） 将生产指标分解为各个分厂或车间的指标。 计划部门应该拟定多个指标和方案，并通过定性和定量分析、评价，从中选择两个或两个以上较优的可行方案。,任务一,27,（二） 生产计划的编制步骤
13、,三、 编制生产计划,3. 综合平衡，确定最佳方案 对于计划部门所拟定的较优指标和方案，要从几个方面进行综合平衡，确定出最佳方案，使企业的生产能力和现有资源得到充分的利用，以获得良好的经济效益。具体来说，可从以下几个方面进行测量和综合平衡。,任务一,28,（二） 生产计划的编制步骤,三、 编制生产计划,4. 编制年度生产计划表 编制年度生产计划表应该统筹安排，确定生产指标，报请上级主管部门批准或备案。经过反复核算和平衡，最后编制出产品产量计划和工业产值计划表。,任务一,29,（二） 生产计划的编制步骤,三、 编制生产计划,5. 实施计划，评价结果 实施计划并检查计划实施的结果是否达到预定目标。
14、如果不够理想，找出原因，采取整改措施，同时，也需要思考是否应当重新修改计划。,任务一,30,四、 滚动式生产计划及其编制方法,任务一,由于年度计划一般不滚动，因此，季度滚动计划是实际指导企业全年生产经营活动的纲领。季度计划的滚动实际上起到了调整短期经营战略的作用。,1. 季度滚动计划,31,四、 滚动式生产计划及其编制方法,任务一,月度滚动计划要贯彻近细远粗的原则。第一个月计划要明确产批的品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。第二、三个月下达产批的产量，便于灵活准备成批生产。,2. 月度滚动计划,32,四、 滚动式生产计划及其编制方法,任务一,由于
15、用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达旬（周）滚动计划，对产量或品种以及生产进度和生产次序进行一定的微调。,3. 旬（周）滚动计划,33,任务二 主生产计划,34,一、 主生产计划基础认知,任务二,主生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么、需求多少和何时需求）与所使用的资源取得一致。主生产计划按时间分段方法计划企业将生产的最终产品的数量和交货期，是一种先期生产计划。这里的最终产品是指企业最终完成、要出厂的成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段通常以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划是实际的详细制造计划，力图
16、考虑各种可能的制造要求。,35,一、 主生产计划基础认知,任务二,它根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划和粗能力计划运算的主要依据。 主生产计划在企业资源计划中的层次如图5-3所示。,一、 主生产计划基础认知,任务二,37,二、 主生产计划的对象,任务二,主生产计划的对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目。所谓“最终项目”，通常是指独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。然而，由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 在面向库存生产的环境下，最终项目指的是产品、备品备
17、件等独立需求项目。而在面向订单的环境下，则可以分为两种情况：第一种情况是在面向订单生产的条件下，如果产品是标准设计或专项设计，,38,二、 主生产计划的对象,任务二,最终项目一般就是产品；第二种情况是在面向订单装配的条件下，如果产品是一个系列，结构基本相同，都是由若干基本组件和一些通用件组成，每项基本组件又有多种可选件，从而可形成一系列多种规格变形产品，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用件。在面向订单装配的情况下，编制计划，要先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划，规定从接到订单开始，,39,
18、二、 主生产计划的对象,任务二,核查库存、组装、测试检验、包装发货等环节的进度，这样就可以较快地选装出各种变形产品，从而缩短交货期，满足客户需求。例如，计算机制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的计算机型号可由若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。,40,二、 主生产计划的对象,任务二,基于这些不同的选择，可装配出的计算机种类有6435103 680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+535种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。由此可见，将MPS定
19、在较低层级（零配件层级）更为合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的103 680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。,41,三、 主生产计划的编制,任务二,主生产计划的编制过程包括：编制MPS项目的初步计划、进行粗能力平衡和评价MPS三个方面。所涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划和下达主生产计划等。编制主生产计划的基本思路如下。 （1） 根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 （2） 根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量计算毛需求量。,42,三、 主生产计划的编制
20、,任务二,（3） 根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计的可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。 （4） 自动计算可供销售量，以供销售部门决策选用。 （5） 自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。,43,三、 主生产计划的编制,任务二,（6） 评估主生产计划。 （7） 主生产计划评估通过后，模拟初步计划的效果，并对效果进行评价和分析。 （8） 确定主生产计划，批准和下达主生产计划。,44,任务三 生产作业计划,45,一、 作业计划标准的制定,任务三,批量就是相同产品（或工件）一次投入和产出的数量。生产间隔期（又称生产重复期），就是前后两
21、批生产（或工件）投入或产出的时间间隔。批量的计算公式如下。 批量=生产间隔期平均日产量 其中，平均日产量等于计划期产量除以计划期工作日数。,1. 批量和生产间隔期,46,一、 作业计划标准的制定,任务三,产品的生产周期是指产品从原材料投入生产起，一直到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。确定生产周期包括以下几个步骤。 首先，要根据生产流程，确定产品（或零件）在各个工艺阶段上的生产周期。 其次，在此基础上确定产品的生产周期。,2. 生产周期,47,一、 作业计划标准的制定,任务三,生产提前期是指产品（零件）在各生产环节出产（投入）的时间同成品出产时间相比所要提前的时间。提前期可以分为投入提
22、前期和出产提前期。生产提前期的构成要素包括以下几个。 （1） 排队等候加工时间。 （2） 加工时间。 （3） 更换作业的准备时间。,3. 生产提前期,48,一、 作业计划标准的制定,任务三,（4） 停放时间（等候运输的时间）。 （5） 检验时间。（6） 运输时间。 （7） 其他时间。 计算投入和出产提前期的一般公式为： 车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期 车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期,3. 生产提前期,49,一、 作业计划标准的制定,任务三,在制品定额是指在一定的技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产环节所必需的、最低限度的在制品储备量。在制品的过少或过多都不利于生
23、产的顺利进行，因此必须合理确定在制品定额。,4. 在制品定额,50,二、 生产作业计划的编制方法,任务三,（1） 在制品定额法。 （2） 累计编号法。 （3） 生产周期法。 （4） 订货点法。,1. 厂级对车间生产任务的分配方法,51,二、 生产作业计划的编制方法,任务三,（1） 车间分配工段（小组）生产任务的方法。 （2） 工段（小组）分配工作地（工人）生产任务的方法。,2. 车间内部分配生产任务的方法,52,三、 生产作业计划的控制,生产作业控制是指在生产作业计划的执行过程中，对相关产品（零部件）的数量和生产进度进行的控制。通过生产作业控制，可以采取有效的措施预防或防止可能发生的或已经发生
24、的脱离计划的偏差，保证计划如期实现。因此，它是生产控制中相当重要的一个方面。 生产作业控制主要包括三个要素。 （1） 标准。（2） 信息。（3） 措施。,任务三,（一） 生产作业控制的要素和程序,53,三、 生产作业计划的控制,1. 生产进度控制 生产进度控制一般包括投入进度控制、产出进度控制和工序进度控制。 （1） 投入进度控制。 （2） 产出进度控制。 （3） 工序进度控制。,任务三,（二） 生产作业控制的主要内容,54,三、 生产作业计划的控制,2. 在制品占用量控制 在制品占用量控制是对生产过程各个环节的在制品实物和账目进行控制。加强在制品管理，控制在制品占用量，可以减少在制品积压，节
25、约流动资金，对于提高企业的生产效益有着重要的经济意义。 （1） 控制车间内各工序之间在制品的流转。 （2） 控制跨车间协作工序的在制品流转。 （3） 加强检查站对在制品流转的控制。,任务三,（二） 生产作业控制的主要内容,55,三、 生产作业计划的控制,3. 生产调度 生产调度是以生产作业计划为依据，具体组织执行生产作业计划的一项管理职能。加强企业的生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，控制在制品占用量是非常重要的。 （1） 生产调度工作的主要内容。 （2） 生产调度工作的机构设置。 （3） 生产调度工作制度。,任务三,（二） 生产作业控制的主要内容,56,任务四 生产能力计划,57,（一
26、） 生产能力的含义,一、 生产能力的含义和类型,任务四,58,（一） 生产能力的含义,一、 生产能力的含义和类型,任务四,59,（二） 生产能力的类型,一、 生产能力的含义和类型,任务四,60,1. 生产中固定资产的数量,二、 影响生产能力的因素,任务四,61,2. 固定资产的工作时间,二、 影响生产能力的因素,任务四,62,3. 固定资产的生产效率,二、 影响生产能力的因素,任务四,63,（一） 单一品种生产能力的核定,三、 生产能力的核定,任务四,64,（一） 单一品种生产能力的核定,三、 生产能力的核定,任务四,65,（二） 多品种生产条件下生产能力的核定,三、 生产能力的核定,任务四,谢谢！,
