1、1,中国企业绩效管理的基本问题与方法选择,中国人民大学劳动人事学院教授 、博导 华夏基石企业管理咨询公司 董事长,彭剑锋,2,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团
2、人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究、中铝合金文化 均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。,3,第一单元 企业绩效管理的基本问题,4,企业生存和发展的核心命题：,创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。 企业没有业绩就没有生存和发展权。,5,理论与实践的世界级难题。 绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？周边绩效？） 相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？） 绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，
3、长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾） 绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。 变化条件下的绩效管理的不确定性,一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题：,6,“绩效管理是一个世界级的管理难题！” GE前总裁 杰克韦尔奇,7,“绩效主义毁了索尼！绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！” 索尼前常务董事 天外伺郎,链接：绩效主义毁了索尼,企业家对绩效管理的正反观点,反方：,8,“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少
4、我们不能把它出口到对美国友好的国家。”质量管理大师戴明,9,正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。 IBM：让业绩说话（Performance Says）,IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。,“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而
5、且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。 IBM 前CEO 郭士纳,10,华为1996年开始试行干部考核制度；97 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩
6、效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。,“上甘岭上出干部。”“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。”,华为 任正非,11,丰田的实践“能力”还是“绩效”？考核还是绩效改进？,丰田长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核 。 丰田并未着重制定适用于全公司的考核制度，简化考核管理活动为以下三方面： 全球绩效考核：公司的绩效表现如何？从财务、品质及安全等方面选取考核指标； 营运绩效考核：工厂或部门的绩效表现如何？选取流程导向的考核指标； 严格的绩效改善目标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田所看重的是各工作团队与各项计划的绩效目标进展，所采取的考核指标视工作团队或计划试图达成
7、的结果而定。 对于丰田来说，齐一、标准化的全球考核指标并不是那么重要，公司更重视的是以考核驱动解决问题，获得能力的持续提升和改善。,12,是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？,绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位。,13,二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区,、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文
8、化支持）； 、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）；,14,、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理）； 4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团
9、队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合）；,15,、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）；,16,、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段
10、、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统（分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性）。,17,、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。（绩效改进是绩效
11、考核与管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理）； 、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力（绩效合同的签订与绩效承诺）；,18,、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。（绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力） 10、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持（沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力
12、的有效途径） 。,19,本单元讨论：,你赞同天外伺郎的观点吗“绩效主义毁了索尼”？ 是推行绩效管理毁了索尼，还是索尼绩效管理出现了误区“毁了索尼”？ （赞同的请举手；不赞同的请举手，并阐明观点。）本企业绩效管理所面临的主要问题与误区是什么？主要经验教训是什么？,20,第二单元 绩效指标设计与绩效管理的方法选择,21,1、关键绩效指标（）与管理系统（Key Performance Indicator) 2、综合平衡计分卡（ the Balanced Score Card)（案例：宝钢） 3、标杆基准法（Benchmarking） 4、经济价值增值法（EVA） 案例：烽火通信 5、面向流程的绩效指
13、标（Performance indicator based on process) 6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal) 案例：内部客户满意度调查 案例华润6S,企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路：,22,什么是KPI？其特点是什么？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指
14、标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。,（一）KPI指标体系设计的思路与方法,23,2、关键绩效指标的五大类型,根据绩效测量内容的区别，可以将绩效指标分为基本指标、总量绩效指标、比率绩效指标和指数绩效指标。 各指标含义 第一，基本指标是对单项产品、服务的绩效进行测量的指标。 第二，总量指标是对一定期间或次数的产品或服务的总体绩效进行计量的指标。 第三，比率指标是将总量与一定的参照对象进行比较的指标。 第四，指数指标是从总体中抽取一定的样本进行测量，并在一定的置信区间内，反映总体水平的绩效
15、指标。 第五，采用将上述四种指标融合在一起的指标，即混合指标。由于混合指标的综合性，很多人赞成更多地使用这种指标。,24,、关键绩效指标 关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合与聚焦。 、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为,绩效指标,、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战略与经营重点，承担绩效责任。,要点是：,设计KPI指标的四步法,25,2、KPI指标与标准设计的操作要点,三步骤确定KPI: 鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素 进一步分解，对
16、模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的战略性工作绩效重点，是对维度目标的细化 确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标,KPI设计KPI指标的四步法,26,建立KPI绩效指标的基本步骤,工作,说明,B : 确定关键业绩领域,运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域,C : 设计KPI并进行筛选,D : 起草, 讨论, 逐级下达绩效指标,导出关键业绩指标 定义绩效指标的设计原则 确定绩效指标并进行筛选,逐级下达到各部门和每一个岗位
17、确定绩效指标权重 确定工作要项内容,A : 明确远景目标及价值驱动,明确公司使命、战略目标及关键成功因素 明确公司的战略驱动,建立衡量公司成功的关键因素,建立衡量绩效的主要领域,建立衡量绩效的主要项目,建立指标体系（包括KPI和工作要项）,27,案例一：华为 KPIs指标体系构成1998,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,世界一流 通讯设备 供应商,制造优秀,人与文化,技术创新,利润和增长,市场领先,顾客服务,28,(二)、综合平衡记分卡,综合平衡记分卡
18、（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和
19、主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。,Kaplan （卡普兰）,Norton （诺顿）,案例：某企业基于战略的平衡计分卡绩效管理体系设计 案例：宝钢,案例：平衡计分卡的六步法,29,综合平衡记分卡的核心思想,万科案例,30,自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段：第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该
20、从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。,31,第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中
21、起来协调一致地去达到企业的战略目标。第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。,32,现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念,33,财务,客户,内部流程,学习&成长,平衡计分卡的四个角度,第一代平衡计分卡,34,战略图示例,第二代平衡计分卡战略地图,35,平衡计分卡战略地图框架示意图,远景市场领先者,成本效率 高品质保证 技术投入,财务,客户,发展,流程,员工,收益
22、性 成本效率,及时服务 服务质量,技术支持得当 流程定位,新产品开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本 交货周期,新产品模型数 每周创新方案,知识水平 态度,达到目标的行动和负责分配方案,目 标,怎样做,关键业绩指标,衡量工具,行动方案,36,第三代平衡计分卡,37,第四代平衡计分卡组织协同创造价值,38,在战略策划流程中建立组织协同,39,案例基于组织协同的平衡记分卡,40,（三）、标杆基准法（Benchmarking) 率先模仿就是创新（参见展望07第一期）,Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这
23、种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,41,标杆类型： 内部标杆 竞争型标杆 功能型标杆,42,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，
24、尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,43,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,44,标杆基
25、准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,45,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的
26、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5） 经营环境与市场环境的差异。,46,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段
27、性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,顾客基准,标杆基准案例,47,EVA (Economic Value Added, 经济增加值）是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd） 在80年代提出，并在90年代迅速走红的一种价值管理方法。Stern和Stewart是斯腾斯特公司的创始人。 EVA的基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，用公式表示为： EVA = NOPAT wa
28、cc*TC NOPAT (Net OPerating income After Tax) 指的是税后净利润； wacc（Weighted Average Cost of Capital）指的是资本的加权平均成本率； TC（Total Capital）指的是使用的全部资本量。 资本成本（wacc*TC）其实就是经济学家所说的机会成本，是指投资者投资到一个项目上而放弃的，在其它风险相当的项目投资所得到的预期回报。 由于传统的会计处理并不能完全真实的反应企业的价值创造与剩余价值，因而需要对会计科目进行调整，以适应EVA的计算。因此企业真实的EVA为： EVA = 调整后的NOPAT wacc*调整后
29、的TC,（四）经济价值增值法(EVA-extra value added),48,48,EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，如削减研究和开发费用的短期行为，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等。因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。,49,（五）面向流程的绩效指标设计,基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体
30、系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。案例：六西格玛与基于流程的绩效管理,案例：基于精益六西格玛的绩效管理方法,案例：研发人员考核指标的提取基于IPD流程,50,（六）360度考核（周边绩效） 案例：某企业战略协同评价,360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外
31、部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。360度依据其考核内容又称为周边绩效考核。,51,周边绩效的内涵,周边绩效是相对于任务绩效而言的，其与绩效的组织特征密切相关。1993年，Borman和Motwidlo提出了周边绩效（Contextual Performance）的概念，他们将个体总绩效分为任务绩效和周边绩效两个部分。任务绩效是指任职者通过直接的生产活动提供材料和服务，对组织的技术核心作出贡献，主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和工作奉献两个核心要素。周
32、边绩效虽然没有直接为组织的核心技术过程做出贡献，但是周边绩效却通过对工作所处的社会、组织以及心理背景的支持为组织目标做出贡献。这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。具体来说，周边绩效通过帮助他人、遵守规则、认可组织目标以及主动性等活动，促进了社会和组织网络的生存能力，提升了协同合作的心理氛围。,周边绩效操作流程,52,53,360考核评价原理,被评价者自已 或团队成员,上级,客户,下属,同事,54,360考核特点,360度反馈评价 主要特点,全方位,多侧度 反馈,评估的 匿名,促进发展,基于胜任 特征,综合性强信息质量可靠 推动了全面质量管理 减少偏见对考核结果的影响 增强员工的自我发展意识,促进增效促进发展,优点,作用,55,360全方位考评流程,360度全方位考评,自选10位评分人（以与工作相关为准）,考评人： 23名级别高于自己的主管 23名同级 23名级别低于自己的员工,部门主管决定评分人是否有效,背对背考评,部门主管和HR部长综合考评得出结果,参与评价者上级、同事、下属、客户 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法,56,57,谢谢!,欢迎共同研讨人力资源管理问题,
