1、重点关注两个考核问题,第一个是关于考核指标来源的问题，也就是对考核的基础进行导向性选择的问题；第二个是考核分层分类进行的问题，也就是考核对象的分层次化、分类别化安排的问题。,一、选择考核基础，把握指标来源,在绩效管理的实践领域和操作层面上，可选择的考核基础主要有五类，它们是：基于战略的绩效考核(performance appraisal based on strategy)基于流程的绩效考核(performance appraisal based on process/flow)基于职位的绩效考核(performance appraisal based on position)基于能力的绩效考
2、核(performance appraisal based on competence)基于问题的绩效考核(performance appraisal based on problem),绩效动机模型,1、基于战略的绩效考核,基于战略目标的考核体系被认为是一种有效地将战略逐级落地的方式。它的基本程式一般表现为由战略目标到部门目标再到个人目标的逐级分解，通过目标之间的逻辑联系来使组织、部门和个人之间达到整体的默契。 一种更高要求的基于战略的考核就包涵了两个意思：既要考核员工绩效对于战略目标的贡献也要考核员工价值观之于组织文化要求的符合程度。,1.1、目标分解模式 之一 关键成果领域（key re
3、sult areas/KRAs）,1.2、目标分解模式 之二 关键成功要素（critical succeed factors/CSFs）,1.2（续）、目标分解模式 之二 关键成功要素（critical succeed factors/CSFs）,关键成功因素（CSFs）： 每个战略目标必须用至少一个结果导向的CSF和两个过程导向的CSF来描述； 为每个CSF开发的KPI不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用，确保管理报告中只包含重要的信息； CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标实现平衡； CSF是定性概念，用语句描述需要计测的目标。CSF不是定量的（如
4、，不能提“满意的客户数目”，而是说“客户满意度”）； CSF清晰而精确，只能有一种解释； CSF只涉及需要计测的东西，而不表达某种价值判断（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。,1.2（续）、目标分解模式 之二 关键成功要素（critical succeed factors/CSFs）,关键绩效指标（KPI）： KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应做出解释）。定义的遣词造句只能有一种解释； KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和相关的信息系统； KPI定义最好使用含有分子和分母的百分比形式，比具体的数字信息含量更高； KPI定义要包括报告频率（
5、每月、每季或每年）。,2、基于职位（职责和能力）的绩效考核,基于职位的考核既包含了对员工完成职责情况的考核，也包含了对人员能力的评价。这两个范畴的要求其实已经整合在人力资源管理最基础的功能板块工作分析（job analysis）及其产出职位说明书之中了，且分别对应着职位说明书中的工作描述(job description)和工作规范（job specification）这两块内容，为我们基于职位的考核提供了指标来源。 基于职位的考核实质上包含了对职责完成的考核和对人员能力的考核两大内容，考核指标相应地就包含了“任务绩效指标”和“能力指标”，奖励也就相应地侧重于此，一方面鼓励员工基于职责有效完成任
6、务，一方面鼓励员工的能力改进与素质提升。,基于职位的考核关系图,3、基于流程的绩效考核,无论是基于战略的目标分解模式还是基于职位和能力的指标提取模式，都体现了一种纵向的考核思路，而基于流程的考核则提供了一种横向的思路和方法。 基于流程进行考核，目的实质上就在于通过关注部门之间、各职位和任务之间的横向联系，强调流程的优化及各个环节连接点上的通畅，使一些关键的连接点成为考核指标来源，从而以考核来为人们的行为提供导向，促进沟通与协作，打破隔阂与壁垒；以考核来促进流程的重组与优化。,基于流程的绩效考核,基于流程的考核,业务流程优化的操作含义就在于使以上四条流程线索达到相互整合的优化。,4、基于问题的绩
7、效考核,在这里要提供的是一种以问题为导向的思考和行事方式，这种方式的基本思路就是“发现问题解决问题”。因此，基于问题的考核就是要通过考核来发现企业的绩效问题，进而为解决问题找到突破口，最终促进问题解决实现企业绩效的改进。 以问题为导向进行考核时，一般要把握住两类基本问题：一类是明确“什么样的绩效是好绩效？怎样才能实现这样的绩效？”，回答这个问题实际上就是一个确立标准和提出要求的过程。另一类问题关注出现的缺口，即“我们在哪些地方没做好，出了问题影响了绩效？”,二、考核的分层分类进行,考核的分层分类的核心思想就是根据某种标准、按照某种方法将考核对象划分到不同的类别或层次上去，进而对各类别和各层级进
8、行具有针对性的考核。 为什么考核要分层分类？ 合理性 有效性 被考核人体验到公平性,1、基于“职能与层级划分”的绩效考核,一般情况下，我们在职能维度上选取管理、研发、销售和生产作为象限分区。在职位级别上划分为高级、中级和基础级。这样，一个四象限的平面和一条等级轴构成了我们划分人力资源的“职能层级方阵”,附：人员类别层次与考核导向配对表,2、基于“能力与职能划分”的绩效考核,在职能性质上我们依然主要关注以上提到的管理、研发、销售和生产四个方面,并做出一定的细分 。 在能力象限的划分上我们借鉴了美国康奈尔大学（Cornell University）的斯奈尔教授（Scott A. Snell）的研究
9、成果 ，将人力资源分为四类：核心人才、通用人才、辅助型人才、特质型人才。,附：人力资本构架图,附：人力资本地图,不同人力资源的配置,基于GREP体系的企业绩效问题分析、评价和改进,一、GREP体系概说1、GREP体系原创性2、GREP体系四大功能3、GREP体系的理论背景和构建方法4、GREP体系的基本维度构成 二、GREP体系的关键要素分析 三、基于GREP体系的企业绩效问题分析、评价和改进,1、 GREP体系原创性,GREP体系，是由中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室主任文跃然教授，以其深厚的专业学术功底、丰富的经济及企业管理理论积淀，并结合其20余年来大学教学和企业管理咨询实践的
10、经验积累，提炼总结出来的一套立足中国本土的分析和研究企业问题的系统框架。该体系既可作为分析企业生命力、把握企业竞争力和整体绩效的战略思考框架，也可作为对企业进行全面组织诊断的结构化系统分析工具。它的理论性正在不断地完善化和体系化；它的应用价值已经在近*个大中型管理咨询项目中得到了体现和发挥。,2、 GREP体系四大功能,GREP体系可以作为一种进行组织诊断的工具 GREP体系可以作为一种战略分析工具 GREP体系可以作为一种人力资源管理的思考方法 GREP体系可以作为一种文化分析工具,四大功能,3、GREP体系的理论背景和构建方法：,GREP体系作为一套系统的分析框架，其背后有着丰富的学术理论
11、作为支撑：罗纳德科思的企业组织交易成本的理论治理结构理论迈克尔波特的竞争理论熊彼德关于企业家的理论资源学说 从方法论的角度来看GREP体系的构建方法： 结构分析，将分析对象分解为基本分析要素，再力求将每个要素不断往下细分 关联分析，注重各要素之间的相互联系和相互影响。 GREP体系以结构分析为主，力求保证每个分析要素的完全独立和具体细分。此外，GREP体系作为应用工具，也通过涉及中国多个行业多家企业的管理咨询实践获得了持续的完善和发展。,4、GREP体系的基本维度构成,基于GREP体系的企业绩效问题分析、评价和改进,一、GREP体系概说 二、GREP体系的关键要素分析1、企业治理结构（corp
12、orate Governance） 2、资源（Resource）3、企业家和企业管理团队（Entrepreneur）4、产品或服务（Product） 三、基于GREP体系的企业绩效问题分析、评价和改进,1、企业治理结构,企业治理结构的定义有很多。简单地说，企业治理结构研究的是各国经济中企业的制度安排问题。这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与上市企业之间的利益分配和控制关系（Schleifer and Vishny,1996）；广义地则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，其界定的不仅仅是企业与其所有者（sharehold
13、ers）之间的关系，而且包括企业与所有相关利益集团（如雇员、顾客、供货商、所在社区等，统称为stakeholders）之间的关系。这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一。,2、资源,3、企业家和企业管理团队,4、产品或服务,这里的产品和服务指的是企业所能够提供给市场和客户的核心产品与独特服务，它们往往具有难以模仿性并为企业所特有，能够为客户带来特别的价值，是企业主营利润的来源。 产品和服务的分析详见本书第二章（波士顿矩阵）。,基于GREP体系的企业绩效问题分析、评价和改进,一、GREP体系概说
14、 二、GREP体系的关键要素分析 三、基于GREP体系的企业绩效问题分析、评价和改进1、基于GREP体系的“企业优绩效”规范假设 2、基于GREP体系的企业绩效问题分析和绩效改进过程 3、基于GREP体系的企业绩效评价,1、基于GREP体系的“企业优绩效”规范假设,为什么GREP体系可以运用于企业的绩效评价？ 对这个问题的回答就在于： GREP体系具有其自身对于“企业怎样能做到优绩效”的价值判断和规范假设。 这个规范假设即： GREP体系认为：能够在GREP框架下的各方面维度及要素都做好的企业，是具有生命力和竞争力优势从而能创造高绩效的企业。,附：GREP体系与绩效问题的逻辑关系,2、基于GR
15、EP体系的企业绩效问题分析和绩效改进过程,具体的分析过程可以采用以问题为导向的方式，按照GREP体系的结构，将四个基本维度分解为关键分析要素，再从这些要素中提取出影响企业绩效的17个关键问题，对每个问题做出标准回答，寻找出企业没有达到标准的绩效制约因素，把握住绩效改进的突破口。,例：,3、基于GREP体系的企业绩效评价,运用GREP体系对企业绩效问题进行分析的过程已经涵盖了对绩效评价的思考。再次强调，我们以GREP体系来进行企业的绩效问题分析和业绩评价时，是以基于该体系的企业战略和整体经营分析为视角的，企业的战略目标依GREP体系分解在各维度里作为绩效目标，使战略落地。它的分析框架如下图所示：
16、, GREP体系与BSC比较 GREP体系与KPI指标考核的比较,基本问题1：为什么要评价？ 回答： 企业能够在GREP体系下不断改进经营绩效，全面提升企业竞争力。 基本问题2：谁来评价？ 回答： GREP专家（企业外请顾问）； 基于GREP体系的绩效评价委员会（企业董事会内部成立）； 接受过GREP体系培训的绩效评价专员 基本问题3：评价对象的层次是怎样的？ 回答： 主要针对企业整体的经营绩效，在某些维度上落实到对该维度有主要影响的部分（部门）。 基本问题4：评价周期怎样安排？ 回答： 一般是中、长期，但是具体针对不同的维度要进行不同的周期安排，例如对“治理结构”改进调整的评价可能就需要从相
17、对较长的周期来看，而对与产品或服务相关的市场因素则要求进行更敏锐迅速的判断； 这些不同的评价周期构成的时间组合安排，使企业随时都有在关注的地方，推动了对企业绩效的持续检讨和改进。,绩效评价必须思考的基本问题,（续）绩效评价必须思考的基本问题,基本问题5：评价什么？ 回答： 前文已说明，以企业战略在GREP体系下的分解目标作为评价指标，基于GREP构架下的绩效问题分析进行绩效评价和改进。 基本问题6：怎样评价（工具开发）？ 回答： 基于GREP体系开发设计出具体的评价流程和工具（比如“GREP评价表”），运用这些工具进行绩效评价。这里我们给出和君创业管理咨询公司运用文跃然教授创造的GREP体系开
18、发出来的某公司战略性改进（治理结构部分）表：,股票期权,一、股票期权的定义 二、股票期权激励的特点 三、美国实行股票期权的情况 四、实行股票期权的基础和环境 五、着重关注：健全的公司治理 六、股票期权方案设计的基本流程和机构职能 七、股票薪酬的几种基本类型 八、中国实行期权制度需要解决的几个基本问题,一、股票期权的定义,股票期权（Stock Option）是股票增值授予方案中最主要、最常用的一种长期激励计划。所谓股票增值授予方案，是区别于股票全额授予方案的一个概念。全额授予即指公司将股票的全部价值授予接受人；增值授予则只是将股票增值部分的价值给予接受人作为激励报酬。显然，股票期权属于增值授予计
19、划的范畴。 具体来说，股票期权就是指公司给被授予者，即股票期权授权人在获得授权以后能够在约定时间内按约定价格和数量购买公司股票的权利。,附：股票期权行权收益图,二、股票期权激励的特点,股票期权作为一种长期激励方式，所具有的特点总结如下： 薪酬价值多少与股票价值挂钩，有利于被授予者与股东形成共同的利益和价值偏好； 具有长期激励作用，这是因为股价持续升高归根结底源于投资者对公司未来回报的预期，因此被授予者，特别是经营者会有努力工作，使公司长期增长、提升市场评价的动机； 被授予者获得的是公司新增的部分价值，不侵蚀公司已有的资本存量； 股票奖励的现金流成本较低，这是因为公司提供的股票，增发的不需资金，
20、会购的所需资金也较少； 被授予者必须支付购股成本，同时形成了对被授予者的较强约束； 有利于鼓励被授予者在公司长期工作，即有所谓“金手铐”作用。这是因为受权人行权通常是在几年以后，而且在公司上市前景或成长前景较好时，受权人愿继续工作，期待更大的报酬； 有利于发挥资本市场对公司及其经营者的监督、激励和约束作用； 股票期权有多种方式，具体的行权条件可以包括业绩要求。股票期权可以和其他的股权激励方式结合安排，因此，有相当的灵活性，可以根据不同的要求进行设计，以适应企业发展； 股票期权价值由股票的资本市场价值决定。股票期权激励适用于已经上市和拟上市的公司。股票期权授予对象主要是决定公司整体业绩和前景的总
21、经理等公司高级管理人员，其次是公司一些关键骨干人员。,二（续）、股票期权激励的特点,实行股票期权也有问题和风险： 公司真实价值和股市价值可能不一致； 持续“牛市”时，公司经营者的股票期权收入可能过高，会产生经营者与一般员工收入差距过大的问题； 行权股票来自增发股票时，会稀释股本，回购股票时则要占用公司资金； 公司CEO在行权时也有可能出现短期行为，如为追求公司某个时点的高利润、高市价而放弃了某项可能具有长期收益性的重要投资； 股票期权拥有者同时售股会造成公司股价下跌； 受权人的收入也有风险，在行权但未售股时股价跌至行权价之下的，受权人将同时承受行权时纳税和股票跌破行权价的双重损失。,三、美国实
22、行股票期权的情况,大公司中实行股票期权激励的比重越来越大； 未上市的新创企业（Startups）也重视实行各种股票激励制度，这类公司中的许多公司将来准备股票上市，但常常在未上市的几年前就开始引入股票期权激励制度； 股票期权适用范围从以高层人员为主逐步推广到员工，从高新技术产业推广到传统产业，但股票期权的重要程度在不同层次和行业仍有所不同； 存在多种股票期权方式，其中在美国最主要的两种方式是激励股票期权（ISOs）和非法定股票期权（NQSOs）。不同的期权方式在税收等方面的要求不同； 公司提供的股票期权行权股票来源，一是公司从股市回购的股票，二是增发的股票。现金充裕的大公司多是通过回购解决股票来
23、源问题；而成长型的企业甚至在公司上市后仍偏向用增发新股的办法来解决股票来源的问题；,三（续）、美国实行股票期权的情况,6、实行股票期权制度在股价持续上涨的情况下，会大幅拉开高层和一般员工及大公司与较小公司的收入差距； 7、股票期权对公司股权稍有稀释，但不会导致公司控制权的转移； 8、实行股票期权等长期激励制度对美国企业的成长起了积极作用； 9、美国股市下跌招致对股票期权的诸多批评，但一般估计股票期权仍将是对高层管理人员长期激励的主要方式。这是因为市场竞争激烈、高水平的高层管理人员稀缺、没有更好的长期激励方式所致。,四、实行股票期权的基础和环境,健全的人力资源体系。 健全的公司治理。 健全的资本
24、市场。 法律比较健全并能有效执行。,五、着重关注：健全的公司治理,1、公司治理的两个关键性安排： 股东保持公司控制权； 对经营者的激励与约束 2、OECD对治理模式的分类和原则 以英、美为代表的“外部人（outsider）”模式。该模式的特点是：通过资本市场大力培育机构投资者，上市公司的股份分散，经理人持股较小，通过对经理人的激励和有效监督实现股东利益最大化。企业运作具有高透明度和比较完善的立法和执法体系。 以德、日为代表的“内部人（insider）”模式。该模式的特点是：财团、银行持股，大股东监督，集体决策以及高级管理人员的终身雇佣等。 以东南亚为代表的“家族企业（family）”模式。包括
25、韩国、泰国、印尼、菲律宾等国和我国的台湾地区。该模式的特点是：“统治家族”在公司中“一股独大”，经理人容易通过串通大股东控制公司的重要决策，而造成对“内部人控制”的失控。,3、董事会结构下的专门委员会构成,4、薪酬委员会是设计和实施期权的主要机构,由具有专业知识的独立董事组成的新酬委员会承担着建立具有竞争性的公司激励机制、发展激励原则的职能。其具体的职能主要有：发展总体薪酬原则，确保公司薪酬制度具有足够的竞争力。 制定合理的薪酬和业绩评估政策，确保高层管理人员的薪酬建立于其绩效之上。 进行薪酬决策和执行薪酬计划。,六、股票期权方案设计的基本流程和机构职能,七、股票薪酬的几种基本类型,八、中国实行期权制度需要解决的几个基本问题,对股票期权制度的内容及事实所需条件不了解，存在认识上的盲目性； 公司治理不完善，在“内部人控制”的情况下引入股票期权制度必然出现经营者为自己定薪定股，损害公司和股东利益的情况； 资本市场不健全，有可能因引入股票期权制度出现更多的“黑箱操作、幕后交易”； 政府直接控制国有企业薪酬的管理体制不利于企业制定合理的股票期权制度； 其他相关管理制度的配套完善，如针对期权的会计、税收、法律等制度的建立和完善。,
