1、1,提案单位：华彩咨询集团 二零零八年四月,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,安粮集团 集团战略发展规划报告,2,前 言,经过三十余年的发展历程，安粮集团历经重重坎坷与磨难，已经从一个单纯的贸易型企业逐步发展为集贸易（内贸、外贸）、房地产以及金融为主的大型集团公司。 我们看到，安粮集团的发展实际上是顺应了时代发展的要求。因为如今，从国家政策面看，纯外贸公司存在的价值正在削弱，安粮集团必须谨慎拓展其他业务，并朝向多元化集团方向发展。故，由单一贸易业务经营模式向多元业务经营模式转变便成为安粮集团所必须面临的首当其冲的挑战；然而，与此同时，另一个挑战也
2、无法避免的接踵而至单体公司管理模式向集团管控模式转变所带来的挑战。 解决上述两大“孪生”挑战的要义集中体现于安粮集团及下属各核心板块（贸易、房地产和金融）的战略思考、规划和管理之中。 正是基于上述的考虑，华彩希望能够以此次战略咨询项目为契机，启动安粮集团未来多元化扩张的前进引擎，从战略方向上帮助安粮集团的决策者们厘清未来发展的方向和重点。故本报告并不追求大而全、详而细，更多的是：在总结和提炼安粮集团各位领导的战略意图基础上，充分结合国内外多元化企业的最佳管理实践以及华彩公司十余年的管理咨询经验和团队智慧，为我们的决策者们提供战略思路上的启发。 最后，再一次诚挚感谢各位领导和同事在华彩项目组驻点
3、工作期间给予的大力支持和配合，在我们的报告中也充分体现了各位战略思想的精华！,3,工作重点: 项目启动 管理现状诊断 多个框架方案的探讨,项目团队,核心目标,工作重点: 整体思路确立 框架方案的确立 核心方案的确立,第一月,第二月,咨询期（培训、方案个性化，细化贯穿于全程）,战略规划整合项目全貌图,公司高管层 公司职能工作组 华彩咨询项目组,安粮集团整体战略的构筑； 各个产业板块战略的构筑； 新增长点的筛选标准和培育管理； 支撑战略落地的战略路径化和战略管理体系搭建 其他战略配套方案：母子公司管控体系，薪酬管理体系、绩效管理体系,集团战略规划 产业板块战略 新产业规划 战略路径和管理体系,工作
4、重点: 方案细化与内部研讨 多个模块之间的接口 关键管控环节设计,第三月,4,目 录,安粮集团发展历史简要回顾 安粮集团发展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团发展战略规划,目 录,5,三十余年的发展历程，安粮集团历经坎坷与磨难，秉承“诚信为本、平等互利、合作共赢，回报社会”的经营理念，弘扬“守信、团结、敬业、创新”的企业精神，终于发展为集贸易（内贸、外贸）、房地产以及金融为主的大型集团公司,2000,2001,2005,2007,2000年7月公司通过ISO9002国际质量体系认证 荣列“中国最大1000家企业集团”,2005年，公司进出口总额累计达
5、30亿美元,12月安粮集团进行资产重组，成立“安徽安粮国际发展股份有限公司”,成功参股国元证券，安粮典当成立，集团金融业务发展进入新阶段,1998,1991,1989,1976,1998年起连续5年被评为“全国外经贸质量效益型企业”,开始跨入中国进出口额500强企业行列,更名为“安徽省粮油食品进出口（集团）公司”,公司前身：中国粮油食品进出口总公司安徽省分公司成立,6,6,6,第三阶段 高速发展期 （2002年至2007年）,第二阶段 曲折前行期 （1993年至2001年）,第一阶段 起步创业期 （1976年至1992年）,2002年，安粮国际成立，重获银行支持，进出口业务蓬勃发展，抓住房产、
6、金融契机公司规模迅速扩大，进入良性循环,1993年-1994年调整经营思路，抓住外汇调整及对日大米出口契机，公司扭亏为赢，盈利1个亿 1993年-2001年二次创业因故失败，公司再次陷入危机,1976年“中国粮油食品进出口总公司安徽省分公司”成立 1977年-1987年 开始从事港澳、新马地区外贸出口业务，公司不断发展 1988年-1992年 外贸体制改革，由于体制原因，公司亏损1.46亿，公司发展陷入危机,第四阶段 战略性转型期 （2008年至-）,面对外贸中出口形势日趋恶化，房产、金融板块未来如何定位？公司高层领导集思广益，开始了新一轮的战略变革,纵观安粮集团的发展历程，可以分为四个发展阶
7、段,7,平台基础：核心子公司安粮国际的融资能力，良好的信誉，专业化的人才团队，使得安粮集团能够在更高的平台上获得各类资源 卓越团队：以张董为核心的管理团队发挥了决定性作用；管理班子非常团结，持续稳定 机遇把握：管理团队目光敏锐，善于积极主动抓住各种发展契机构筑集团竞争优势 主动转型：集团管理层不抱残守缺，根据国际国内及行业发展趋势，积极主动探寻新的业务运作模式 资本运作：善于利用资本运作平台，进行资源有效整合,企业的成功,规模优势,专业团队,企业文化,业务综合能力,创新意识,把握先机,管理层个人能力强（特别是有很强的学习能力、领导能力与市场感觉）；管理团队的团结协作,精神动力源泉：社会责任、渴
8、望成功、踏实做事、积极进取、永不放弃,经济环境,银企关系,集团声誉,外在表象,内在基因,安粮集团的发展历程展现出这个来之不易的成功有其必然原因,成功的基因,8,在总结成功经验的基础上，集团高层提出了08年新的工作目标,贸易板块，在稳定出口的基础上，积极扩大进口,房产板块将实现系统整合，树立安粮地产品牌,深化企业改制，完善母子公司管控体系，研究股权激励办法，激发员工积极性,加强人力资源建设工作，形成良好的选人、育人、用人、留人机制,金融板块，保持二级市场合理投资规模，积极关注法人股,展望2008,9,目 录,安粮集团发展历史简要回顾 安粮集团发展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集
9、团未来战略模式分析 安粮集团发展战略规划,目 录,10,安粮集团发展历史简要回顾 安粮集团发展面临的主要挑战 由单一贸易业务经营模式向多元业务经营模式转变 单体公司管理模式向集团管控模式转变 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团发展战略规划,目 录,11,从国家政策面看，纯外贸公司存在的价值正在削弱,进出口权进一步放开，生产企业直接获得进出口经营权 配额制度逐步取消，很多过去依靠“经营配额”的外贸公司将难以再攫取“垄断利润” 出口退税优惠政策逐年递减 大的跨国公司将直接在华，面向生产企业进行采购 出口的非关税壁垒提高 全球范围内的原材料价格上涨导致进货价格上涨 新兴代
10、工市场的兴起：印度、越南,外贸行业代理差价日趋下降 外贸企业业务竞争日渐激烈 外贸人员流失,产业增长将更多地依赖于国内市场,12,产品经营型,多元集团化,产业经营型,单一产业型,多元产业型,区域经营,全国布局,粗放型,集约型,战略型,从公司规模来看，安粮集团处在一个关键的战略转型期,13,安粮业务经营意识上还是贸易思维为主，难以支撑集团多元化跨行业发展,使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。 查尔斯汉迪,14,安粮集团现在面临着两个根本性的转变： 在集团业务层面，从过去的单纯的贸易领域，向贸易、房产、金融三大业务板块多元化集团发展方向转变； 在贸易板块由单纯的买卖类型贸易模式向产业
11、价值链的控制模式转变。安粮集团现在的转型，面临着这样三个问题： 如何在新的陌生的业务领域，由基于机遇的自然选择模式过渡到基于战略的人工选择模式； 如何实现对多元化集团的有效管控； 如何实现构筑有效的人力资源体系，实现对核心人员的有效激励，积极达成公司目标。安粮集团正在进行的这场转型是外贸体制改革大背景下，整个中国外贸企业正在进行的一场大改革的缩影。安粮集团现在的实践，在很多方面都带有创新的性质，如果能够对在此中出现的问题加以有效的解决， 对安粮集团甚至是对中部地区的外贸公司，都具有非常大的现实意义和代表意义。总的来看，安粮集团现在面临的很多问题都与前述的三个问题错综复杂地结合在一起，很多问题归
12、根结底都与这三个问题密切相关，而这三个问题本质来自于三个方面： 这些问题产生于国家外贸转型的背景下； 由于安粮集团所处中部地区，受国家的宏观政策影响； 这些问题是安粮集团快速发展中必然带来的。,从安粮集团业务类型上看，接踵而来的多元化业务带来多方面挑战,15,从安粮的战略来看，安粮集团将打造三大业务板块，安粮国际是同时经营进出口业务及转口贸易业务、同时向下游进入生产领域，同时还要加强自身的品牌建设，这显然是属于综合型的发展模式。这种模式无疑对安粮自身的能力（公司的能力和人员的能力）提出了很高的要求，更将面临巨大的风险。 由于这样一种转型是在外贸公司的基础上演进而来的，首先带来的是观念转变的风险
13、，如何从过去的外贸公司经营观念转变为现在的实业公司甚至是实业集团的经营观念？即使就外贸公司本身而言，在将来要加强品牌建设，在经营理念上也必须从过去“如何有效撮合”转变为如何更多地考虑市场营销、考虑品牌推广。伴随着观念转变风险的是：更大的文化风险外贸公司与生产企业、房地产业、金融业务自具有不同的文化，如何融合？更大的管理风险既要管理外贸公司，又要管理生产企业、房产公司、金融公司，如何管理？更大的经营风险生产企业、房产公司、金融公司都是自己投资，如果经营不善，怎么办？更大的资金风险生产企业、房产业务、金融板块都需要投资，资金怎么周转？ 在所有这些风险后面的是最大的风险人员风险，我们有没有这么多的管
14、理人员、专业技术人员，我们的人力资源体系还不足以真正激励这些人员为安粮寻找到符合安粮战略的投资项目，能够在集团总部对这些纳入安粮未来版图的企业进行有效的管理，能够在这些企业中展开有效的经营管理。,安粮集团在战略转型中面临的风险,16,安粮集团发展历史简要回顾 安粮集团发展面临的主要挑战 由单一贸易业务经营模式向多元业务经营模式转变 单体公司管理模式向集团管控模式转变 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团发展战略规划,目 录,17,优势,问题,现在的安粮集团,未来不断发展壮大的安粮集团,母弱子强的格局使得集团总部缺乏系统高效的管控手段，下属企业之间没有形成合力,人员选用
15、育留机制还在草创阶段，管理人才重视程度不够，复合型的领军人才稀缺，不能适应未来集团竞争的需要,集团原有支柱贸易产业，受制于外部环境和内部沉疴，既有发展模式前景堪忧，亟待转变，而房产、金融板块的发展战略急需确定,安粮集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于安粮集团认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。,安粮集团突出战略先行，成功实现了业务转型，由纯粹的贸易企业发展为多元化集团,张董为首的班子带领下励精图治，在延续原有资源和成功路径模式的同时，不断求变，通过体制创新、机制创新、管理创新实现稳健发展,宏观环境的转变使得集团发展处在十字路口，面临重大战略决择,安粮集团正当辉
16、煌，若需进一步发展还需克服一些前进中的不足,18,安粮集团管控现状,由于种种历史原因，安粮集团在以往的集团化管理中扮演的角色主要是纯粹投资者，对其核心产业子集团安粮国际、安粮兴业管控措施较少； 但随着快速化与产业链延伸的产业化运作，众多业务板块及子孙公司需要集团产生一个事实上的管理总部； 目前为止，安粮集团的事实总部已经出现，只是各项职能还在完善中。,19,在管控机制上，安粮集团正用单体公司的管理手法在管控着分子公司,安粮国际,安粮集团,安粮兴业,安粮担保,安粮典当,单体公司的管控手法,单体公司的管控手法,单体公司的管理主要集中在业务层面，而母子公司管控更注重集团的职能以及价值创造等功能建设，
17、更重视对子公司的监管和控制，通过集团内部各产业的集约化经营实现集团经营价值,20,这使得安粮集团的管控职能捉襟见肘,21,人才是实施安粮集团管控之本，而薪酬与绩效的优化更加是当务之急,薪酬体系、人员编制及调整、激励与考核机制、培训、绩效考核以及技能需求规划等方面的问题在访谈中得到了集中的反映，各层人员的关注程度都很高。其中薪酬和激励与考核机制是员工最为关心的问题,问题归类,提及该问题的总人数,集团人力资源的整体规划比较薄弱，这也影响了其他具体方面的实施和效果，特别是在薪酬体系、激励机制、培训以及绩效考核等方面。面对集团业务和组织机构的发展，人力资源管理必须尽快改进，否则将成为前进道路上的极大障
18、碍 受国有企业机制影响，集团的人力资源管理体系的调整必定有一定的难度，但决策层的高度重视将为体系的改进带来有力的保障,注：共有52人接受了访谈,5,9,10,18,27,30,35,40,42,43,人才来源,招聘策略及流程,后备领导班子培养,晋升与退出机制,技能需求规划,绩效考核,培训,激励机制,人员编制及调整规划,薪酬体系,22,目 录,安粮集团发展历史简要回顾 安粮集团发展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团发展战略规划,目 录,23,安粮集团发展历史简要回顾 安粮集团发展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 集团层面资源与能力分析 各业务
19、板块资源与能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团发展战略规划,目 录,24,能力,核心 竞争力,发现 核心竞争力,竞争优势,战略 竞争能力,四种持久性竞 争优势的标准,价值链分析,有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的,外包 战略联盟,资源是企业能力的来源，企业竞争力是核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础,核心竞争力是企业独特的或出众的资源和能力,核心竞争力的基础是企业的各种资源,而各种资源要转化成竞争优势,就必须进行资源的整合,将资源整合为各种具体的运行能力,核心竞争力的形成分 为几个不同过程或环 节.基础层是企业资源, 中间层是资源整合能 力,第三层是经过整合 后形成的具体
20、运行能 力.这种具体的运行能 力包括:企业研究和开 发能力、供应服务保 障能力、生产制造能 力、市场营销能力、 学习能力和应变能力 等。,资源 有形资源 无形资源,25,安粮集团的资源分析（一）,26,安粮战略的资源分析（二）,27,安粮集团层面能力分析（一）,28,安粮集团层面能力分析（二）,29,安粮集团层面能力分析（三）,30,安粮集团层面能力分析（四）,31,安粮集团发展历史简要回顾 安粮集团发展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 集团层面资源与能力分析 各业务板块资源与能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团发展战略规划,目 录,32,产品规划、 研发、设计,品牌推广 市
21、场需求调研,出口手续 的办理,货运、物流,分销 海外、国内,生产能力和 选择制造商,原材料采购,粮油食品出口，这是集团的传统业务，近些年由于核心资源和竞争力缺失，在国内、外形势和环境发生严峻变化的今天，发展面临很大的挑战和压力，前景不容乐观,是安粮贸易传统优势，与相关部门长期保有良好关系。,集团自有货 运物流公司能力相对薄弱，委托外部物流公司为主，公司控制力薄弱，基本控制在业务员手中。,自有工厂没有有效整合，没有形成大的规模效益且发展状况不佳，无法形成自己的产业基地，原料端控制力薄弱,产品基本无 规划，接到 什么单就做 什么，公司内部各个业务部之间存在业务重合现象，缺乏统一规划。 研发基本没
22、有。,自有工厂大部分规模小，尚未有效整合，缺乏专业工厂管理型人才，研发能力薄弱，产品附加值低，处于盈亏平衡状态；对于非自有工厂，由于尚未形成核心产品，控制力薄弱。,有遍布五洲 的良好的客 户资源，但 是接订单式生产，基本不涉足海外销售通路，与国际大品牌商的合作尚未有效展开。,除个别商品 外，基本上 无产品品牌 可言，大多属于初级加工品，市场需求调研无从谈起，靠接单维持 后续活动， 因此过分依 赖业务员能 力,贸易板块资源能力分析（一）,33,产品规划、 研发、设计,品牌推广 市场需求调研,出口手续 的办理,货运、物流,分销 海外、国内,生产能力和 选择制造商,原材料采购,从供应链的角度来分析，
23、纺织面料作为公司出口最大的产品，主要以中档产品为主，且缺乏对上下游环节的掌控能力。,是安粮贸易传统优势，与相关部门长期保有良好关系。,集团自有货 运物流公司能力相对薄弱，委托外部物流公司为主，公司控制力薄弱，基本控制在业务员手中。,主要来自于长三角地区的10几家工厂，货源相对集中,产品基本没有长期规划，主要是根据客户需求进行下单，且没有自己的核心研发团队,主要集中在欧洲市场的意大利及英国，主要客户集中在10余家中间商，与品牌商尚未建立直接的联系,安粮国际作为传统的粮油进出口公司，虽然在02年就开始进入纺织面料出口领域，但尚未建立起自身的品牌优势,对供应商缺乏有效的监控手段,贸易板块资源能力分析
24、（二）,34,产品规划、 研发、设计,品牌推广 市场需求调研,出口手续 的办理,货运、物流,分销 海外、国内,生产能力和 选择制造商,原材料采购,轻工产品出口，无论是从产品结构来看，还是从供应链上下游掌控力度来看，公司均不具备核心优势。,是安粮贸易传统优势，与相关部门长期保有良好关系。,集团自有货 运物流公司能力相对薄弱，委托外部物流公司为主，公司控制力薄弱，基本控制在业务员手中。,单类产品采购额不高，市场议价能力不强,产品基本无 规划，接到 什么单就做 什么，主要是靠不断寻找新的产品线扩大业务规模,对于工厂，由于尚未形成核心产品，控制力薄弱。,由于缺乏核心能力，主要客户为海外中间商,从产品结
25、构来看，基本上无产品品牌可言，属于普通大路货，市场需求调研无从谈起，基本上是依赖业务员个人能力去开发市场,贸易板块资源能力分析（三）,35,产品规划、 研发、设计,品牌推广 市场需求调研,出口手续 的办理,货运、物流,分销 海外、国内,生产能力和 选择制造商,原材料采购,机电产品出口，在集团的出口业务中排名第二，钢材出口前景不明，而计算机附件出口主要是利用公司的资金优势与供应商进行合作，对下游渠道缺乏掌控力度,是安粮贸易传统优势，与相关部门长期保有良好关系。,集团自有货 运物流公司能力相对薄弱，委托外部物流公司为主，公司控制力薄弱，基本控制在业务员手中。,无,无,与制造商之间是战略合作关系，公
26、司主要为供应商提供一个融资平台和代理出口平台,业务规模很小，同时计算机附件市场的特点决定了公司对海外客户基本不具备控制力,不具备建立自身品牌的能力,计算机附件出口分析,贸易板块资源能力分析（四）,36,产品规划、 研发、设计,品牌推广 市场需求调研,进出口手续 的办理,货运、物流,分销 海外、国内,生产能力和 选择制造商,原材料采购,大宗商品进口对拉升集团贸易额很得力，也是以后集团重点发展的方向，但目前安粮国际尚缺乏核心产品，缺乏对货源及渠道的掌控能力。,大宗商品贸易可借助集团品牌，需要把握国家有色金属、 矿产资源、 粮油食品等产品发展大势。 缺少严格的市场调研,借助集团银行往来优 势，在进、
27、出口手续办理方面困难不大,目前处于贸 易代理阶段， 基本没有生 产能力。可 选择合适的 工厂参股， 以贸易拉动 产业，产业 推动贸易。,代理进口部门不了解出口， 对加工贸易的厂商，子公司不能控制产品的 销渠道,因为大宗商品进口一般 只是为加工贸易的厂商 代理，不涉及生产环节，所以无谓产品规划、研 发和设计,完全市场化竞争，不存在突出优劣势,对于海外货源组织采购缺乏话语权，采购价格优势不明显。,贸易板块资源能力分析（五）,37,总体来看，目前安粮集团出口贸易具备如下能力和资源,商誉：多年来，集团知名度和美誉度快速提升，融洽的社会关系,优等的资信级别和良好的社会形象。,出口贸易优势分析,业务经验：
28、集团出口贸易经营多年，人才济济、经验丰富。,善于发现机会：业务部善于发现新的商机，不断发展新的出口产品,资金：集团内部资金比较充裕，银行授信、房地产板块资金回笼、金融投资带来的巨大收益等等。,抗风险：集团形成规模，外部政府、金融、社会和渠道客户等资源丰富，管理水平日渐提高，抗风险能力大大提升。,内部服务协作形成整体优势：集团内部三大业务板块之间互相支持，协同发展，整合及融合效果显著，集团整体优势凸现。,银行授信：成为银行优良客户，获得银行大量的授信支持。,规模：2007年进出口业务额近5亿美元，形成了一定的规模,贸易板块资源能力分析（六）,38,人才不足： 因为多年来出口业务 为主，导致进口
29、人才储备不足,思想观念准备不足： 长期的出口贸易 观念根深蒂固， 转变需要过程 和决心,经验不足： 从事进口贸易 业务时间短， 历练少，积累不足,内销渠道和客户不足： 进口业务以代理为主， 自营为辅，在内销渠道和 客户资源方面急 待开发,风险增加： 因为经验、人才、 内销渠道和客 户、思想观念准备不足， 故而风险增加,安粮国际进口贸易能力和资源分析,进口贸易能力 和资源不足,1,4,3,2,5,贸易板块资源能力分析（七）,39,从安粮地产在价值链各环节的竞争优势表现来看，公司在资金实力上具有较大的优势，但各环节都需要加强投入,安粮地产的价值链实际能力状况,弱,强,地产板块资源能力分析（一）,4
30、0,安粮地产的市场资源状况,弱,强,目前，一级城市竞争激烈，竞争对手多而且实力强大，进入此市场对公司实力、项目经营专业性要求较高。 二、三级城市竞争较少，对进入公司的要求较低，同时未来潜力巨大，安粮地产需抓住时机积累公司实力、项目运作的专业经验以及公司管理经验，先期占领未来高地，并积极参与催熟目标潜在市场。,地产板块资源能力分析（二）,41,安粮地产在管理方面一直在进步，自身管理水平有所提高，但还不能应对快速扩张的需求,安粮地产内部资源与管理能力评价,良好：能够对满足公司和项目对职能的要求，但不包括在区域扩张中的复制能力和集团运营能力 中等：基本达到公司正常运营要求，具有较大的提升的空间 较差
31、：公司经营中亟待提高，将对公司区域扩张带来较大的障碍,战略思考和规划能力 战略管理的能力 产业间横向互动的能力 专业人才的获取能力 企业文化管理能力 管理制度输出能力,公司还需要增强的能力,地产板块资源能力分析（三）,42,安粮金融板块现有资源能力分析（一）,43,安粮金融板块现有资源能力分析（二）,44,主要客户群,所在省,安粮金融板块现有资源能力分析（三）担保业务资源与能力分析,中小企业,个人,其他,确认合作资格,业务受理,1,2,签署合作协议,3,项目评审,4,出具担保意向书,5,担保实施,6,地域覆盖,中部区域,全国,有部分担保投资业务：如恒生阳光城等,暂时还未形成开展此业务能力,目前
32、业务以合肥市为主，省内还有较多空白区域,传统担保业务以中小企业为主，与环境较匹配,人力资源现状,若进一步发展是瓶颈因素,银企关系良好，资本获取能力较强,迄今为止还未出现代偿项目,现有业务，主动开拓所占比例较小,45,传统典当业务(民品),股权质押开展过一笔,并与地产业务互动,是一个良好方向,目前开展部分此类业务。居名意识开始接受此项业务,目前资本获取能力较弱,是业务发展制约因素,此类业务暂时还未开展,机动车辆业务,人力资源现状,若进一步发展是瓶颈因素,品牌较好 营销能力不足,此项能力较强,以省内、合内肥为主,传统业务以中小企业为主，与环境较匹配,安粮金融板块现有资源能力分析（四）典当业务资源与
33、能力分析,46,小结,从上面的分析中可以看出，安粮集团现有的资源状况尚可基本满足安粮集团起步阶段的初级要求； 但未来安粮集团要实现更快、更优的飞跃发展，并真正实现“百年强企”的战略目标，则必须要大力强化如下三大软实力资源： 集团战略的思考、规划和管理 集团管控体系的建立 以薪酬与绩效体系优化为核心的人力资源管理作为支撑,47,目 录,安粮集团发展历史简要回顾 安粮集团发展面临的主要挑战 安粮集团内部的资源能力分析 安粮集团未来战略模式分析 安粮集团发展战略规划,目 录,48,中国经济的高速增长，为安粮集团集团多元化扩张提供了良好的外部基础,多元化战略的动机与预想收益,范围经济。通过资源共享、能
34、力共享来提高企业的效率。 市场影响力。区域经济和产业链的体量话语权 财务收益。以资本为纽带，资金为血液实现财务资源的共享。,增强创造价值的能力,拓展发展空间,未尽用资源的充分利用。 商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。 逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，于是进入另一新行业，以开创新机会。,减少经营风险,所有鸡蛋不放在一个篮子里。 减低破产风险，增加自身负债能力。,多元化、综合性是安粮集团未来战略发展的必然方向,49,多元化集团的发展路径可归结为三种基本模式,投资控股型发展模式,产业控股型发展模式,金融控股型发展模式,50,安粮集团战略路径
35、选择之一：投资控股型（1/3）,投资控股型发展战略的基本特点,安粮集团集团目前涉足国际贸易、地产开发、金融投资、实业运营等产业版块，产业相对较为分散，除了母子公司资金调配润滑了成员企业纽带之外，缺乏内在产业链的有机联系。 鉴于安粮集团的现有经济规模和社会影响力，可供选择的商机甚多，而支持企业发展的资源总是有限的，战略的首要问题是解决定位问题，必须明确有所为有所不为，集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，争取以有限的投入取得最大的产出回报，避免资源分配过于分散的问题。多元化经营的一大误区就是认为自身无所不能，盲目、超负荷扩张，大大分散了企业的已有实力，黑洞式亏损业务侵蚀集团资源基础，甚至
36、稀释核心业务的竞争优势。,安粮集团实施投资控股型发展战略的战略必然性,以股权投资作为安粮集团的核心业务，以盈利前景、景气周期等维度判定成员企业对母公司的现实财务贡献和财务收益，以投资、控股、参股、股权转让作为主要的业务形态。 母公司对子公司充分授权，基本上不涉及子公司的经营管理活动，对财务回报的关注和财务风险的规避是管控的重点,51,外部可行性,内部可行性,出口政策的调整、人民币升值、贸易争端的日益频繁等因素使得外贸企业生存和发展空间受到打压，对并购重组、融资等资本运作的需求迅速增加，但对安粮集团这类龙头企业某种意义上蕴含着丰富的市场潜力和机遇，通过高效的资本平台的搭建实现产业集聚整合，并成为
37、壮大服务贸易和服务金融的良机。,条件分析,安粮集团与政府多年来的良好关系，金融机构的AAA级信用评价，在国际贸易业界也具有较好的知名度和影响力。 资本运作是近若干年发展中的亮点，积累了丰富的经验，在国内外资本市场进行更广泛多样的资本运作前景广阔。 控股、参股多家实业公司，但主要还是基于对贸易板块的支撑性考虑，并不是来源于产业，因此，这种模式对安粮集团目前来说应该是驾轻就熟的模式。,安粮集团战略路径选择之一：投资控股型（2/3）,52,投资控股型发展战略的实施路径,1、总部扮演产业投资基金的角色，将现有业务重新进行价值评估，逐渐收敛产业。 剥离：对赢利能力差或者赢利前景不乐观的企业要坚决剥离，整
38、体转让给成员企业原有经营团队或外部投资者，如要维持集团销售收入规模，贸易企业可减持至30合并报表下限。 退出：对赢利能力尚可或判断已处于阶段高位的企业在适当时机寻求退出，套现所得的资金用于新的股权投资项目。 持有：与核心产业具有极强的关联性或者属于公司未来战略的企业要持有。 培育：培育新的增长点。2、在集团层面形成以专业投资公司为核心的集团价值投资平台，该平台包括评估平台、资金调度平台、操作平台、审计平台，以大幅度提高公司决策和执行效率。3、通过资本为内在纽带，整合产业链，将产业关联度较远的产业逐步剥离出集团核心产业圈，并对那些投资巨大、投资周期漫长的产业进行适当调整（退出），同时以组建资金结
39、算中心为契机，由劳动密集型向资本密集型转型，预埋未来的战略产业（如教育产业），为集团未来占领战略制高点打下基础。4、强化资本运作职能，结合企业生命周期和行业景气周期扶持成员企业迈入资本市场，部分套现的同时实现融资渠道多元化。,安粮集团战略路径选择之一：投资控股型（3/3）,53,安粮集团战略路径选择之二：产业控股型（1/3）,产业控股型发展战略的基本特点,安粮集团集团自成立以来，经过资产重组和结构调整，目前已形成国际贸易、地产开发、金融投资三大核心产业版块，虽然母公司走多元化综合发展道路，成员企业则必须突出重点，走专业化经营道路。 虽然现行主导产业板块不是未来充满成长性，就是有稳定的投资回报，
40、但是产业多元化需要耗费大量的人力、物力和财力，安粮集团集团需要考虑未来的战略定位，做产业型公司最大的好处就是有明确的主导产业和经营目标，焦点明确，心无旁骛，可以集中资源发展具有竞争优势的业务，成为细分市场的领军企业。,安粮集团实施产业控股型发展战略的战略必然性,基于对产业价值链的深刻洞见，分析价值链每个增值环节的价值所在，通过规模优势、协同效应和前后向一体化实现产业整合，贯彻持续经营的发展理念，成为产业领导者,54,外部可行性,内部可行性,大集团具备综合竞争优势，较容易获得政府的扶持，也容易获得行业内的话语权。 公司所处的贸易、地产开发都具备产业集中度低、管理重视程度低、投资并购门槛低的特点，
41、完全有可能通过“旗舰”的打造引领产业版块的发展，加快培育跨国企业。,条件分析,房地产、粮油食品等业务已初具规模，有望成为突破性的先导产业。 安粮集团集团资产实力雄厚，企业发展所需的各类资源，从产业资源、金融资源到政府资源都十分充足，一旦企业战略转变思路清晰，内部资源就能迅速向产业型公司的方向转变。,安粮集团战略路径选择之二：产业控股型（2/3）,55,产业控股型发展战略的实施路径,1、检查和评估现有的产业投资状况2、围绕主导产业板块整合产业资源3、按照产业型公司的经营要求调整集团的组织架构、人力资源管理方式等管理性问题和体制性问题。,安粮集团战略路径选择之二：产业控股型（3/3）,56,安粮集
42、团战略路径选择之三：金融控股型（1/3）,金融控股型发展战略的基本特点,从理论上来说，金融控股公司是一个非常好的、影响和控制金融资源的平台，下设的金融机构，无论是银行、证券还是保险，都有非常庞大的筹资功能，通过它可以控制下面非常庞大的金融资源。无论是在金融市场投资，还是在实业投资方面，都能提供巨大的支持。 金融控股公司还有一个非常大的优点，由于不同的业务存在于同一个层面，同在一个控股公司的平台下面，因此非常有利于实现金融产品的创新，推出新产品。因为金融产品创新的根本动力、根本方式之一，就是在现有产品基础上根据不同风险收益，进行重新组合。在同一平台下，排列有这么多的产品，就给这个组合提供了可能。
43、,安粮集团实施金融控股型发展战略的战略必然性,以现有的金融资源为基础，在金融领域里不断拓展业务，形成囊括证券、保险、典当、信托、基金公司等在内完整的金融产业链，做实力雄厚的金融巨头。,57,外部可行性,内部可行性,金融行业门槛较高，且现阶段分业经营、分业监管的体制给金融控股部分设置障碍，以牺牲金融效率为代价。 构建金融控股公司，需要外部强大的协调和沟通的机制，金融业务的融合渗透能够迅速扩大企业规模，拓展金融创新的空间，创造巨大的利润增长点。,条件分析,安粮集团旗下的安粮兴业现已涉足法人股投资、担保、典当等业务，积累了一些资本市场运作的经验。 凭借在类金融领域的成功经验，借助资金实力，有可能在国
44、外金融机构的支持下从产业领域转移，转变为完全的金融控股公司，但相较而言，安粮集团集团没有特别优势。,安粮集团战略路径选择之三：金融控股型（2/3）,58,金融控股型发展战略的实施路径,1、全面整合集团内部的金融资源2、以筹组资金结算中心和申请外汇交易资格为契机，组建金融控股公司3、建立完善的风险控制系统4、建立统一的金融网络平台和内部信息化管理5、在分业监管前提下开发和销售金融交叉产品，发挥品牌优势和协同效应，提升核心竞争力和盈利能力6、与国际知名金融机构战略联盟，由区域市场逐步辐射全国,安粮集团战略路径选择之三：金融控股型（3/3）,59,经过调研，华彩认为安粮集团集团将来的发展方向可以明确
45、为资本运作导向和产业运作导向相结合的混合模式，最终目标是构建金融控股集团,定义,发展方向 1 投资控股模式,发展方向 2 产业控股模式,发展方向 3 产融结合模式,以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作中获利,通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报,投资控股模式和产业控股模式的结合。一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对经营状况的了解和对市场时机的把握，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益,产业经营,资本运作,产业经营,资本运作,产业经营,资本运作,
46、经营方式的 侧重点,发展方向 4 金融控股模式,同时为客户提供多种金融产品及服务；能进行统一专业化的风险和资产负债管理；拥有多渠道的销售网络；金融产品的多元化和交叉销售；经营多元化提高集团整体的抗风险能力和经营稳定性,产业经营,资本运作,金融平台,60,安粮集团战略路径选择产业运作和资本运作导向并重的产融结合模式,一方面集团现有业务领域或将进入的其他业务要强化专业化运作，不断提高行业地位，规模扩张的同时以获取行业先进水平的经营利润为己任； 另一方面集团依据对资源要素的配置、经营状况的了解和对行业景气前景的把握，通过成员企业内部资产盘活或权益交易，获取资本运作收益。,资本的获取与平衡投入 产业专
47、业化经营 科学有效的管控 资本运作的保值增值 激励与约束机制,战略驾驭能力 产业经营能力 资本整合能力 管理控制能力 团队建设能力,战略控制点,集团核心能力,战略管理 产业经营 审计监督/运营监管 投融资/并购 人力资本管理,集团核心职能,发展模式,61,安粮集团未来产融结合发展战略,着眼于投资对象本身的质地和成长性，进行战略投资，并非谋求企业的控制权，在丰富的价值投资机会判断主导下的项目型股权投资。,以资本市场机制为基础，产融结合主体多元化，并以战略协同、内部信贷、股权参与、人事结合、信息共享为纽带作为基本特征。,产融结合模式,以资金集中管理和运作为核心与资本市场以及金融市场建立高效的连接，
48、降低财务成本，优化资本结构，充分利用国内外资本市场,进出口贸易,地产开发,金融投资,其他产业,62,资本运作产业运作并不矛盾，互为表里,产业运作 VS. 资本运作,产业运作,资本运作,侧重于：企业经营过程中的价值方面； 经营领域：既包括证券市场，也包括非证券的金融交易和产权交易活动 经营方式：吸收直接投资、发行股票、债券银行借款等方式筹资，合理配置，提高资本效益,侧重于：企业经营过程中的使用价值方面，追求产品的数量，品种的增多和质量的提高等； 经营领域：主要在生产资料市场、劳动力市场、技术市场和商品市场上运作 经营方式：通过开发产品、革新工艺、品牌打造、渠道建设等方式，增加销售，获取利润,资本
49、运作有利于企业更好地利用资本市场的融资渠道，以超越产品、行业的眼光谋求企业在价值方面的迅速增值,资本运作是产业运作发展到一定阶段，产品和服务具有竞争力，有一定量的资本积累才产生的，资本运作为进一步扩大和改进产业运作创造了更为有利的条件。,资本增值最大化最终依靠实体经济，纯粹的资本流动创造不出社会财富。产业运作的质量决定了投资价值的实质。,63,租赁、承包,债券融资,合资,并购,出售变现,通常可以采用的资本运作方式,股权重组,资本运作通常方式,上市：是企业寻求外部资金的支持，以进行新的生产经营和资本经营行为，达到企业迅速发展壮大的方式,股权置换：是企业以其自身的股票作为支付方式与目标公司的股东手中的股票相交换实现并购,
