1、1,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十月,华信、烟台万华聚氨酯股份有限公司 母子公司管控诊断报告,2,前言,1、首先，本次诊断是对华信、万华聚氨酯及其下属公司的管理诊断，而并非仅仅是针对母子公司管控方面的诊断； 2、由于华信总部目前正在实体化过程中，不便进行管控诊断；故华彩项目组调研和诊断的对象主要是华信下属核心子公司万华聚氨酯；但对华信核心产业子集团万华聚氨酯的诊断仍然必不可少而且意义重大，因其可帮助华彩项目组深入了解华信及其旗下核心子公司战略、文化、管理、管控历史与现状，为华彩项目组下一步为华信设计母子公司管控模式提供必要而且较为坚实的分析基础；另外，也是为了借本次调研访谈，
2、让万华聚氨酯管理层对自身企业管理有一个全面客观的认识，能够对万华聚氨酯将来的管理改进提供一些有益的帮助； 3、虽然华信和万华聚氨酯董事会已经决定将生态板业划归华信名下，但迄今为止生态板业的实际管理仍由万华聚氨酯在操作，因此本次调研仍将生态板业作为万华聚氨酯下属公司来看待； 4、本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求真实、客观、全面地揭示华信、万华聚氨酯内部可能存在的主要管理问题，以利于华信、万华聚氨酯全面提升管理与管控水平。 5、华信对下属各子公司管控模式将由华彩项目组结合专业知识与万华聚氨酯子公司的历史现状、未来发展需要，根据国际惯例，提出华信母子管控设想；本诊断
3、报告的基础是调研、访谈及烟台万华提供的各种内部资料。 6、如无特别说明，本报告将对华信做出三个层级的划分，具体分类及名称统一如下： 实业控股集团：华信 产业子集团：万华聚氨酯；万华Capital；节能建材；煤化/石化 三级业务公司：烟台工厂，宁波工厂， TPU，热电，码头，容威；信阳木工机械，信阳板业，湖北基立，北京板业,3,目 录,第一部分：华信母子公司管控咨询项目背景,第二部分：华信母子公司管控访谈调研回顾,第三部分：华信母子公司管控诊断分析及解决思路,4,纯投资者 不具备相应功能,价值创造型实体总部 六大基本功能,华信由纯投资股东转变成真正的集团总部,华信层面,5,实体化价值创造型集团总
4、部六大基本功能,华信,6,使 命,通过持续自主知识创新，应用环保型化工技术，创造美好生活！,华信-基本战略,愿景,打造全球领先、受人尊敬的国际化绿色化工/环保航空母舰！,发展哲学,利用先进技术，依托国际国内资本平台，打造大化工产业链。,集团未来运作的重心将主要基于如下三个维度,横向协同化管控 纵向专业化经营 相关产业链整合,华信对集团成员的管理追求横向协同，共享互利 各个产业条线必须专业化经营和整合 同时，华信必须在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，结成战略联盟，即依托中国的本土优势去整合国际相关产业，追求行业市场的高速和高效发展，用集团层面的调度与控制，去创造更多的价值，谋求成为中国化工产业新
5、价值的挖掘者和创造者,7,华信发展面临管控挑战,华信利用先进技术，依托国内、国际资本平台，打造大化工产业链。成为全球领先、受人尊敬的国际化绿色化工/环保航空母舰。要实现华信宏伟愿景和目标，将面临一系列管控挑战。,华信已经涉足生态板业等陌生行业，对管理提出更高要求 这些市场的竞争态势明显不同,万华聚氨酯正在国际化 生态板业正在打造全国产能布局,华信此次转型的特点,可能面临的挑战,集团管理能力：市场态势不同要求集团总部要具备较强的管理能力； 异地经营：异地管理带来的管控难度。 管理失控：集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险； 产业成熟度：控股程度不同，产业成熟度不同，管控要求不同； 子公司管
6、理基础：子公司管理基础层次不齐。,多元化,跨地域,高增长,华信在未来几年需要快速打造5大产业平台，目前只有万华聚氨酯比较成熟,纵深化,通过资本运作，进行上下游产业整合，打造完整产业链,产融结合,由一个单一产业运作型企业转向产融结合型集团企业发展。,8,应对挑战的母子公司管控方案 华信的总部具体定位与功能,以及组织结构设计等内容,将在项目组今后的咨询作业中逐步呈现。,9,华信核心产业子集团万华聚氨酯发展历程,78年,95年,98年,2000年,2001年,2002年,2005年,2006,MDI装置年产量首次达到一万吨的设计能力,经过股份改造，万华聚氨酯聚氨酯股份有限公司正式成立。,万华聚氨酯装
7、置生产能力扩至4万吨,公司流通股股票在上海证券交易所正式挂牌交易；年产16万吨MDI制造技术开发被列为国家科技攻关计划引导项目,万华MDI装置产能扩至10万吨,宁波万华一期开车成功。MDI产能达到28万吨/年,烟台合成革厂成立，开始筹建国内第一个聚氨酯工业基地,万华聚氨酯向控股型集团化公司迈进。,资料来源：万华聚氨酯资料，华彩项目小组整理,万华聚氨酯聚氨酯股份有限公司（万华聚氨酯）成立于1998年12月20 日,集MDI为主的系列产品的研发、生产、销售于一体，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前呈现出良好的发展态势, 进入了全新的发展阶段。,取得聚氨酯行业国际话语权,2010,10,华信核心产
8、业子集团万华聚氨酯历史成就业务篇,1978年8月27日:烟台合成革厂会战指挥部成立，中国现代工业历史上的第一个聚氨酯工业基地建设拉开序幕。在生产筹备处组建MDI组。 1983年10月22日至11月4日：MDI装置产出合格的产品，实现一次投料试车成功； 1988年：MDI装置产能达到8000吨，开始启动MDI技术的引进工作； 1995年12月13日：MDI产量首次突破1万吨，达到设计能力； 1996年：MDI装置生产能力达到1.5万吨，标志着万华已经完全消化了从日本引进装置的技术； 1999年12月15日：万华聚氨酯MDI二期技改项目通过专家验收，标志着MDI装置产能达到2万吨，产品种类由2个提
9、高到13个，产品质量有明显提高； 2000年11月：万华聚氨酯装置生产能力扩至4万吨； 2001年12月：万华聚氨酯完成8万吨MDI制造技术软件包并成功工业化，MDI装置生产能力扩至8万吨； 2002年11月：万华聚氨酯MDI装置产能扩至10万吨； 2005年：万华聚氨酯MDI年产量达11.4万吨； 2006年：万华聚氨酯产量达25.2万吨。,11,华信核心产业子集团万华聚氨酯历史成就管理篇,1987年：开始进行“产、学、研”结合，系统地消化MDI原装置技术； 1998年12月20日：经过股份改造，万华聚氨酯股份有限公司正式成立； 2001年1月5日: 公司流通股股票在上海证券交易所正式挂牌交
10、易； 2002年8月5日2003年11月6日 ：利用WTO准则，进行反倾销调查申请，最终打了一场漂亮的反倾销突破战，保护了中国幼稚的MDI产业。 2003年：万华聚氨酯并购华大化学TPU业务，由此开始拉开并购序幕；宁波大榭开发区万华工业园热电有限公司注册成立， 这是万华成立控股公司的起点； 2004年：实施和推广“6S”精益生产管理；引进杜邦安全管理体系； 2005年9月：万华聚氨酯中东（迪拜）代表处成立。从此海外孙公司/分公司逐步成立； 2006年12月：万华聚氨酯OA系统开发设计完成并投入使用； 2007年：万华聚氨酯入选第三届新财经“中国漂亮50”；名列由证券时报和中联集团联合主办的“2
11、006年度中国上市公司价值百强” 在近年成长过程中，与德勤、翰威特等众多咨询公司合作，不断提升管理水平。,12,管理团队：丁总发挥了决定性作用；管理班子非常团结； 重视人才：不惜代价引进人才；目前有14个博士，100个硕士； 技术研发：烟台万华一万吨产能装置现已扩展至10几万吨；宁波工厂16万吨项目一次开车成功； 务实高效：淡化人际关系，以解决问题为导向，说真话、做实事； 把握机遇：根据国内、国际市场需求增长，果断地前瞻性地不断扩大产能，提升竞争地位。,企业的成功,相对成本优势,技术领先,企业文化,业务综合能力,创新意识,重视人才,创业团队：高管个人能力强（特别是有很强的学习能力、领导能力与市
12、场感觉）；团队协作能力和个性互补；,精神动力源泉：社会责任、渴望成功、踏实做事、积极进取、永不放弃,经济环境,品质与规模,定位准确,外在表象,内在基因,华彩项目组强烈感觉到华信核心产业子集团万华聚氨酯的成功具有其必然原因,成功的管理基因,13,华信核心产业子集团万华聚氨酯-基本战略,使 命,为员工创造机会；为股东创造财富；为客户创造效益；为社会创造价值；为中国聚氨酯工业创造未来！,愿 景,创建国际一流的化工新材料公司！,发展哲学,以市场为先导，以技术为后盾，以人才为根本，以实业运营为坚实基础，以资本运营为有效辅助手段，在高技术、高资本、高附加值化工新材料领域突出主业实施相关多元化发展。 当前的
13、发展哲学的概括表述是国际化战略（3 I 战略） 一切达到国际标准 International standards 具备国际竞争实力 International competitiveness 实施国际化运营 International operation,14,华信核心产业子集团万华聚氨酯面临的管控挑战,万华聚氨酯面临从单体公司向子集团公司过渡、人治向法治、专业化向同心多元化、生产主导向市场主导、区域型企业向全球型企业转变，在这个过程中充满着机遇和挑战。,生产主导型,同心多元化子公司（集团）,市场主导型,单一产品型,产品群型,区域型企业,全球型企业,职能型,管控型,单体子公司,子集团公司,人治
14、型,法治型,15,目 录,第一部分：华信母子公司管控咨询项目背景,第二部分：华信母子公司管控访谈调研回顾,第三部分：华信母子公司管控诊断分析及解决思路,16,第一、第二阶段工作回顾,9月14日,9月14日-9月30日,9月26日-10月10日,10月11日-17日,10月18日,项目 启动,访谈 调研,资料分 析整理,整合,汇报,华彩万华项目组在诊断阶段一共访谈了53人次，平均每人90分钟，包括华信、股份公司以及其它子公司中高层管理人员,对调研取得的资料进行汇总和分析； 发现表象问题 对表象问题进行深入剖析,将发现的个别问题按照一定的逻辑框架进行研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找
15、出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题,形成诊断报告，进行报告的内部演练； 向万华聚氨酯进行诊断汇报。,中高层以上个别深入访谈53人次； 烟台、北京、宁波三处实地访谈，广东容威电话访谈； 同步收集相关资料,签订合作协议 项目启动,17,参阅资料,在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础。,18,在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础。,示例,19,目 录,第一部分：华信母子公司管控咨询项目背景,第二部分：华信母子公司管控访谈调研回顾,第三部分：华信母子公司管控诊断分析及解决思路,20,华彩
16、项目组根据华信的需求制定了项目诊断的方法论,理解华信、万华战略目标 了解战略管理现状 全面掌握母子管控系统目前的运营情况 形成问题集合,问题梳理提出,问题的分类、提炼、归纳、整理 针对上述问题进行全面诊断，深入剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,依据揭示出来的集团管控的核心本质问题，提出个性化解决思路,问题解决思路,21,高层管理者,管理机制,总体运营诊断 职责体系诊断 职能管理诊断 经营态势诊断,外部环境,内部环境,问题梳理提出,全面访谈： 董事长、总经理； 副总经理； 职能部门经理、核心模块主管； 下属企业主要高管； 前置资料分析：,根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题
17、,问题解剖分析,综上所述，真正深刻揭示万华聚氨酯的核心本质问题，并提出解决思路,问题解决思路,逻辑结构,华信管控诊断地图,22,华信,华信层面目前只是具备一个名称，其职能现在是由万华聚氨酯代为行使，实质型管控处于新建过程中,核心子公司：万华聚氨酯层面管控处于逐步完善中,由于华信目前管控还是一个空白，所以以下诊断是对万华聚氨酯层面进行,诊断对象,万华聚氨酯,华信需要重新构建国际标准的母子管控机制,华信管控现状,华信未来,华信层面管控诊断说明,23,华信核心产业子集团万华聚氨酯层面管控诊断条线,万华聚氨酯股份有限公司,市 场 部,国 内 业 务 部,国 际 业 务 部,北 京 研 究 院,技 术
18、研 究 部,技 术 部,工 程 部,采 购 部,H S E Q 部,工 厂,总 经 办,人 力 资 源 部,财 务 管 理 部,信 息 中 心,投 资 发 展 部,审 计 部,战略管控,审计管控,财务管控,HR管控,法务管控,HSEQ管控,采购管控,研发技术管控,市场营销管控,品牌公关管控,文化管控,根据万华聚氨酯聚氨酯股份有限公司的主要职能部门分类，我们将母子公司管控诊断体系分解为十二条业务、职能管控线。,信息管控,24,管 控 现 状,存 在 问 题,“投资发展部一般是在老总定好决策方向后在做一些可行性研究” “投资发展部很多时候在做大秘的工作” “投资项目很多都是老总一时来兴要做研究，也
19、没什么具体实施部门与规划，有些就只开了个头，后续就没了”,核心领导决策，投资发展部做大秘，导致战略决策部门与流程被破坏与架空； 战略决策有随意性、缺少系统规划。存在极大决策风险，“靠天吃饭”，一人对全对，一人错全错。,解 决 思 路,改善战略决策方式，战略管理理念上变人治为法治； 变个人决策为集体决策； 建立科学的决策流程。,战略问题1：战略决策方式（战略管理理念）,一 、万华聚氨酯战略管控诊断,25,战略问题2：投资（关键行为）,管 控 现 状,存 在 问 题,“基本上是老板做出点子，然后委托投资发展部做可行性研究，根据研究做一些规划，根据规划做工作计划” “投资一般是老总觉得可以，就让我们
20、去做了” “投资的一些项目，前期我们都不知道” “投资之后，管理上人为的将其分为两段”,投资多规划少，投资战略不完善，综合投资效益难以保证，难以实现最佳投资效果； 缺乏完整的投资流程：该参与 的没有参与；中层的战略智慧未得到整合，导致公司发展战略与职能战略接口难； 投资管理功能不足。,解 决 思 路,完善投资战略； 健全投资流程； 合理界定参与的职能部门与人员； 对接投资与管理。,26,管 控 现 状,存 在 问 题,“现在有收购，但是没有整合，例如在国内业务部下面的一个公司。对投资收购项目缺乏后期的管理 ” “并购后，我们也没去过那里,还是半年后有事才去第一次” “并购后，我们也想得到万华的
21、支持与管理，不过目前还是照旧在做”,缺乏功能齐全的并购小组； 有并购、无规划：并购规划不健全，并购后法人治理结构设置、管理团队派驻、成套管理输出及业务整合规划不完善； 并购流程规范不足； 并购后子孙公司间的管理关系不清 购而不并、并而不整、整而不控。,解 决 思 路,成立内部专家型并购小组； 健全并购战略与管控机制； 规范并购流程，增强科学性。,战略问题3：并购,27,管 控 现 状,存 在 问 题,“大战略还是以老总想法为主，然后我们再根据这个做部门3年战略” “公司大的战略制定流程我们基本没有参与，比较模糊。只是和老总聊聊，但是没有具体的流程”,战略制定流程不规范、不完整；前端调研少；中层
22、参与战略决策少。,解 决 思 路,规范战略制定流程； 完善中层参与战略研讨会机制； 完善职能战略落实机制。,战略问题4：战略制定流程,28,管 控 现 状,存 在 问 题,“我们这个战略想法上的多，具体落实的就不知道了” “我们的战略大多是提出的较多，真正实现的却是比较少。很早就提出多元化，到现在还是MDI一个单品为主，像TDI等并列产品到现在还只是停留在纸上”,宏伟战略目标实施的系统落地机制不足； 战略实施和战略制定两阶段结合不紧密。,解 决 思 路,完善预算，层层分解战略任务； 完善业绩监控体系，形成战略管理闭环系统。,战略问题5：战略实施,29,管 控 现 状,存 在 问 题,“万华不同
23、子公司在文化理解上不一样，在具体做法就自然不大一样” “在具体的员工面貌方面，新老员工上明显不同，老员工一个样，新员工一个样” “我们有自己的刊物，以前叫热土新天，现在叫凝聚，烟台万华有今日万华” “我们热电厂似乎是世外人，没有人约我们的人写稿” “今天的中秋晚会也没邀请我们”,统一性出现问题：未将孙公司全部纳入文化影响范围内；内刊不统一；子孙公司不一样、新老员工不一样。,解 决 思 路,统一文化、全面覆盖：首先统一内刊； 完善文化宣传机制； 加强新员工入职企业文化培训。,文化问题1：统一性,二、万华聚氨酯文化管控诊断,30,管 控 现 状,存 在 问 题,“文化手册我们见到了，只是具体的行动
24、比较少” “具体文化宣传措施，目前还是比较少。以前有个专人在做，现在有总经办带着做” “我们的文化理念目前还没有落实到各部门的工作要求当中”,落地措施不足； 文化的行为部分与制度部分尚不完善； 文化与具体日常工作的结合待加强。,解 决 思 路,继续完善文化行为和制度体系。,文化问题2：文化实施,31,管 控 现 状,存 在 问 题,“文化中务实是好的，这在刚开始创业起步阶段是很重要的，现在企业做大了，实用依然重要。不过有些过头了，会因实用而破坏一些制度” “实用主义时常会带来短期利益为重。忽视长期利益，这样对公司未来发展不利”,过于强调实用主义：经常破坏制度，重视短期利益。,解 决 思 路,改
25、变经营管理理念，变“效率优先”为“效率与制度”并重； 强调制度与规则的严肃性。,文化问题3：文化理念,32,管 控 现 状,存 在 问 题,“公司成功的原因很大因素是因为领导个人原因” “过去的成功，外部环境也很重要。现在内外部环境都发生了很大变化，还是以人治为主，就会有各种各样问题” “公司发展很多是机遇式的，这样在管控上显得较为落后，很多还没建立”,历史成功症：人治为主，重业务，轻管理，管控整体意识不足。,解 决 思 路,强调组织智商的培养； 业务与管理并重； 有意识推动由“人治”到“法治”转变； 不断完善经营管理的制度体系。,文化问题4：文化传统,33,管 控 现 状,存 在 问 题,“
26、我们的文化是以人为本的，不过在实际运作中，还是有些排外的。要不那么多的引进人员怎么都走了？” “比如原来实行的末尾淘汰制，结果淘汰的都是新人，”,文化开放性不足，不太接受外来人员； 文化封闭性导致高级人才的引进缺乏团队共识与系统规划，成活率低。,解 决 思 路,提升文化的自我更新能力，与企业发展需要相匹配； 消除骄傲情绪，避免故步自封，保持强劲的文化活力。,文化问题5：文化包容性,34,管 控 现 状,存 在 问 题,“很多文化理念是好的，不过在具体执行中，还是习惯占据了上风” “文化提倡与实际操作不一致，在管理上经常以务实为主，这时短期利益就是主导了” “好像是言行不完全一致，说的和做的有差
27、距”,管理实践与文化价值观不统一：提倡的是理念与想法，做的时候还是按照个人习惯做。,解 决 思 路,树立企业管理“法治”观念：“有法必依、违法必究，严防知法犯法”； 根据新企业文化手册，修订企业相关经营管理制度。,文化问题6：文化内化,35,管 控 现 状,存 在 问 题,“名义上是归上面管理，实际上很多事还是私下做了，一般事后才知道” “目前的控制还是以事后为主。经常以快速解决问题为导向，本身是好的，可也往往打破了管控关系，以后也就形成了惯例了”,个别孙公司和子公司财务管控关系不清晰，有部分独立倾向； 目前只是事后控制为主。,解 决 思 路,理顺子孙公司财务定位与财务管控关系； 完善财务管控
28、机制。,财务问题1：财务管控关系,三、万华聚氨酯财务管控诊断,36,管 控 现 状,存 在 问 题,“全面预算管理现在刚开始做，有些地方还不是很到位”“万华的一些管理还是比较好的，如预算管理，不过也没要求我们做。我们的预算管理现在是自己主动在做”,全面预算管理待完善，制度不健全；孙公司未纳入预算管理。,解 决 思 路,完善预算管理制度； 逐步将孙公司纳入预算管理体系。,财务问题2：预算管理,37,管 控 现 状,存 在 问 题,“财务资金上现在是统一管理，筹资、税务筹划都较好。财务费用还是负的” “资金在实际使用中，也没用明确的规定项目和数额。有些不成文的做法，具体制度还没见到” “财务外派人
29、员是双重领导和考核。具体的资金管理办法实施时，有些地方还是需要加强”,资金统一管理存在不足：有资金统一管理，在筹资管理方面略为不足；资金使用核决权限划分不清，操作中无成文规定，存在实际操作无制度文本；容威、生态板业等孙公司未实施资金统一管理。,解 决 思 路,明晰财务权限划分； 加强资金统一管理；,财务问题3：资金管理,38,管 控 现 状,存 在 问 题,“财务外派人员是由总部自己培养后派出各（孙）公司，国内外派人员有考核，不过是双重的。具体外派人员管理制度目前还在制定中” “我们财务外派人员考核，采取双重考核。具体的考核项目分配，我们就不清楚了”,财务外派人员管理办法不健全； 考核指标和考
30、核关系不清晰。,解 决 思 路,完善外派财务人员管理机制； 明晰外派人员考核关系和指标； 建立财务外派人员职能派驻系统。,财务问题4：财务外派人员,39,管 控 现 状,存 在 问 题,财务单据格式不统一； 合同没有分级审批制度； 财务制度无主动输出意识和机制。,解 决 思 路,逐步统一基本财务格式； 建立合同分级审批制度； 建立财务制度输出机制。,财务问题5：财务制度,“对于新并购的公司，由于前期运营调查较少，后续的财务制度输出暂时还没建立起来” “所有的合同签订都需要财务审批的” “有些公司的财务单据格式都不一样”。,40,管 控 现 状,存 在 问 题,只有数据初步分析； 报表分析较简单
31、； 缺乏业绩管理财务分析系统。,解 决 思 路,完善数据分析与挖掘工作； 加强报表分析； 构建业绩分析监控系统。,财务问题6：财务分析,“财务分析有一些，不过都是很简单的数据分析工作，深入数据挖掘与后续的跟踪改进都还是比较欠缺的” “报表分析也是有的，只是格式简单，甚至不规范” “数据偏差分析也有，只是做的工作还是比较浅”。,41,管 控 现 状,存 在 问 题,“（子公司）万华聚氨酯专职审计人员只有3名，其他还在招聘中，人员是比较紧张的”“招聘人员没来。现在一般是在各（孙）公司抽调财务人员进行互查”“也委托外部审计机构进行一些审计工作”,审计人力不足，导致孙公司之间财务人员互审，影响独立性和
32、审计效果。,解 决 思 路,增加审计人员， 建立强力审计部门。,审计问题1：人员配置,四、万华聚氨酯审计管控诊断,42,管 控 现 状,存 在 问 题,“审计人员不足，自然每年的审计频次一般只好是一年一次” “新并购公司的审计会抽调其他部门人员组成项目组来进行一次审计，时间一般一周左右，” “大的项目采用专项审计制，一般在项目结束后进行”,审计力度、频次不足：一般一年一次，对于基础薄弱公司，特别是新并购公司，需要加强审计力度与频次，便于加快与万华聚氨酯的融合步伐。,解 决 思 路,建立强力审计部门，增加审计频次； 根据各孙公司情况，制定个性化审计方案。,审计问题2：审计频度,43,管 控 现
33、状,存 在 问 题,“审计报告会发给公司，要求其改进，一般在下一年度审计关注上一年的审计中出现的问题” “我们的审计结果出来后，上面会要求我们改进出现的问题，后续的支持和辅导工作还是比较少”,审计结果跟踪要加强：审计结果后续改进措施与办法需要加强跟踪与落实，以切实起到审计效果。,解 决 思 路,建立与完善跟踪机制。,审计问题3：结果跟踪,44,管 控 现 状,存 在 问 题,“在职高管的尽职审计目前没有，只有在离职时会有一个审计” “外派高管尽职审计工作还没进行，这方面的制度还没建立” “我们被派出后，如何考核、干的怎么样，每年我们自己也不知道上面的具体反馈”,在职高管年度尽职审计缺乏，存在渎
34、职风险。,解 决 思 路,建立在职高管年度尽职审计制度。,审计问题4：尽职审计,45,管 控 现 状,存 在 问 题,“全局性人才培养几乎没做，有各种原因，其中与公司的潜在文化影响有关” “战略性人才的系统规划没有，有一些初步的提法，实施过程中还是以个别需要为主” “因为没有系统规划，引进后的系统工作显的有些空白”,战略性人才规划不足：战略性人才储备与引进规划目前以纸面上为主，没有完整而系统的实施办法.,解 决 思 路,完善战略性人才规划：在选择、培养、跟踪、锻炼、提升等不同阶段完善制度与流程。,人力资源问题1：规划,五、万华聚氨酯人力资源管控诊断,46,管 控 现 状,存 在 问 题,“我们
35、近几年引进的人还是比较多的，最终留下的少” “管理人员有引进的，几乎没有活下来的” “某岗位，给的工资很高的，人家也走了。我们需要思考自身在什么地方出了问题？”,缺乏完善的空降兵引进及融入 机制，导致存活率低； 引而不进、进而不融。,解 决 思 路,根据人才战略略规划，制定高级人才引进规划，达成管理团队共识； 明确空降兵的筛选标准，确保人才选择成功率； 建立空降兵导师制及支持团队，列入考核指标； 完善空降兵的入职培训及见习计划； 拟定对空降兵的考核办法：是否顺利完成见习计划为标准，不以个人好恶为转移。,人力资源问题2：人才引进,47,管 控 现 状,存 在 问 题,“接班人计划，我们也不知道。
36、只是每年年末会要求填写名单，后面也没见什么动静” “没有副职后，接班人培养没有了平台” “自己有没有被选中做为接班人，一般不知道”,缺乏接班人计划：只有接班人名单没有具体培养计划； 缺乏培养平台，选择多培育少。,解 决 思 路,完善接班人计划：完善确定、培养、考核、锻炼、提升等制度,人力资源问题3：接班人计划,48,管 控 现 状,存 在 问 题,“派出后，感觉是没人要的孩子。无家可归的感觉我想有个家” “被派去后，就被扔在那儿什么都不管了，我们是在凭良心做事。要是人性不正的，损失造成后再来管，就迟了” “被派出后，与上面沟通少了。也不知道以后会怎么样，算哪边人”,有派出，少支持与监督机制；
37、薪酬规定不够明晰； 定期沟通机制不健全； 外派孙公司高管管理办法待完善。,解 决 思 路,健全和落实外派人员职能派驻机制； 制定外派高管定期工作汇报制度； 制定外派高管业绩考核系统； 完善孙公司经营例会系统； 建立和完善业绩监控系统。,人力资源问题4：国内外派,49,管 控 现 状,存 在 问 题,“国外孙公司的高管派出后管理刚开始，很多地方还待完善” “派出后的人员管理机制，还在建设中.”； “海外孙公司人员的权限也没有什么明文规定” “海外的公司实质是一位副总负责，然后他也没有精力管，最后变成了财务人员在管，财务人员变成了山大王，大家都怕的，最后宗派林立”。,存在海外孙公司内部人控制危机；
38、 国外外派人员管理：目前只有财务外派人员管理办法，具体实施需要完善； 需要完善海外孙公司的述职机制、权限划分、轮换机制、薪酬绩效考核机制等。,解 决 思 路,与国内外派人员相比增加如下措施： 完善信息化管控平台； 制定海外派驻人员轮换制度； 加强年度尽职审计。,人力资源问题5：国外外派,50,管 控 现 状,存 在 问 题,“我们自己没有基层岗位的招聘权，” “我们提出要的人、条件、知识等，最后招来的人却对专业知识是一片空白” “这些招聘来的基层员工做事观念与我们区别太大，也不是一天、二天能改过来” “有申报招聘人员程序，结果来得人与条件不同，这个程序也就虚设了”,分级管理和权限划分不清晰：所
39、有孙公司需要招聘人员采取一刀切的统一招聘政策，未能按照岗位特性与重要程度采取权限划分模式。,解 决 思 路,完善母子孙公司人事管理权限：如，子公司任命与管理孙公司高管及关键人才，中层备案与集训，其他孙公司员工执行子公司政策招聘等。,人力资源问题6：分层、分级管理,51,管 控 现 状,存 在 问 题,“对这些新并购公司，人力资源输出机制暂时还没有，对他们我们也不怎么了解” “万华有很多好的管理方法，如人力资源管理等，还没有来人培训和教给我们” “目前，具体的人力资源制度输出工作还是没有落实到部门和人员”,没有人力资源制度输出机制：对容威等新并购、投资公司的人力资源制度输出机制未能建立。,解 决
40、 思 路,建立人力资源输出机制：二合一输出。,人力资源问题7：制度输出,52,管 控 现 状,存 在 问 题,“平时研发项目需要合作时，先找到直接上司，通过后在与对方上司接洽，最后才与对方合作” “我们的合作也是临时项目为主，具体的合作机制目前还没有” “我们的研发部门也不是归一个领导管理，在协作上需要的申报的线条比较长”,统一管理不足，缺乏统一管理平台与机制：三个研发机构协作机制少，以临时项目合作为主。,解 决 思 路,建立研发统一管理平台； 加强研发统一管理； 改善研发协调性。,研发问题1：统一管理,六、万华聚氨酯研发技术管控诊断,53,管 控 现 状,存 在 问 题,“三个部门都是做应用
41、研发的，没有一个专门做基础研发部门” “公司这几年的成功主要原因之一是务实，也给研发带来了成就。不过现在情况已经不一样的，还是这样做，容易走进一个极端。也需要做一些基础研发工作了”,基础研发功能薄弱，研发多数是应用性强见效快的项目。,解 决 思 路,制定清晰的研发战略，兼顾长、中、短期效益，逐步培育基础研发功能。,研发问题2：研发结构,54,管 控 现 状,存 在 问 题,“现在做的研发，实际上就是改良工作，将以前的工作逐步进行再完善的过程” “真正的前沿研发工作现在没有，以前在投入与时间实际上都不允许” “公司发展到这个规模，可以适当开展一些前沿研究工作”,改良多、创新少：目前研发中改良工作
42、居多，真正的创新几乎没有。,解 决 思 路,完善研发战略规划， 兼顾改良与创新， 保持长期竞争力。,研发问题3：研发模式,55,管 控 现 状,存 在 问 题,“公司的研发考核不怎么规范，对每个环节的全局性思考不够” “定下一些激励措施，到实现承诺时，实际给的少” “研发的平衡不够，特别重视工程化技术 ” “技术开发需要一个过程，之后是一个爆发过程 ” “吃了11个馒头，不能说只吃第11个馒头就饱了。一步步传承。MDI的成功是对整个系统的理解和成功 ”,研发激励不完全兑现：公司制定的激励措施，没有兑现承诺； 研发激励内部不平衡。,解 决 思 路,完善研发成果评价、考核体系； 完善与实施研发激励
43、制度。,研发问题4：研发激励机制,56,管 控 现 状,存 在 问 题,“专家型的采购人员缺乏，导致对采购成本无法有效控制” “集团化管理。实际上没理顺，没落地 。对子公司采购管控也很薄弱” “机电仪成本分析没法做，缺乏专家型人才。公司要用最好的，没法判断的就成最贵的，国内顶级企业只有2家公司，局限住固定住了 ”,机电仪大宗设备，采购专业性不足：使用部门意见主导,成本难以控制。,解 决 思 路,逐步建立专家型采购团队； 完善采购成本监控体系。,采购问题1：人员配置,七、万华聚氨酯采购管控诊断,57,管 控 现 状,存 在 问 题,“采购大流程上还可以，已经在请一个咨询公司做了，结果刚出来，正要
44、讨论和通过” “具体的部分采购工作，关系还没理顺”,采购流程需完善：大流程还是比较全，具体目前正在做的过程中。,解 决 思 路,优化采购流程。,采购问题2：采购流程,58,管 控 现 状,存 在 问 题,“采购方式的规定是有一些，如，高于3000万必须招标、低于30万的可以根据情况而定” “采购权限的具体规定目前没有，” “有些专业设备需要专家型人员，具体使用部门的意见就起主导了,没有综合考虑多种因素了。”,采购权限没有划分明确:只有少数大的数额区隔，没有具体操作权限明确规定。,解 决 思 路,完善权限划分界面。,采购问题3：权限划分,59,管 控 现 状,存 在 问 题,“质量管理理念和体系
45、不大一样，各自都是按照理解去做，这样在统一管理上造成很多不便” “理解不一致，做的自然不一样，有些我们做的好，有些他们做的好”,理念和体系不一致：没有统一标准，都是按照各自理解做，不共享。,解 决 思 路,建立统一的HSEQ管理部门； 统一理念，统一体系， 统一标准，统一管理。,HSEQ问题1：统一性,八、万华聚氨酯HSEQ管控诊断,60,管 控 现 状,存 在 问 题,“新并购公司的输出机制暂时还未建立起来，上次去看了一次具体如何输出还没定下成文制度” “万华的一些质量安全等管理方式还是很先进的，比如，杜邦安全管理体系，还没明确要给我们”,对孙公司输出机制不完善：被动式输出,一般孙公司提出需
46、要时才会开始输出对应制度。,解 决 思 路,建立输出机制； 建立推模机制。,HSEQ问题2：输出机制,61,管 控 现 状,存 在 问 题,“目前的营销战略还不是很清晰，主要停留在老总脑子里，没见到什么明确的战略和规划”“海外市场战略意图我们都知道，不过实现这个意图的具体规划我们目前还没见到”,没有完整清晰的前瞻性全球市场营销战略：尤其是海外市场营销战略的明晰化迫在眉睫。,解 决 思 路,制定与完善全球市场营销战略。,营销问题1：营销战略,九、万华聚氨酯市场营销管控诊断,62,管 控 现 状,存 在 问 题,“目前，副产品的销售是我们自己在销售，”“我们TPU的市场营销是完全独立的，”“容威的
47、营销与万华的销售还未统一，”,实际销售未统一。,解 决 思 路,建立统一销售部门； 制定统一销售政策。,营销问题2：统一销售,63,管 控 现 状,存 在 问 题,“我们并购有半年多了，希望得到公司的支持，特别是公司的营销渠道共享” “我们的产品竞争态势完全不一样，这样如果发挥协同效应，对于我们的帮助也是很大的”。,营销系统未整合：新并购孙公司未纳入统一的营销管理系统。,解 决 思 路,在深入考察各孙公司特点之后，制定完善的营销系统整合方案，实现资源共享、战略协同。,营销问题3：系统整合,64,管 控 现 状,存 在 问 题,“现在的营销队伍是在卖方市场中成长起来的” “而我们的市场呈现的阶梯
48、性特点，价格波动是巨大的，地位转换也是突然的，这些都可以遇见到。变成买方市场后，我们的营销规划和人才是否能跟的上？”,垄断地位下的营销策略和队伍需要逐步适应买方市场的激烈竞争，国内卖方市场下的营销队伍和营销方式需要及早准备向买方市场下的营销队伍和营销方式转变。,解 决 思 路,加强营销队伍人才培训； 制定营销人才转型计划。,营销问题4：营销团队,65,管 控 现 状,存 在 问 题,“我们不清楚品牌归那个部门在管” “万华对于我们的品牌管理，没提什么要求，也没看见成文的规范” “我们的VI标识没有统一的规定” “在公关工作方面，全国性公关由万华聚氨酯负责，省级和地方由我们负责” “目前还没有成文的公关和危机管理制度”,
