1、母子公司管控体系建设,华彩咨询集团白万纲,华彩咨询集团执行董事、总裁，工商管理博士；中国首席母子公司管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 咨询的力量、总裁制造、母子公司管控、国家管控、组织智商集团利润模式等专著。 请登陆华彩咨询网站：www.china-，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、母子公司管控等相关主题，就可以查阅丰富母子公司管控文章和研究资料。,13818181068 邮件：mars.baychina
2、-,白万纲,我们的目的,明晰管控规律 洞察管控运作 驱除管控障碍 优化管控利润,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,关于集团型公司,企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂,集团公
3、司管控乏力的根本问题,有管理缺管控 母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无 财务漏洞大 企业文化散 业绩管理弱,集团管控模式的搭建,母公司需探索的管控前沿问题,集团发展战略的科学性 管控模式的搭建 子公司战略的制定 子公司业绩目标的确定 子公司制度建设的促进 子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,六种组织结构类型,职能型组织结构模型,信息技术和业务系统,产品 3,产品1,产品 4,产品 2,客户和市场管理,运营,产品管理,支持服务,主要特征 业务部门基于流程和职能 很少或没有部门职能
4、的重叠 每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门汇总考核业绩,网络和分销,董事会,产品型组织结构模型,董事会,产品2,产品3,产品1,主要特征 业务部门围绕产品或产品类别建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在,运营,营销,网络和分销,财务/IT/HR,运营,营销,网络和分销,财务/IT/HR,客户/市场型组织结构模型,运输行业,建造行业,主要特征 业务部门围绕客户群建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在,董事会,包装行业,地区型组织结构模型,亚洲,欧洲,美洲,董事会,主要特征 业务部门围绕地区建立 每个部门是一个利润中
5、心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在,产品-职能矩阵,董 事 会,主要特征 业务单元根据产品来组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报 (虚 线),职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线(汇报体系),客户-职能矩阵特征,财务与行政管理,人力资源,主要特征 业务单元根据客户群来 组织 这些业务单元负责各自损益 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚 线 ),销售,分销网络,生 产,信息技术,董 事 会,产品管理,产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关,
6、职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(汇报体系),真正的集团企业不是堆出来的,多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化,单体的物理整合：个数积累， 功能叠加，分层分类,在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建,内部交易 横向协调 资源共享 平台共享,投融资中心，产业监控中心，资源服务中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心,集团组织整合的三个层次,管理整合,子公司,母公司,子集团或事业部,总部再定位 如何形成控制力 如何管理投资组合 下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能,如何完成产业整合者转型 如何建立行业研究功能和机制 如何对下面的子公司进
7、行战略管理 如何形成一套可复制的机制,项目或产品的运做者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何与上面公司保持协调,总部定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,总部再定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,宏观调控中心,价值创造中心,制度输出中心,1、总部重新定位,母公司主导 集约化整合,大宗物资的集中采购,产品的集中销售,研发的集中共享,专业服务的集中共享,供应商管理 招投标中心,比价库 物流体系,客户共享 跨区域市场,品牌移情 经销网络,专利广谱运用 临时矩阵团队,平台化、模块化 并行项目管理,广告投放 客服中心,物业管理 专家团队,职能专才的集中共享,资金的集中使用,资
8、本运作 税务筹划,法律顾问 人力顾问,统收统支 统一结算,内部拆借 融资担保,规模吸引力 接班人计划,多途径晋升通道 多元化激励机制,审计稽核 预警机制,内控制度 预案机制,人才梯队的集中建设,风险危机的集中防范,母公司的共享平台的打造,资本运营中心,经营协调中心,战略管理板块,资源管理板块,监控板块,审计/风险管理部,法务部,财务管理部,人力资源及行政部,信息部,战略发展部,资金管理部,考核与督导部,资产管理部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,产权管理部,经营管理部,投资部,资本运营部,集团总裁,子集团,子集团,子集团,子集团,集团组织架构设计的一个例子,风险管理委员会,2,
9、子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心,3,第三层面的分厂,车间的战略定位为生产、成本、质量中心,4,集团横向协调的方式,工作标准化,随机性协调,经常性协调,标准化 工作流程,例会,工序 服从,现场办公,联络员,跨部门 直接沟通,临时小组或委员会,专职协 调部门,职能部,常设小组或委员会,事业部,矩阵 结构,非结构性协调,结构性协调,常规性工作,例外性工作,局部调整,整体变革,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,职能管控,战略管控,1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企
10、业的战略制定，确定绩效目标并考核 3，投资管理及决策 4，内外部资源管理与配置 5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 6，制定集团的政策和标准 7，培育集团/板块核心能力 8，变革管理,投资组合,产业组合,横向战略,集团战略的核心变量,重组， 强化，产业整合，产业组合,多维度组合 专业组合 类别组合,养儿子,养猪,理财，股权投资，,养家,(1)集团投资组合战略,退出性产业,风险投资性产业,准战略性产业,战略性产业,财务性产业,(2)集团产业组合战略,利润,成长产业 发展种子业务，以期发展新业务,未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,核心产业 重点扶持健康发展的核心业务以期
11、高速增长和现金流,集团投资组合管理,共享价值活动 协调战略姿态 区分及管理目标 制度化发掘无形关联 通过并购重组加强或创造关联 建立横向组织与 制度以保证实施 构筑管理与资源平台,横向战略,管理关联,关联的价值 关联变革 关联的协调、强化和固化成本,识别关联,有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或有关联,(3)制定横向战略,跨国零售企业利润结构设计,第一层次；销售毛利，商品组合 第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能 第三层次：业务集中管理，连锁效应 第四层次：帐期理财，资金集中管理 第五层次：商业地产 第六层次：物流地产 第七层次：数据挖掘与信息分析 第八层次：自有商品，买断产品，独
12、家代理 第九层次：多种卖场组合 第十层次：代客采购，成为进出口平台,财务管控,1，多层次财务战略 2，财务组织 3，融投资管理体系 4，资产管理体系 5，全面预算体系 6，内部交易体系与成本，费用管理 7，资金流管理 8，偏差分析与审计体系 9，收益管理,财务职能定位与组织框架设计,业务计划、预算管理体系设计,资金管理体系设计,绩效管理体系设计,根据集团业务特点，定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式、权限、流程 明确资金计划和预测的方法,定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计,设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法,
13、集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标,理顺公司总部和下属公司之间职责 层级间管理边界以及同级间边界,建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容,建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法,确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理,财务分析和报告体系设计,分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程,明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持,内部审计稽核体系设计,规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序,定义内部审计的目标、工作内容、职责 规范内部审计的组织、职责和程序,财务管控在各层
14、面的工作目标和支撑系统,财务战略，投资，融资体系,设计投融资流程和方法,建立集团与各分支机构的财务战略，,资产管理,定义资产管理的思路和整体模式 明确各级资产管理的职责定位,理顺资产管理职责 完整的资产管理,收入，成本与费用管理,设计相关流程和方法,管住收入，成本，费用等不确定对象,财务管控的组织,集团总经理,财务部总经理,财务分析 主管,财务管理 主管,预算控制 主管,资金管理 主管,收资主管,资金资本 主管,出纳主管,税务保险 主管,会计核算 主管,会计审核 主管,会计审核 主管,财务报表 主管,资产主管,集团母子公司财务制度管理的内容,财务制度,财务管理体制,财务管理基础工作,筹资管理制
15、度,投资管理制度,成本费用管理制度,收益分配管理制度,财务预算制度,财务分析和评价制度,单项财务制度,经济合同管理制度,对外担保制度,财务网络管理制度,财务结算制度,财务报告管理体系,年度 预算,规划,绩效考核 和奖励,详细投资 计划模版 （项目预评估和可研）,详细 业务 运营 计划 模版,目标管理,运营预算模版,投资预算模版,预算 科目,业务 驱动 因素,分类投资项目汇总,标准 成本,战略 规划,各项 业务 规划,绩效 考核 和 奖励 制度,系统支持,规划 目标,计划目标,预算目标,绩效 考核指标,实际指标 执行结果,预算执行 与控制,预算 执行控制 预算内事项 预算外事项,预算 偏差分析报
16、告,绩效 报告,预算审核与调整,滚动 预算,年度 业务计划,中长期 预测模型,年度市场预测模型,市场预测/ 滚动预算,预算准备,预算假设调整,精密的闭环运作对应于量化监控与管理,人力资源管控,1，高管层发展与绩效，薪酬管理 2，接班人管理体系 3，学习型董事会 4，管理学院 5，发展型人力资源规划 6，企业文化 7，知识管理,用以下框架确定人力资源战略,人力资源管理系统,实施计划,人力资源各个模块职能策略,人力资源管理的核心目标,对人力资源的要求,公司 战略目标,到达的行业地位和财务目标,人力资源工作方面的关键要素,协同实现各个模块功能的整体,具体行动安排,各个模块的可能的选择,人力资源工作必
17、须达到的境界,华彩咨询人力资源战略设定框架,人力资源战略的思考框架,人力资源 战略,招聘体系,薪酬福利体系,职业发展,绩效管理体系,企业文化,组织责任体系,培训体系,组织发展,人力资源各个模块职能策略,压力式，制度式，能力式，教练式，文化式,成本型，竞争型，领先型/利润分享型，人力资本型，综合薪酬型,战略型，团队型，个人型,成本型，竞争型，领先型,适用型，拉动型，发展型,适用型，拉动型，发展型，,理念型，传播型，管理型,适用型，拉动型，互动型,如何通过人力资源战略建设核心竞争力？,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?”,
18、核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，子高管层绩效管理体系,业务管控,研发管控,1，研发战略与研发组织 2，跨层次研发项目管理体系与能力体系 （研发项目管理成熟度体系） 3，基础研发的项目管控 4，跨层次研发团队，
19、绩效及研发成果管理 5，研发外协管控,1，如何用研发战略引领公司增长 2，如何保障及促进各级公司研发管理的有效性 3，如何进行跨层次立项及预算管理 4，如何评价及比较研发成果 5，如何促进研发的转化 6，如何对子公司重大研发项目提供支持 7，如何完善技术体系及工艺平台管理 8，如何促进公司的知识产权与专利管理,营销管控,1，营销战略与组织 2，营销政策管控 3，基于营销战略的营销管控 4，多层次营销计划与预算 5，营销整合管控 （组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略） 6，多层次资源共享与营销行动协同管理,供应链管控,1，供应链战略与组织 2，供应链政策管控 3，供应链管控能力体系建设 4
20、，跨层次供应链运作与绩效管控 5，资源共享与行动协同管理,品牌管控,1，品牌战略 2，企业家品牌，雇主品牌 3，产品品牌，服务品牌 4，品牌价值管理体系 5，跨层次品牌整合管理 6，品牌建设管控与协同管理,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系,关键业绩指标类别,关键业绩指标,关键业绩指标权重,关键业绩指标量化目标,效益类指标,营运类指标,组织类指标,销售额（或利润额）投资资本回报率资金周转（存货周转）人均创利,关键业绩指标,权重,2006年下达指标,50,新市场（产品）占总体比率
21、 客户开发 市场占有率,20,10,各种增长率,人力资源类指标,员工满意度继任计划（梯队培养）,10,示例,除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。,评估系统流程,总裁HR/财务/ 战略中心子集团子集团 HR/财务/ 战略部门子公司,进程汇报会,进程审议会,季度（年度）考核会,管理报告与经理 层述职报告,第一月,第二月,第三月,预备会,汇报会,关注,报告及分析,改善与调整,追踪与稽核,偏差分析,管理报告与经理 层述职报告,预备会,汇报会,报告及分析,改善与调整,追踪与稽核,偏差分析,关注,管理报告与经理 层述职报告,预备会,汇报会,
22、报告及分析,改善与调整,追踪与稽核,偏差分析,关注,重要项目商品计划完成表,资金使用表,现金流量表,资产负债平衡表,集团绩效管理体系-月度业绩报表和程序,月度业绩报表,损益表计划 实际 差距 差距说明销售收入 销售成本 毛利润 经营费用 + 其他利润/收入 管理费用财务费用 税前利润 所得税 净利润,月度业绩汇报汇总程序,工作,截止日期,各业务单元专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC),总部财务计划科完成公司汇总和 总体分析（包括ROIC),递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核,每月六号,每月十号,每季第一个月进程汇报会,目的讨论集中在 - 不良业绩的根源 -如
23、何改善 而不是 - 谁的错误 -借口 -或其它,针对每位受约人,时间,评估结果 - 关键业绩指标结果与目标对比 -新观念/目标/行动的进展,评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标） -外部市场 - 战略计划的改变 -出乎预期的情况,讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩,为下一次评估设立预期结果或 目标，包括预期的全年结果,十分钟,十分钟,二十分钟,五分钟,每人总计时间 四十五分钟,每季第二个月进程审议及指导会,目的讨论集中在 - 改进业绩的措施 -经验教训 -未来提高的手段 而不是 -借口 -抱怨 -或其它,针对每位受约人,时间,二十分钟,二十分钟,十分钟,三十分钟,
24、总计时间 九十分钟,汇报上一次会后所采取的重要举措,根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题,十分钟,季度末/年度末业绩考核会-会议议程及目的,会议目的 ： 对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时 修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化,参加人员： 总裁、财务总监、公司战 略发展、及人力资源部 门负责人，财务部相关 人员（列席）。各业务 群总裁，及事业部下属业 务单元总经理（只在质 询中心计划时列席）,时间： 季度考核：四、七、十月下旬， 六八小时 年度考核：一月下旬，一天半,会议议程： 议题 时间 （小时）财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业集团、业务单元 的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会,1,1X5,0.5,0.5,7小时,问题与解答,强强携手,共创双赢,www.china-,
