1、天一创投母子公司管控咨询项目 管理诊断报告,提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年七月,2,前 言,首先，本次诊断是对集团的管理诊断，而并非仅仅是针对母子公司管控方面的诊断； 本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到广厦置业目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑； 本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示广厦置业内部管理问题； 诊断是为了通过发现问题，帮助广厦置业领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现广厦置业的使命和战略目标； 华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分
2、析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助广厦置业更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。,注：由于天一创投暂未组建，因此，对集团概念的理解基本上是针对广厦置业出发的,3,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断 二、对广厦的诊断结论 三、广厦置业内部管理诊断,目 录,1、公司战略管理 2、公司法人治理结构 3、公司组织架构设置 4、对子公司的管理 5、人力资源管理 6、财务管理 7、文化管理,四、华彩解决问题的初步设想,4,高层管理者,经营管理,总体运营诊断 支持职能系统诊断 物业、销售、拆迁等子公
3、司诊断 省安诊断 省机施诊断,外部环境,内部环境,问题梳理提出,咨询公司直觉判断 基层非正式沟通 数据分析，理性研讨,三个维度,问卷分析： 内部诊断调研问卷，其中广厦置业（包括物业、销售、拆迁等下属公司）实收86份；省机施实收26份；省安实收20份；,全面访谈： 董事长、总经理、副总经理 23位部门经理 省安12位中高层管理人员 省机施14位中高层管理人员,根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题,问题解剖分析,综上所述，真正深刻揭示广厦置业的核心本质问题，并提出解决思路,问题解决思路,逻辑结构,广厦置业诊断地图,5,6月17日,6月17日-29日,6月17日-29日,7月2日-6日
4、,7月9日,项目 启动,调研 访谈,资料分 析整理,整合,汇报,华彩咨询天一创投母子公司管控咨询项目诊断阶段：访谈共54人次，包括广厦置业全部中高层、下属子公司的全部高层及部分中层人员，因此，本报告结论具有足够的代表性。,对调研取得的资料进行汇总和分析； 发现表象问题 对表象问题进行深入剖析,将发现的个别问题联系起来研究，发掘问题间的联系，总结出其中的规律，以求找出那些最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题 形成诊断报告，进行报告的内部演练,向广厦置业进行诊断汇报,广厦置业5位高层 23位部门经理 省安12位中高层管理人员 省机施14位中高层管理人员 收集问卷132份（广厦86、省机施26、省
5、安20）,签订合作协议 项目启动,诊断工作概述与进度,6,本次诊断得到广厦置业及下属子公司高管、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢!,本次诊断的工作回顾,广厦置业（包括物业、销售、拆迁等子公司）访谈,省机施访谈,省安装访谈,7,在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,示例,8,沈董事长作为一个有很强的责任感，宅心仁厚，领导力强的开拓者，以崇高的个人魅力凝聚着一批核心团队，以社会责任、企业责任带领企业朝前发展。 与一般的房地产企业不同，广厦讲求稳步扩张，踏实前进，不盲目追求规模的扩张，崇尚企业自然发展趋势，练好内功。 以感恩的心态做企业，回报社
6、会，讲求“人聚财散，财聚人散 ”。 房地产行业的快速发展促使广厦在稳步发展的基础上做大。 购并两家国企，实现房产向建设的产业链扩张。广厦成功的经验总结： 政府资源整合型发展 机会捕捉型发展 社会责任型发展 高管的个人能力整合,对广厦过去的理解,9,房地产板块： 目前广厦的核心产业，主要的利润中心，但是在发展过程中也存在一些问题： 准金融的行业特点对资金要求非常高，广厦很多业务是政府资源型的机会主义，勾兑成本过高，难以促成现金的高速周转； 房地产行业属于典型的精细化、运作高深度、高跨度、高难度的行业，需要高度的企业成熟度，专业的人才团队，很强的资源整合能力，目前广厦的专业人才，尤其是专业技术人才
7、还需要有效整合； 在南京当地知名度还有限，开发量、土地储备、档次均有差距，同时，在项目策划、定位、设计上差距也比较明显，整体竞争力不具优势； 按广厦现实，沿房地产纵深化发展，必须要有清晰的定位，做为中小房地产企业，必须清楚自己的细分市场、利润增长点在哪里？建设及其它板块 具备了一定的基础，但还需要有效整合 收购了省安、省机施、建设产业链基本具备，如果再整合土建，具备特一级资质，则发展形势非常明朗； 目前对收购的两家公司还缺乏有效整合，还没有形成竞争的合力； “三产”基本上处于顺势发展阶段。,对广厦现状的分析,10,对广厦现状的总结,从现状来看，广厦虽具备一定的竞争力但并不太强，广厦的竞争力说到
8、底就是老板； 广厦领导人在长期拼搏、苦心经营过程中所形成的哲学思想与企业家的宽容大度，一方面极大的推动了广厦的速度与规模，凝聚了一批核心团队；但另一方面也成为各方架空总部管理层与职能部门，破坏制度，被组织中很多人利用的根源； 老板宅心仁厚，讲求社会奉献与社会责任，以稳步代速度，但房地产行业的超常规竞争必须使广厦认清自己的定位，以战略来指导发展； 在收购省安省机以后，多元化产业布局初步成形，集团价值如何创造？在此关键时刻，广厦必须彻头彻尾改变。,11,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断 二、对广厦的诊断结论 三、广厦置业内部管理诊断,目 录,1、公司战略管理 2、公司法人治理结构 3、公司组织架
9、构设置 4、对子公司的管理 5、人力资源管理 6、财务管理 7、文化管理,四、华彩解决问题的初步设想,12,随着快速化与收购兼并的产业化运作，广厦的事实总部已经出现,事实上的总部,南京新联广 房产经纪,广厦置业,金纽带投资,南京广厦 房屋拆迁,江苏省安,江苏省机,13,在管控机制上，广厦正用单体公司的管控手法在管控着分子公司,南京新联广 房产经纪,广厦置业,金纽带投资,南京广厦 房屋拆迁,江苏省安,江苏省机,单体公司的管控手法,单体公司的管控手法,单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，而母子公司管控更要重视对子公司的监管和控制,14,这使得管控职能捉襟见肘,集团管控 的制度平台 （战略、财务
10、、 人力资源）,集团管控 的作战系统 （供应链，研发， 品牌，营销）,广厦还未形成一套行之有效的母子公司管控体系,15,在内部管理诊断上，华彩得出以下结论（）,广厦领导层有自己的发展战略思路，但没有明确化、制度化，战略缺乏层次，既缺乏有效的传播通道，也缺乏有效的战略实施体系 法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位，高层决策虽然由董事会进行决策，但这种决策缺乏相应专业委员会支持 广厦置业本身的组织架构设置不尽科学、部门职责界定不尽清晰、部门协作不畅，不能有效承担事实总部的功能 对子公司的管理：除了对子公司进行传统的承包或实现财务经理的外派管理，缺少其他有效的管控措施和手段,16,在内部管理诊
11、断上，华彩得出以下结论（）,人力资源管理：缺乏科学的人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且针对性不强；绩效考核指标的制定并不是很科学；薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱 财务管理：尚未建立起完善的财务管理体系和制度，缺乏先进、有效的财务管理手段和技术，相关的成本与预算控制缺乏，财务管控质量有待提高 文化管理：还没有形成行之有效的文化的合力，亚文化的冲撞与凝聚并没有真正形成企业赖以生存与发展的核心文化，难以达到以文化来影响与制约的氛围与高度,17,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断 二、对广厦的诊断结论 三、广厦置业内部管理诊断,目 录,1
12、、公司战略管理 2、公司法人治理结构 3、公司组织架构设置 4、对子公司的管理 5、人力资源管理 6、财务管理 7、文化管理,四、华彩解决问题的初步设想,18,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断 二、对广厦的诊断结论 三、广厦置业内部管理诊断,目 录,1、公司战略管理 2、公司法人治理结构 3、公司组织架构设置 4、对子公司的管理 5、人力资源管理 6、财务管理 7、文化管理,四、华彩解决问题的初步设想,19,企业发展战略应根据不同战略层次和战略内容加以分别考虑和规划,集团战略,“集团应进入哪些业务领域？”,业务发展,战略,“集团公司应该如何发展和管理某项业务？“,产品/服务竞争战略,“针对某
13、个目标市场细分， 各子公司应如何操作？,功能性战略,“各个功能性资源应如何分配和使用？”,20,在战略制定上，一般包括四个核心要素,战略远景,外部分析,内部分析,分析,评估/综合,外部环境中机会 和风险的描述,希望成为 什么样的公司,公司强项和弱点 的列示,在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡,21,广厦战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没形成系统的战略体系,战略体系,战略目标,战略行动计划,使命,愿景,具体目标,对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。 虽然总部确定以房产建筑为主业，但在实施过程中并没有系统的战略体系，因此公司长期发展方向极容易
14、被短期目标冲淡和左右。 整体集团的产业组合不明，省安、省机、三产的一些子公司如何定位，整体战略统筹与布局不明确。,战略体系通常应当通过以下流程搭建，并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。,广厦现状：,但目前广厦领导者集决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之总部职能部门功能并不完善，使得高管奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性,22,战略管理,基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略 战略思考过程中，缺少系统和科学的分析 决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性 是资源导向性自发的成功，而非自觉的成功,
15、战略思考,战略规划,规划不是一个路径设计 规划没有流程，组织，人力资源的支撑 缺乏科学的决策体系和决策流程 领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究 可持续发展上研究不够深入,战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮 粗的发展目标和框架，无细化配套子战略 尚未有战略管理与控制的机制 对公司的战略意图宣导不够,影响 约束,导致 影响,影响战略的有效性,无法形成闭环战略管理 无法反思战略思考正确与否,中国企业在战略上常犯的错误应该引起广厦集团高层对战略的重视和深入的思考,23,图3-1- 员工对企业战略的了解 数据来源：问卷调研，该项实填人数86人 注：考虑到省安、机施被收购后员工对集团了
16、解不多，故该项选择并未将其纳入统计。,图3-1-2 员工对目前企业将经营计划等同于战略的看法 数据来源：问卷调研，该项实填人数86人 注：考虑到省安、机施被收购后员工对集团了解不多，故该项选择并未将其纳入统计。,调查数据显示，只有26的员工能描述广厦战略，但描述结果五花八门；同时绝大部分员工认为目前企业将经营计划等同于战略,能够描述战略的只占26%，而且描述各一,高达63%的员工认为企业将经营计划等同于战略，13%的人不清楚,人数,24,目标管理和实施,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,集团公司战略规划,子公司战略规划,集团公司和子公司战略上脱节,在各子公司战略如何匹配集团战略上，广厦也没
17、有做出详细的规划，造成母、子公司的战略脱节,25,图3-1-3 员工对母、子公司各有各的战略的看法 数据来源：问卷调研，该项实填人数132人,图3-1-4 员工对未来公司前景的看法 数据来源：问卷调研，该项实填人数132人,调研显示：在母、子公司战略上，只有18%的员工认为目前母子公司战略统一，这充分说明目前母子在战略协同上效果欠佳；但令人欣慰的是，绝大部分员工对企业发展充满信心。,人数,只有24人（占比18%）认为母子公司战略是统一的，这一比例可以说是相当低,26,广厦置业作为单体房地产公司，没有专门的战略部门可以理解，但收购省安省机后，作为集团的战略规划必须提上日程，目前集团的整体战略规划
18、仅限于投资部的有限思考,股东会,经营层,董事会,监事会,办公室,人力资源部,财务管理部,前期工程部,技术研发部,工程管理部,资产管理部,投资部,成本管理部,结算中心,南京新联广房产经纪,南京广厦房屋拆迁,南京广厦物业管理,南京王府名殿商业,南京广厦汽车服务,高淳置业,万杰置业,连云港天工置业,金纽带投资,北京鑫联万邦,江苏省工业设备安装公司,江苏省机械施工公司,根据广厦的实际情况，投资部目前承担少量集团的战略思考功能，而这种战略思考更多是因人而并非职责使然,南京广厦装饰工程,27,房地产 销售及商管 机械施工 工业设备安装 消防 吊装 钢结构 其它投资,利润,核心产业 重点扶持健康发展的核心业
19、务以期高速增长和现金流,成长产业 发展种子业务，以期发展新业务,未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,在现实中，集团各个产业怎么定位并未明确,28,广厦战略性人才的缺乏、高效智囊团的馈乏、决策体系本身的缺陷是广厦战略规划弱化的最主要原因,华彩认为广厦在决策方面存在的七大主要问题：,29,决策团队选拔渠道单一,决策人的选择主要来自内部提升 很少对外招聘高层管理人员,后备梯队规划不够,决策团队组成先天不足,招收的大学毕业生很少 对外招聘的中层管理人员和专业技术人员很少 内部管理人员专业知识相对老化、现代管理知识更新不足 中高层管理人员在位时间相对较长，后备人员提升空间小,选拔渠道单
20、一和后备梯队规划不够，导致了广厦决策团队组成的先天不足,30,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析,递交广厦置业高层进行 战略行动的讨论决策,专业战略分析人员进行战略备选方案的设计,高级管理层进行 战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,相关人员对信息进行简单的个人处理,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,粗略加工,经验判断,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,当前广厦置业的 决策方式,没有采用系统科学的战略规划方法也是广厦战略规划弱化的原因之一,31,最为重要的是广厦整体战略实施缺少明确的战略举措,针对公司的发展战略，集团的年度经营计划怎么定，各子公司
21、的年度经营计划怎么定？ 按照战略实施规划，针对集团实际情况，我们该设计什么样的战略举措（如07年要做哪十大工程，08年要做哪八件大事？） 配合集团的十大工程，各子公司该做哪几件大事，哪些事件由A子公司完成，哪项工程由B子公司完成？ 尤其是对省安、省机收购之后，省安、省机怎么整合？怎么发挥集团的协同优势与价值创造？,32,华彩建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制,企业初步诊断,外部因素分析,内部因素分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战
22、略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,不断地反馈过程以利于保证对战略的充分理解并便于以后的实施,33,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断 二、对广厦的诊断结论 三、广厦置业内部管理诊断,目 录,1、公司战略管理 2、公司法人治理结构 3、公司组织架构设置 4、对子公司的管理 5、人力资源管理 6、财务管理 7、文化管理,四、华彩解决问题的初步设想,34,公司治理结构,公司治理结构是组织各权力机关的组成方式。组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。,公司治理,公司治理是对组织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。组织的出资者
23、借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。,公司治理与公司治理结构是完全不同的两个概念,35,构成部分,主要职责,人员组成,董事会,管理层,代表股东权益，选聘和监督高管层（但要避免直接干涉日常管理） 协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策 发展、评估和激励管理层,负责公司的日常运作和管理,内、外部招聘,内、外部董事,股东大会,决定经营方针、投资计划、利润分配、组织变更等重大事宜； 审核年度财务预算、决算等重要方案 选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩,全体股东,公司治理结构主要由股东大会、董事会、监事会和管理层四大部分组成,监事会,对公司的财
24、务和董事、管理层的行为发挥监督作用,股东代表和职工代表，分别代表股东的利益和劳动者的利益,36,董事会,高管层,目标管理和考核,年薪制,决定董事人选经营目标,股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系,董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系,股东大会,公司治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设,37,员工经常将股东与员工角色相混淆，从而造成权责不清，许多员工既以企业主人自居，又缺乏工作积极性； 董事会基本都是执行董事，缺少外部独立董事的参与，同时也缺乏专业
25、委员会的高效运作以辅助进行决策； 大股东既是董事会成员，也是集团高管层人员，致使每人身兼数职，这种多重角色的身份扮演会因时间和精力制约难以发挥应有的作用； 所有权和经营权的统一造成集团经营高管层缺乏职业经理人，不利于长远发展； 监事会成员大部分是从企业内部选聘的，不能保持应有的独立性，因而也就无法发挥其应有的监督和制衡功能，增大了企业经营的风险； 对收购的省安省机公司，虽然集团想通过完善公司治理结构来实施对该类公司的管理，但事实上治理运作机制不到位，通过治理来实现间接管理的效果没法达成，而子公司高管的定期述职与集团的监管、审计更没跟上，效果很不理想。,广厦置业目前的公司治理结构不完善，存在体制
26、性和功能性缺位,38,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断 二、对广厦的诊断结论 三、广厦置业内部管理诊断,目 录,1、公司战略管理 2、公司法人治理结构 3、公司组织架构设置 4、对子公司的管理 5、人力资源管理 6、财务管理 7、文化管理,四、华彩解决问题的初步设想,39,通过访谈调查，我们初步判断广厦的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制失效,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段),危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,40,在企业初创
27、期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应广厦快速成长的管理的要求,权威型管理风格 和 控制型管理方法,初创期,快速成长期,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模 在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力 决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题,优点,缺点,41,在天
28、一创投成立之前，广厦置业虽然承担着集团总部的功能，但实际控制却不到位,股东会,经营层,董事会,监事会,办公室,人力资源部,财务管理部,前期工程部,技术研发部,工程管理部,资产管理部,投资部,成本管理部,结算中心,南京新联广房产经纪,南京广厦房屋拆迁,南京广厦物业管理,南京王府名殿商业,南京广厦汽车服务,高淳置业,万杰置业,连云港天工置业,金纽带投资,北京鑫联万邦,江苏省工业设备安装公司,江苏省机械施工公司,广厦置业的组织架构，主要是做房地产，从产业上看比较单一南京广厦目前数量较多的子公司是以房产为核心组成的集团，对于安装和机施的业务涉及很少总部对人、财、物的控制分散在各部门并且单一，没有形成辐
29、射房产、建筑的整个控制系统收购省安省机后，相关职能部门的支持无从谈起对各类子公司的运营协调没有专门的职能部门进行承担,42,虚设,人员不齐,如集团总部的部门人员专业搭界问题，战略、预算、审计等职能弱化或缺失问题,股东会,经营层,董事会,监事会,办公室,人力资源部,财务管理部,前期工程部,技术研发部,工程管理部,资产管理部,投资部,成本管理部,结算中心,投资委员会,薪酬委员会,审计委员会,缺失,战略部,审计部,43,目前的组织架构已成为集团进一步发展的主要障碍之一,松散型控制/指令性计划,总部职能不到位，缺少强有力的控制中央，总部在人才储备、财务控制、技术革新方面力量较弱，各子公司各自为战的运作
30、模式非常明显 广厦仍然有比较浓烈的国营企业的痕迹：层级较多、计划和用人的随意性、制度体系不健全、缺乏稳定高效的沟通渠道,现有组织结构的三个层次,评 价,战略层(总公司),扭曲的信息反馈,不到位,图3-3-1员工对现行集团对各子公司控制有效的看法？ 资料来源：有效调研问卷132份,调查显示： 只有25%左右的人认为目前总部对各子公司控制严格有效,44,而且，就集团本身来说，内部管理也不理想，各部门推诿扯皮现象明显,只有很少的员工对部门间的工作配合觉得满意,图3-3-2 员工对企业内部管理有序的看法 数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份,图3-3-3 员工对目前各部门工作推诿现象的看法 数据来
31、源：问卷调研，该项实填人数132份,员工对内部管理的满意度非常低,45,责任承担、能力问题、越级汇报、事必躬亲等各类问题的存在使得高管在具体事务上分散太多的精力,经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的精力，战略思考时间太少,资料来源：访谈,副总经理,公司高层亲自负责桌凳摆放,拆迁涉及的重大事宜董事长亲自过问,有时竟然董事长亲自做设计,董事长,总经理,46,而且多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱,总经理,副总经理,中层管理者,一般员工,正常的指挥系统,目前的指挥系统,总经理,中层管理者,一般员工,越级 指挥,越级 汇报,重要原则,上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越
32、级报告，只能越级申诉,造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,汇报,指挥,基层管理者,基层管理者,造成后果,47,调研显示：只有25%（34人）的员工认为不存在越级指挥，8%（11人）的员工没有发生多个领导向其分派任务的行为，这说明内部职责必须进一步理顺,图3-3-4 员工对企业内部越级指挥的看法 数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份,图3-3-5 员工对企业是否有多个领导向其分派任务的看法 数据来源：问卷调研，该项有效问卷132份,只有25%的员工认为不存在越级指挥行为，这一比例应当说非常低,只有8%的员工认为没有发生多个领导向其分派任务的行为，这也充分说
33、明了内部管理的问题,48,集团的成长有赖于规范化，而广厦目前日常管理中缺乏规范化和制度化,只有制度化才能提高组织的运营效率及环境反应速度,控制,计划,执行,结果,子目标,战略,调整,制度及流程,制度及流程,49,另外，在人员配置上，一些部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，因人设岗现象严重，或者责任部门缺乏相关专业的人员,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员 部门职责和个人职责混淆,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,没有按照岗位本身的客观要求来安排合适人选,资料来源：调研访谈,50,总体说来，集团总部一般要具有四大基
34、本功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/业务板块核心能力 变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制,资金协调 品牌协调 关系协调,人力资源 财务 信息系统 行政,解决发展问题，培育核心竞争能力,解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量,解决集团的有效运转问题，提高效率,解决协同性问题，实现价值的最大化,51,针对广厦现实，作为多元化发展的集团总部，这四大功能的支撑点到底在哪里？,依据广厦
35、置业目前的组织结构，能有力代行集团总部的功能吗？,天一创投的出现是集团领导人高瞻远瞩顺应时势的结晶,52,广厦组织结构诊断要点,广厦置业代行集团总部的功能，但其本身的组织架构就不是很科学，代行集团总部功能后，相关的战略管理、风险控制与运营协调功能都不能得到有效发挥； 置业本身的部门职能定位也不明确，虽然对各部门做了相关的职责的界定，但这种界定并不清晰，缺乏相应的制度流程予以保证，造成实际工作中往往会出现各自为政或推诿扯皮现象的发生； 在收购省安省机之后，相关的产业组合与战略发展更使得组织支撑明显供血不足，无力支撑； 从集团营运与管控的角度来看，目前缺少的是一个支撑整个集团发展的组织平台（天一）
36、；,53,目 录,一、诊断过程回顾与初步判断 二、对广厦的诊断结论 三、广厦置业内部管理诊断,目 录,1、公司战略管理 2、公司法人治理结构 3、公司组织架构设置 4、对子公司的管控 5、人力资源管理 6、财务管理 7、文化管理,四、华彩解决问题的初步设想,54,形成建筑、房产、销售、物业、商管纵向产业链 消防、吊装、钢结构及其它投资项目具备潜在发展优势,跨地域分散分布是工程项目的一大特征,集团公司今后发展的特点,可能面临的挑战,产业跨度大，要求集团总部要具备较强的管理能力 集团总部职能部门和子公司的业务衔接问题 集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险 控股强度不同，产业成熟度不同，管控要
37、求不同 子公司管理基础薄弱 异地管理带来的管控难度,跨行业,跨地域,高速度,尽管广厦置业一直是求稳发展，但资本运作将使得发展速度大幅提高,纵深化,通过资本运作整合产业，向产业纵深方向发展，做大规模,随着集团产业化、规模化、品牌化的快速拓展，集团将面临一系列的挑战,55,广厦目前对子公司管控措施较少，管控力度较弱，已不能适应集团公司的发展,广厦对各子公司的管控除了对子公司财务进行统一结算（仅限于原先的控股子公司）、签订承包合同、高层人员控制外，缺少其它有效的管控措施和手段；但事实上以承包合同代替管控的方式并不可取； 由于在母子公司之间缺乏战略协同和一套有效的管控模式，仅仅依靠单一的、职能缺失的财
38、务管控，并不能从根本上解决问题； 集团对各子公司的管控，该管哪些方面，该放哪些方面，集团还没有做到“心中有数”； 对各子公司的管控，集团总部各职能部门也不能提供有力的职能支持。,56,图3-4-1 员工对于目前企业母子公司资源不共享、信息不对称性的看法 数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数127人,人数,调研显示，61%（78人）的员工认为目前母子公司管控存在资源不共享、信息不对称的问题，49%（62人）认为子公司对母公司政策的执行力存在问题,图3-4-2 员工对于子公司对母公司政策的执行力存在问题的看法 数据来源：调研问卷统计，该项有效填写人数126人,人数,57,由广厦置业代行集团总部
39、职能，难以适应集团的进一步发展,广厦置业,投资,建筑、安装,吊装、钢结构等,房地产,三产,产业结构不清晰，股权关系亟待梳理,1,集团总部组织架构不健全,2,尽管成立了物业、销售等子公司，广厦置业仍然基本沿用单体公司的管理模式； 部门设置不合理，人员配置不到位； 职能缺失现象较为普遍；,母子公司协调不畅，难以实现战略协同,3,由于总部职能缺失，对子公司的管控更多依赖个人； 还未建立起一套切实可行的母子管控机制 缺乏完善的信息获取和汇报机制，母子公司沟通不顺畅；,58,母子公司管控,负责集团的总体战略管理 负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估 负责子公司发展战略的核准 负责
40、子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估 确保集团公司对外形象的一致性,负责集团公司战略预算的编制、实施与监控 通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金 统一调配集团及各子公司资金 审计管理 投资管理 ,集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控 集团统一的人力资源规划和实施 对子公司高层管理者进行考核和薪酬的确定 集团人才培养和梯队建设,广厦置业目前对子公司的管控主要集中在财务这条线的职能管控上，但实际情况并未管控到位,预算、审计、资金、投融资等职能都不到位,59,制定发展计划能力不足,难以制定明确的公司总体战略以及对各项业务的发展战略,“先完成子公司的业
41、绩目标再说”、子公司短期利益与总公司长期利益的冲突 一般员工基本不了解公司的发展战略，不利于战略实施,不能根据本身的具体情况进行战略分解，制定可操作的发展计划,各公司发展计划中的指标只是根据上年数据简单估算，缺乏对内外部环境的全面细致分析 没有编制预算，协调资金的使用，保证目标的实现；也不利于计划控制,集团总部制定发展计划的能力不足，难以为下属公司确定明确的发展方向,60,财务上广厦并没有建立起完善的财务管理体系,财务报告与分析,资金管理模式,内部控制体系,集团财务管控模式,预算与业绩评价体系,财务职能定位,最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用,如何保证分散主业下真实、统一
42、的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持,财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？,是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点,如何保证整个总部在业务和管理上规范运作，规避风险,61,尤其是最重要的资金管理上，集团内部资金拆借，调剂余缺的功能没有得到充分发挥，子公司对总部抽调资金采取消极抵抗的策略,通过子公司财务部银行集团总部结算中心（或财务公司）三个层次来实施资金的结算和集中。资金集中的组织结构图如图所示：,A公司存款行,各总行,B公司存款行,C公司存款行,统一计划 统一结算 统一筹措 统一调度 统一考核,各总
43、公司结算中心（财务公司）,62,集团的审计工作很大程度上也有名无实,稽核审计,稽核一般由集团审计部门进行。审计分为常规审计和非常规审计，常规审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常规审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。 集团必须构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。 审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制制度的建立和运行情况进行审查。,1,2,3,4,5,发现问题,稽核通知,工作实施,稽核报告,执行报告,根据分子公司各方面的报表、报告和举报信等资料来分析分子公司存在的问题,根据所发现的问题，对分子公司高管
44、层发出稽核通知，提出稽核的范围，要求其提供资料的清单,查询资料、走访分子公司相关人员，根据资料进行测评,提出发现的问题，根据走访和调查等得出的结论，所提出的有针对性的建议或行动方案，并且要附上原始资料,督促被稽核单位实施，并对其进行考核，一般半年一次,稽核权限：在管理审计小组稽核过程中代表总部，分子公司的总经理必须予以配合； 稽核管理范围：分子公司的例外管理和随机管理。,63,人力资源职责,存在问题,对下属公司提供人力资源管理的指导； 下属公司董事资格认定、提名与考核； 下属公司高管人员、财务负责人考核；,在人力资源上，集团总部人力资源部门处于初始阶段，许多相关职能缺失,公司总部人力资源的管理
45、；,制定公司整体人力资源规划； 制定公司统一的人力资源政策；,总公司对人力资源需求没有统一规划,只是档案关系/人事关系/劳动合同等简单的事务性工作，对于人力资源管理效果无明确责任，缺乏相关专业人才，不能给决策者提供有价值的参谋建议,下属公司人力资源管理自主性很强，总部没有起到指导作用，更没有发挥对下属公司重要管理人员的考核职能,64,总部职能部门需要下属公司协作时往往得不到支持,下属公司之间沟通交流少，相互协作差,规模效应不能充分发挥,横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系的成员之间的沟通渠道不畅,员工对自己的所属部门都有浓厚的归属感和认同感，会为了自己部门或团队的利益而忽略组织整体的好处，或
46、不愿意与其他部门妥协,利益保障：通过实行内部转移价格方式,制度保障：完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度,企业文化统一：通过企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力,缺乏,导致,表现,结果,而且母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效的沟通协调机制,65,最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权,必须保持足够的权力以保证授权予下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权,过于分权会导致： 代理成本加大：不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价值最大化做出决策 增加协调成本：两个组织各自独立做出决策，有可能导致
47、资源重复浪费 信息资源共享的缺失：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享,控制难度加大，控制成本增加,对子公司的分权状况： 财务：通过对子公司实行统一结算实现管控（还不包括省安等） 人事：除了子公司总经理、财务经理由总部任免，其他全由子公司总经理来任免（同上） 信息：对经营层充分信任，公司董事会基本没有履行监督职能,广厦现实里对子公司的分权导致控制难度加大,66,现在对子公司的管理方式 更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理,责任与权力是一对孪生物，下放权力的同时承担相应的责任,赋予子公司一定权力，却没有严格责任要求及考核，管理更多是出于一种信任,既要明确责任，还要规定相应利用人、财、物以及信息等资
48、源的权力。如果权力范围小于工作要求，会导致责任无法履行，任务无法完成；如果权力过大，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任的滥用，甚至会危及整个系统的运行,理由是用人不疑，疑人不用的风格及以人为本的经营理念,通过感情好、自觉、合作意识强、具有奉献精神进行管理,通过制度化、规范化管理，做到责权明确，责权一致,责权一致,分权但没有明确责任，自我约束能持续多久？,67,同时，对子公司、孙公司的监控机制到底怎么体现？,集团董事长,分管副总,子公司董事长/总经理,有些子公司集团派出副总,多重汇报，且多为口头，降低沟通效率； 跨层级汇报对正常管理流程形成干扰； 未形成常规管理报告机制；,模式一,子公司总经理,分管副总,孙公司总经理,财务、劳资等,模式二,采用承包合同，考核指标偏向财务，不全面； 经营上过度放权，容易造成失控； 职能派出未有效解决，管控力度难以加强；,承包合同,68,收购省安、省机后，已产业多元化的广厦就母子公司管控问题提出更大挑战,与广厦置业以往设立的子公司不同，省安、省机施的产业特征与房产开发差别较大； 省安在规模、管理基础上不弱于甚至稍强于广厦； 两家企业作为建筑、安装板块的主力，将成为未来集团战略布局的重要力量；,既要将两家企业做大做强，使建筑板块与房产板块相得益彰，提升产业链创造价值能力,又要使两家企业服从集团总体规划，即在集团多元化大旗下，子公司专业化发展,
