1、组织行为学 领导理论,肖月强2008年05月,1 领导概述,一、什么是领导？孔茨认为：领导（Leadership）是促使下属充满信心，满怀热情地完成任务的艺术。领导包含以下几个方面的内容： （1）领导是对下属施加影响的过程；（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；（4）领导是对下属进行激励和鼓舞的一种行为。,领导和管理的区别领导：推进变革 管理：维持秩序,二、领导者的影响力,领导者（Leader）是指实施领导过程的人。领导者的影响力即领导者影响下属接受目标或命令，自愿服从或强制服从的力量；分为
2、职位性影响力（即与领导的正式职位所赋予的权力相联系）和非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能力和过去的业绩相联系）。,三、领导能力的发展 （一）西方现代理论的发展西方现代理论的发展大致经历了3个阶段：第1阶段：特质理论阶段（20世纪初至20世纪40年代）。特质理论是通过对领导者的身体、性格、气质、智力等方面的分析，找出好的领导者必须具备的特性。,弊端： 1）特质理论把个人特质看作是领导成败的主要因素，而忽视了环境的影响；2）从成功的领导者身上鉴别出来的那些特质至少上百种，但并未找到完全一致的那些特质，而且，如按这种特质清单选拔领导，没有人能够符合当领导者的条件；3）对领导者特质测定的信度
3、和效度令人不能满意，这样可能遗漏了某些重要的领导特质，调查结果也可能并不十分客观。,第2阶段：领导行为理论阶段（20世纪50年代开始）。因特质理论的有效性受到怀疑，研究者们转而致力于研究领导者实际工作中可观察的行为。该理论认为，领导者做什么和怎样做是领导效果的决定因素，只要其行为得当就能取得好的领导效果。,弊端：无法回答诸如：“同样的领导行为或风格在不同的组织、环境下会导致不同的效果？”、“为什么效果很好的领导者，其领导行为或风格却迥然不同？”等问题。也即并不存在于所有情况或环境的领导行为或风格，于是转向了权变理论。,第3阶段：领导权变理论阶段（20世纪60年代开始）。前两个阶段都过分强调了领
4、导者对领导效果的主导作用，而忽视了被领导者和环境的影响。权变理论则综合考虑了领导者、被领导者和环境的影响，认为领导者必须按照不同的被领导者和环境，调整领导行为或风格，才能取得好的效果。,（二）有关领导的当前问题 1、女性领导：女性领导与男性领导是否偏好不同的领导风格？大量研究表明，女性领导与男性领导的相似性多余差异性。如有差异性的话，女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性领导则更喜欢采用指导型的领导风格。当然女性领导受传统文化、家庭等因素的影响，可能出现进取心不足，角色固着障碍、恐惧成功、事必躬亲、寻求赞许、追求完美等现象，须加以克服，成为自尊、自信、自立、自强的成功女性领导。,2、领导的道德
5、 近年来，领导的道德问题越来越受到研究者的关注，其主要原因有：（1）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受贿、滥用权力）引致公众的广泛关注；（2）领导的道德缺陷影响了领导的有效性，更有学者认为道德决定领导力。（3）人性化的关怀日益受到提倡，被领导者的权益和生活质量受到前所未有的关注。,3、E-领导（E-leadership）E-商业（E-business）是指通过信息媒介进行买卖和办公（前台和后台），以此为导向和动力的现代商业。 与E-商业相适应的领导方式称为E-领导。它面临的问题是包括：如何利用知识管理策略和信息技术，快速和有效地将新的信息注入组织？如何带领跨功能团队将远景付之实践？如何创建快
6、速和高效的组织？如何领导新型员工（知识型员工、在家工作的员工）以及多元化员工？如何留住人才？如何克服组织变革的动力？,奇思乐（Kissler，2001）总结了E-领导应具备的某些特质： （1）乐于面对复杂性、模糊性和不确定性； （2）为实现目标，愿意无私奉献。 （3）强烈反思，包括自己的失败。 （4）隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。 （5）非常好奇和终身学习。 （6）经常大胆而又理性地冒险。,（7）因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。 （8）能够培养和留住人才。 （9）善于建立和领导组织外围的人际网络。,4、领导的跨文化研究 民族文化影响领导方式的选择。专制型领导方式适合于高权力距离的文化，如阿
7、拉伯、远东、拉丁美洲、亚洲的一些国家。民族型领导方式适合于低权力距离的文化，如挪威、芬兰、丹麦、美国、加拿大和瑞典等国家。5、新型员工的领导认识、培养、领导和管理知识员工的问题。,2 领导特质理论,领导特质理论（Trait Theories of Leadership）经过一个多世纪的发展，已由遗传论向后天论发展，开发并采用相关的培训方法和技术。一、领导特质理论 （一）斯托格蒂尔的六类领导特质 1、身体特性；2、 社会背景特性 3、 智力特性 4、个性特征 5、与工作有关的特性 6、社交特性,（二）包莫尔的领导特质论美国普林斯顿大学（W.J.Baumol）提出了作为一个企业家应具备的十个条件，
8、颇具代表性：(1)合作精神。（2）决策能力 （3）组织能力 （4）精于授权 （5）善于应变 （6）敢于创新 （7）勇于负责 （8）敢担风险 （9）尊重他人 （10）品德高尚,（三）鲍尔的领导特质论 麦肯锡公司创始人之一、现年95岁的马文.鲍尔(Marvin Bower) 在他新著领导的意志中指出，领导者必须具备以下14种品质：1、值得信赖 2、公正 3、谦逊的举止 4、倾听意见 5、心胸宽阔 6、对人要敏锐 7、对形势要敏锐 8、进取、进取、进取 9、卓越的判断力 10、宽宏大量 11、灵活性和适应性 12、稳妥而及时的决策能力13、激励人的能力 14、紧迫感,中国企业对领导者的素质要求,二
9、、信任作为有效领导的基石 所谓信任是指他人认为你不会按机会主义行事。 奥利可夫和托滕（Orlikoff & Totten,1999）认为，信任包括7个方面的内容： （1）承诺（Commitment） （2）熟悉(Familiarity) （3）个人责任感(Personal Responsibility)（4）完整性(Integrity) （5）言行一致(Consistency) （6）沟通(Communication) （7）原谅与和好(Forgiveness and Reconciliation) 高效工作的七种习惯的作者可威（Steven R Covey ）认为信任就如往“情感银行”投资（
10、Covey，2003 ）。更有学者认为，信任是企业竞争优势的一部份。,建立信任的做法,三、领导者的MBTI 分析 调查表明，领导者在MBTI 的分布并非均等。大多数领导者是J型（判断型）而非P 型（认知型）。在商业、政府、军队甚至教育界，领导者更是倾向于T 型（思考型）而非F型（感觉型）。 固执的TJ 型（思考判断型）领导者数量要比温和的FP型（感觉认知型）领导者数量多。,关于领导的类型研究已经开始，下面是有待进一步研究的问题： （1）了解不同类型领导的表现。与每种MBTI 类型相对应的领导特质是什么？少数领导在何种情况下可以取得成功？他们是怎么领导？有哪些策略可提高典型STJ（感知思考判断型
11、）或NTJ （直觉思考判断型）领导者的工作绩效？有哪些策略提高非典型类型的领导者的绩效？,（2）强化下属的工作表现。不同类型领导是如何采用何种动机、技巧和策略强化不同类型下属的工作表现的？也许我们能预测TJ型（思考判断型）领导将以实在的分析技巧来强化下属的工作表现。 （3）团队工作。MBTI被广泛地运用于培训团队。,四、幽默作为领导的特质 布雷迪认为：21世纪的企业领导人不再像过去的领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱发号施令，而应当像初次登台的明星那样有魅力，像运动员那样灵活，像美洲豹那样迅猛，必须具有幽默的智慧。领导者具有幽默感至关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的压力。,3 领导行为理论
12、,一、俄亥俄州立大学和密执安大学的研究 最全面且重复较多的行为理论来自于1945年俄亥俄州立大学斯多基尔和沙特尔提出的领导行为理论。他们将领导行为分为两个纬度，分别称为结构性纬度和关怀纬度。结构纬度（Initiating Structure）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。,关怀纬度：是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属对待
13、生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。,领导行为四分图,(二)密执安大学的研究 将领导行为划分为两个维度，称为员工导向和生产导向。员工导向（Employee-Oriented Leader ）重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向（Production-Oriented Leader） 更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。,二、管理方格理论,对生产的关心,对 人 的 关 心,管理方格图,11型方式表示对人和生产(工作)都极不关心，这种方式的领导者只尽最小的努力做一些维持自己职务的工作，也即抱着“只要
14、不出差错，多一事不如少一事”的态度，来最低限度地完成组织工作和维系组织成员，因而被称为“贫乏型管理”。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导方式也是可行的，即所谓的“无为而治”。91型方式表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心职工的需求和动机，并尽可能地设计一种工作环境，使人员不致干扰工作的进行。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，因而被称为“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管理”。,19型方式表示领导者对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级与自己的感情，力图建立一种舒适、友好的组织氛围。
15、但却忽视工作的进行和效果，因而被称为“乡村俱乐部型管理”。 55型方式表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之，程度适中，主张适可而止。这种方式的领导者既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务，通过将员工的士气维持在满意水平而使其在工作中找到平衡。但是这类领导往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸型的管理”。,99型方式表示对工作和人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过激励、沟通等手段，使群体在相互信任、相互尊重的基础上合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获
16、得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型的管理”或“团队型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程之中，领导者的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定的目标。也就是说，能够充分调动组织成员的积极性，把个人目标与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的和谐局面。其实施的关键在于如何协调个人与组织的目标，建立共同的利益关系。,向9.9管理方式发展的5个阶段的培训: 阶段1:组织每个人都卷入方格学习,并用它来评价自己的管理风格 阶段2:进行班组建设,以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践,建立优秀的目标,增强个人在职位中的客观性等； 阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架分
17、析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划；,阶段4：设计理想的战略组织模型：最低和最优化的财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。 阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。, 领导的
18、权变理论,要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属的领导者特质或领导行为是不切合实际的。要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式。领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。 Ef(L，F，S),一、菲德勒模型美国管理学家菲德勒(FEFiedler)，研究了两种领导风格，即关系导向和任务导向。 菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素主要有三个： (1)上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。程度越高，领导者的权力和影响力就越大。,(2)任务结构。即对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工作的质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清
19、楚。 (3)职位权力。这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。,上下级关系,任务结构,职位权力,情景类型,领导所处的环境,有效的领导方式,关系导向型（高LCP）,任务导向型（低LPC）,菲德勒模型,二、领导行为连续统一体理论美国管理学家坦南鲍姆(RTannenbaum)和施密特(WHSchmidt)提出的领导行为连续统一体理论认为，领导方式是多种多样的，这些领导方式形成了一个连续统一体，其中的两个极端是独裁的领导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力同下属权力多种不同的
20、结合方式。如图：,领导行为连续统一体,领导行为连续统一体需要考虑的最重要的因素有以下三个方面： (1)管理者的特征：背景、教育、知识、经验等。包括领导者的价值观体系、对下属的信任程度、对某些领导方式的偏好以及对不确定情况的安全感等。 (2)员工方面的特征：除背景、教育、知识、经验等外，还包括下属对独立性的需要程度；下属是否准备承担决策的责任；下属是希望有明确的指示，还是希望有较大的活动自由；下属是否对问题感兴趣；下属对组织目标的理解和认识的程度；下属是否具备解决问题所必需的经验和知识等等。 (3)环境因素：如环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。,本理论的贡
21、献：不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。,三、领导生命周期理论 领导生命周期理论是由卡曼(AKKarman)首先提出，后由赫西(Paul fJersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)发展的一种流传较广的领导行为的情境理论，这一理论的特点是，不仅考虑领导者的风格，而且考虑到其下属的“成熟度”，强调其下属的区别。赫西和布兰查德认为，成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。,领导生命周期理论运用了与
22、管理方格图相类似的分类，将领导行为分为工作行为和关系行为两方面，又将这两方面分别为高、低两种情况，从而得出了四种特定的领导行为：命令、说服、参与和授权。其含义如下：,命令(高工作一低关系)：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如何做、在何时、何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。 说服(高工作一高关系)：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向的沟通。 参与(低工作一高关系)：上级极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 授权(低工作一低关系)：领导者几乎不提
23、供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。,赫西和布兰查德又引入了下属的成熟度(readiness)的概念，将其定义为：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育程度等。他们将下属的成熟度划分为下列四个等级：R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力也无自信。R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们有能力，但暂时缺乏合适的技能。R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。,领导的生命周期理论曲线图,领导生命周期理论认为，“高工作”和“高关系”的领导并不一定经常有效，而“低工作”和“低关系”的领导
24、也不一定总是无效的，这里应把关心工作、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑。他们认为应加上另外一个因素下属的成熟度，因为，只有领导者的风格与其下属的“成熟度”相适应，才能产生较好的领导效果。,四、途径-目标理论 加拿大多伦多大学教授豪斯(RJHouse)把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径目标理论，见图57。这种理论认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就萌发了获得这些报酬的愿望，并开始做出努力。,途径一目标理论,豪斯认为，一个领导者的职责有如下几方面：(1)增加报酬
25、:职工达成工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力。 (2)指明路径:明确下级的工作目标，指明职工达成工作目标的道路，协助职工克服道路中的障碍。 (3)增加机会:在完成工作的过程中，增加下级满足其他需要的机会。豪斯考虑的领导方式有四种类型：(1)指令型，由领导发布指令，下属不参加决策。(2)支持型，领导者对下属很友善，更多地考虑职工的要求。,(3)成就导向型，领导者为职工树立挑战性的目标，并表示相信职工能达到这些目标。 (4)参与型，职工参与决策和管理。结论:领导方式没有规定的模式 领导方式同权变因素的恰当结合。也即，要考虑职工的个人特点；环境因素。 任务不明确时，领导者应“高工作”；任务
26、已明确，领导就应“高关系”。,四、领导一参与模型弗鲁姆(Victor HVroom)和叶顿(Phillip Yetton)提出。他们认为领导效率的高低决定于各种权变因素，领导行为应该适应环境的需要而随时变动。该模型试图确定适合于特定的环境和情况的领导方式，这些不同的领导方式是由以下属参与决策的程度来决定的。他们提出了五种典型的领导方式。,独裁I(AI)：领导者运用手头现有资料，自己解决问题，作出决策。独裁II(AII)：领导者从下属获得必要信息，然后自己作出决策。向下属索要信息时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。,协商I(CI)：以个别
27、接触方式让下属知道问题，取得下属的意见或建议，然后由领导者自己作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。 协商II(CII)：与下属集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后由领导者自己作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。群体决策(GII)：与下属集体讨论问题，共同提出和评估备选方案，争取获得解决问题的一致意见。,领导一参与模型提出了确定适宜的领导方式需要考虑的七个权变因素，这七个因素是用七个问题来表达的，这些问题是：A质量：是否存在能使某一解决办法更合理的质量要求?B信息：是否有足够的信息作出高质量的决策?C结构：决策的问题是否结构清楚?D接受度：下属对解决办法的接受程度
28、是否会严重影响决策的有效实施?E如果领导者独自作决策，下属肯定会接受吗?F认同度：下属是否赞同这种解决办法所要达到的组织目标?G决策影响：准备选用的解决办法是否会在下属中引起冲突?,对上述七个问题的不同回答可组成多种情境，运用决策树方法可以区别各种情境(14种)并选择出适宜的决策方式(如图58所示)。弗鲁姆和亚瑟杰戈(Arthure Jago)于1985年对上述模型进行了修订。新模型保留了原来的五种领导方式，但将权变因素增加到12个。新增加的五个权变因素是：(1)下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策?(2)是否有相当紧迫的时间约束限制了下属的能力?(3)把地域上分散的下属召集到一起的代价是否
29、太高了?(4)在最短的时间内作出决策有多重要? (5)为下属的发展提供最大的机会有多重要?,领导一参与模型的决策树,五、领导行为评价领导方格理论和领导生命周期理论等都是从两个领导行为维度来考察的，而国外关于领导行为评价的研究，也把领导行为划分为两个因素。,在20世纪60年代初期，日本大阪大学心理学家三隅提出了领导行为PM理论，采用因素分析方法和多变量解析方法编制了领导行为的测定量表。,PM理论中的P和M的概念来自卡特莱特和詹德编著的团体力学一书。任何一个团体都具有两种机能，即团体的目标达成机能和维持强化团体或组织体的机能。PM理论中的P(Performance)是指工作绩效，是完成团体目标的职
30、能，包括计划性和压力等因素。为了完成团体目标，不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制定规章制度和各级职责范围，对执行情况进行监督检查等。M(Maintenance)指团体维系，即维系和强化团体的职能。,M职能的作用就在于通过对下级的关怀体贴、对下级进行激励和提供支持、给下级以发言和表达意见的机会、刺激其自主性、增强成员之间的友好和相互依存性、满足部下的需求等手段，消除人际关系中不必要的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。类似于关系导向,PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体职能，因此领导者的行为也就
31、包括这两个因素。通过P因素和M因素强弱的不同组合(强用大写字母表示，弱用小写字母表示)，可以划分出PM，Pm，pM，pm四种领导类型。 三隅等人通过实验室和现场测定等方法，检验了：PM理论模式的效度和对不同行业的一致性效果。,P,M,Mp,Pm,pm,PM,中国科学院心理所在对PM量表进行中国标准化时，考虑到中国自古以来重视人的“德”的方面，因此在设计领导者行为评价量表时，加入了个人品德因素C(2haracter and Moral)，即以对待公与私的态度或如何处理公与私的关系作为评价个人品质的内容，从而编制成了适合于中国科研单位和行政管理部门的领导行为评价量表CPM量表。,P,紧张 不满,自
32、主 满足,M,认同内化,C,模范,表率,计划,压力,尊王,体贴,目标实现 组织维系,被领导者,CPM量表除包括用以评测领导行为的C，P，M三个因素外，还包含有八个情境因素，肌工作激励；对待遇的满意程度；提高晋升条件：精神保健；集体工作精神；会议成效；信息沟通：绩效规范。这些情境因素主要是测定部下士气的，也是评价领导行为的外部指标。,对CPM量表测试结果的相关分析和聚类分析，表明CPM量表具有较高的信度和较好的内部结构一致性。一些后续研究也验证了CPM领导行为评价模式是不同于西方文化的中国模式。,5领导者的权威观与人员能动性,一、两种权威观 1领导影响力的主要来源 (1)职位权力。(2)个人权力
33、。 2两种权威观,(1)正式极限论。这是古典管理学派的权威观。他们把被领导者看成“经济人”，因此主要依靠职位权力来树立威信。法约尔说：所谓极限，是指发布命令的权力和引导职工服从命令的能力。他们主张充分地利用职位权力，在发号施令中树立领导者的权威。,(2)权威接受论。这是以巴纳德为代表的社会系统学派的观点。他们认为，权威的主要来源是个人权力，而非职位权力；权力和权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。领导者的权威是否成立，不在于发布命令本身，而在于命令是否能被下属接受和执行。,二、不同的领导行为导致不同的下级行为如图59所示，领导者的人格(包括其权威观)、部下特征、群体因素、组织因素共同决定
34、了领导行为，而领导行为又强有力地影响着部下的行为，不仅影响到部下的满足度，而且影响到部下的激励深度，从而影响到部下的劳动态度(出勤率、人员流动率、满意度)和劳动效果(劳动生产率)。,图59影响领导者行为的情境因素,具体而言，三种不同的领导行为，使下级行为具有不同的特点：(1)专制作风的领导通过严格的管理、重奖重罚，使组织完成工作目标，具有一定的工作效率，但却易造成组织成员的消极态度和对抗情绪的明显增加，以至于人员流动率高、出勤率低、不满事件增多、劳资纠纷严重、领导者与被领导者关系对立。(2)在民主作风的组织中，下级的物质需要和精神需要同时得到满足，因而组织成员积极主动，表现出高度的主观能动性和
35、创造精神，从而导致高出勤率、低流动率、劳资关系缓和、领导者与被领导者关系和谐，其突出的表现是形成一定的团队精神。通常这类组织工作效率高，能较好地达到工作目标。,(3)放任作风的组织工作效率最差。由于领导者对组织活动没有评判和规定，不关心组织成员的需要和态度，虽然有一定的士气，但这种士气往往不是指向组织目标，下级群龙无首，各自为政，无序沟通，行为失控，恰似一盘散沙，丧失了组织的凝聚力，致使工作效率低下，不能达到工作目标。只有当下级素质很高，均为自我实现人时，放任作风才是可行的。,三、领导者应树立正确的权威观1领导者树立权威的误区一些素质不高的领导者，往往以错误的方法树立个人威信，常见的有：(1)
36、滥用职权 (4)拉开距离 (2)讨好下级 (5)自吹自擂 (3)背景衬托,2树立正确的权威观 (1)破除对职位权力的迷信。 (2)正确认识权力的来源。 (3)正确地使用权力。,6领导班子的心理结构与领导集体的优化,一、领导班子心理结构的内涵领导集体的心理结构，是指由若干个不同心理特征的领导者按照一定的序列进行组合，在集体心理过程的认识系统、动力系统、调节系统三方面形成的心理特征的动态综合结构。人的心理过程可以概括为三个系统：,(1)认识系统。它在人的心理活动中起着定向的作用。从认识水平和层次上分，认识系统包括感觉、知觉、表象、记忆、想象、思维。其中最重要的是思维，它是人脑对客观事物概括的间接反
37、映。吕氏春秋中有一段话：“有道之士，贵以近知远，以今知古，以所见知所不见。”讲的就是思维在认识世界中的重要作用。所谓日晕知风、础润知雨、见微而知著等，都是讲思维的特点对客观事物的间接反映。,(2)动力系统。它在人的活动中起着驱动的作用。构成动力系统的心理品质主要包括需要、动机、情趣和兴趣。一个人在人生道路上能否永远前进，决定于动力系统的性质和品质。(3)调节系统。它对人的行为起着调解控制作用。人们在生活工作和学习中，并不总是一帆风顺的，总会碰到艰难困苦，遭遇曲折和失败，因此需要不断地调节和控制自己。构成调节系统的心理品质主要包括意志、理想、信念和价值观。,二、领导班子心理结构的改善与领导集体的
38、优化领导集体中的各个成员之间难免存在着心理素质上的差异，虽然过大或过小的差异都并非好事，但适宜的差异及其适当组合，则会收到使领导班子优化的良好效果。领导成员心理素质合理结构的主要标志是“互补”。1在认识系统上互补,在领导成员中，应该是有人感觉敏锐，观察细致；有人具有惊人的记忆力；有人具有非凡的想象力；有人具有卓越的思维能力。在思维能力方面，有人形象思维发达，有人抽象思维见长。这样，从总体上看，该领导班子就具有杰出的认识世界的能力，能够比较全面、正确地把握内外环境的脉搏。,2在动力系统上共振领导成员的需要层次可能会存在差异，但总的来说其需要层次不宜过低。比如，“生存人”(生存需要占优势)是不宜当
39、领导的。在这个前提下，领导成员是“自尊人”，或是“自我实现人”，或是“超越自我人”(即超越了自我的局限，肯为组织、为国家献身的人)，都可以找到共同语言。一般而言，第一把手如果是“超越自我人”，整个领导班子最有战斗力。动机除受需要驱动外，还受人的价值观的制约。因此，领导集体应该在价值观上取向一致，从而在动机上尽量减少内耗。,情感因素最具有个性特点，个体差异不可避免。但领导班子成员各不相同的情感色彩中，都应具有积极的情感内涵。有人开朗，有人豪放，有人热情，有人真诚，但不允许有人虚伪，有人忌妒，有人冷漠，有人报复。多彩的积极情感，可形成一团火似的整体情感特色，感染和带动下级，形成良好的群体氛围。只要
40、有消极情感掺人，就会在领导集体中形成不和谐，发生情感冲突。,每个人的兴趣也是各不相同的，但领导成员的兴趣应该广泛一些，并形成互补关系。比如，在业务领域，有人对财务有兴趣，有人对公关有兴趣，有人对艺术感兴趣等等。结果，各个方面的工作、各个领域的问题都有人愿意去负责，有兴趣钻研，整个领导集体就容易取得比较理想的效果。,3在调节系统上同步这包含四个方面的内容： (1)在理想上互勉。毫无疑问，身为领导成员都应该是具有崇高理想和追求的人。在理想层次上产生差别是难以避免的，但应该通过互勉，达到高度的和谐统一。 (2)在信念上一致。从事任何事业，都必须有坚定的信念，有对真理和正义执著的追求，在这一点上，领导
41、集体应该达到一致。信念上的分歧会瓦解军心，造成行动上的分裂。,(3)在世界观上共鸣。对世界、对社会、对国家、对民族、对人生的看法，大家不可能完全一致，但领导成员应该在基本方面取得共鸣，才能在大政方针和为人处世态度上和谐一致，形成默契。在这些基本点上一致了，即使在一些次要问题如性格、兴趣、需要、动机上发生分歧，也容易通过沟通而互相靠拢，调节各自的态度和行为，或者通过互补，形成集体态度和行为上的和谐完善。,(4)在意志上互励。任何事业都很难一帆风顺，困难和挫折是通向胜利之途的路障。只有意志坚强的人，才能引导组织成员突破万难，取得成功。虽然领导成员在意志品质上会存在差异，但第一把手的意志应该十分坚强
42、，以他为核心，班子内部互相鼓舞，互相激励，使懦弱者坚强起来，使胆怯者鼓起勇气，同时大家在自我控制方面互相提醒，互相照应。那么，整个领导集体就会表现出百折不挠的坚强意志和坚韧不拔的顽强毅力，从而形成对全体组织成员的统率力、号召力，克服困难，勇往直前。,7 领导者的选择与培养,一、领导者的选择1选择的标准(1)领导者应具备的素质和能力。(2)职位的要求。 2选择的途径选择领导者的途径，不外乎两种：从组织内部选择和从组织外部招聘。,3选择的方法 您认为除了书本上的方法外，还有哪些领导选择的方法？,(1)工作模拟法(情境模拟法)工作模拟法也叫做情境模拟法，就是根据考核对象拟担任的职务，编制一套与该岗位
43、实际情况相似的考核样本，将被试行为放在模拟的工作环境中，用多种方法观察其心理和行为，并按照一定的规范对被试的行为进行评定。实际中常用的工作模拟法主要有文件篓测试、无首领小组讨论和商业游戏三种方法。,(2)实绩考核法这是一种通过考核工作实绩来选拔领导者的方法。 (3)分解协调法这是一种用模糊数学的原理进行考核的方法。,(4)面试面试是选择领导者过程中常用的方法。 二、领导者的培养领导者的培养包括两个方面的工作，一是出于晋升目的对领导者候选人的培养，二是出于提高素质目的对现任领导者的培训。,领导者的培养之所以重要，主要是因为领导者的素质决定了组织的命运，而良好的培养计划可以保持领导者的连贯性，从而有助于组织的持续发展。此外，对现任领导者的培训还有以下重要作用：(1)传递信息。 (2)学习知识。(3)更新观念。,(4)发展能力。 (5)改变态度。 (6)稳定队伍。 (7)改进管理。 对领导者的培养，主要应抓住以下三个环节： 1领导者接续计划 2职业生涯管理 3培训,
