1、华彩咨询机构二00四年二月,注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团战略管理体系,2,战略管理的一般运行平台业务管理系统,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,战略管理概述,战略管理 主要流程,战略评价与调整系统,本章主要内容,战略实施步骤,3,1. 战略管理概述,战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将
2、制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。 因此，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。,财富：战略失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题,4,2. 战略管理的主要流程,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,主要内容,参与人,确定企业的使命 ； 了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁； 了解企业所处的相对地位，
3、具有哪些资源以及战略能力。,制定战略选择方案 ； 评估战略备选方案 ； 提交董事会审批,将战略构想、计划转变成行动 ： 利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务 ； 战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中,通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。,华彩咨询； 舜宇决委会； 舜宇职能小组,华彩咨询； 舜宇决委会； 舜宇职能小组 董事会,战略投资中心； 集团公司总裁； 集团公司各部门和各子公司等,
4、战略相关执行部门 战略投资中心； 总裁； 董事会,注：此前各章的主要内容就是战略分析和战略选择，以下仅对和“战略实施”和“战略评价与调整”进行特别说明。,5,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,3. 战略实施的主要流程,主要活动,对企业管理人员和员工进行内部培训，向他们灌输新思想、新观念，提出新的口号和新的概念，以使大多数人逐步接受一种新的战略。 向员工讲清企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。,将战略分解为若干个战略实施阶段，每个战
5、略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。,企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即： 各级领导人员的素质和价值观念； 企业的组织机构； 企业文化； 资源结构与分配； 信息沟通； 控制及激励制度。 通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。,6,4. 战略评价与调整系统,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,要求实现的主要功能：,功能一 检查战略假设是否发生变化； 功能二 度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要
6、进行修正。,根据“结构决定功能”的基本原理，以下将着重研究需要构建的战略评价与调整系统的结构。,7,应当定期检查战略假设是否发生变化,假 设,基本战略,发展战略,指导战略,追溯,决定,战略基本三假设为： 外部环境状况； 内部资源能力状况； 企业使命,当以上假设前提发生较大变化时，企业战略就需要作出相应的调整。 当上一个层次的战略需要调整时，下一个层次的战略也应当相应地调整。,相应的流程,战略假设信息的采集,对信息进行分析,战略调整或维持不变,组织机构,战略情报部门； 其他承担信息采集任务的机构,战略投资部,董事会,第一项 功能分析,8,舜宇需要侦知的影响战略的外部信息,盯准的国际大客户（或潜在
7、大客户）的战略走向 主要影响联盟战略、营销战略、研发战略和生产战略；竞争对手的异常行动 主要考虑对发展战略及指导战略的影响；技术领域发生的重大事件 主要考虑对发展战略及指导战略的影响。,9,度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正,基本战略,发展战略,指导战略,年度计划,季度计划,月度滚动 计划,战略实施,战略绩效,计划与实际的比较,对异动超出某个限度的予以关注，进行分析,第二项 功能分析,战略,计划线,运行线,10,偏离计划的可能原因,计划执行上的问题,战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题,战略本身制订得不恰当,战略的调整： 按照“指导战略、发展战略和基本战略”的
8、顺序层层反思，必要时进行调整,执行力的强化,修正计划,偏离计划的原因分析,11,战略评价的周期和组织,战略评价的周期：,不论是对战略假设的评价，还是对战略绩效的评价，都建议采取半年为一个周期； 应当对战略性的突发事件建立危机处理机制，其中包括对战略的及时修正。,组织：,战略评价部门是战略投资中心； 总裁（审议战略投资中心提交的分析报告和调整方案）； 董事会（审批战略调整方案）； 其他掌握计划执行信息和外部情报信息的部门。,12,以业务管理系统为运行平台，盯住30家国际大客户，以国际大客户的动向为导向，同时考虑战略运行绩效，在动态中对战略进行修正。,战略管理的总体策略,30家国际大客户,盯住30
9、家国际大客户 战略情报侦知,战略投资部分析，提出战略调整意见,战略绩效反馈,战略的实际运行,信息流,信息流,信息流,信息流,对战略分析意见的审查，审批意见下达,13,战略管理的一般运行平台“业务管理系统”简介,14,“业务管理系统”就是构造一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的战略管理体系,每季每月应该做什么,如何去做,达到什么样的效果,所有的业务活动在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求,执行,控制,反馈,提高,计划,严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动,开放的制度化平台，使来自集团和各个子公司的高层领导和员工，都会在这样一个制
10、度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施,A、GE公司业务管理系统标杆研究,16,国际著名企业美国GE公司的业务管理系统简介,GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能： 它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动 它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施 在GE2000年的年报中，GE的“业务管理系统”被称为公司业务运行软件(operating software of
11、the Company)，可见，GE更愿意将它的“业务管理系统”当做一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求 通过这样一个管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效“业务管理系统”，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果,17,第一季度：全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动,GE的业务管理系
12、统,1月份 召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(Operation Manager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划,主要活动,2月份 公司上下全力实施新战略,3月份 公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查指导战略所需的资源是否足够,18,第二季度：C阶段，检查实施进度和效果,GE的业务管理系统,4月份 公司在互联网上对11000名员工进行一次不署名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实
13、施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅,主要活动,5月份开始 GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(一)业绩。(二)对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？(三)对所有员工进行表现打分(20%优秀、70%一般、10%淘汰)，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职,6月份 公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响,19,第三季度：S1战略规划阶段，提出新举措,GE的业务管理系统,S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实
14、施中所需要的资源做出分析 S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案 9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个： 提出优秀表现的标准 学习其他公司的优秀经验 总结重大策略实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)，并分析客户对实施过程的影响,主要活动,20,第四季度：经营计划阶段，落实新举措,GE的业务管理系统,10月份起 会议阶段的主题是具体的业务经营计划，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：(1)下一年度经营计划的重点；(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处；(3)所有业务部门的对话：我们在
15、这一年的实施经验中得到哪些启示？,主要活动,11月份 要求所有业务领导提出详细经营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划,12月份 这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点,21,GE公司的业务管理系统伟大之处的真正机理,能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大机理： 用脑子打仗：真正优秀的企业，一定能够使它的员工112,GE的业务管理系统，从每年的7月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄
16、断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润 层次分明，各就各位，收放自如：在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一、分配财务资源；二、分配人力资源；三、总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动 制度化，法治化管理平台：在这一套
17、系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等 科学严明的奖罚措施：在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确
18、的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰,22,因此业务管理系统的建立可以提升企业运作的效果与效率,缺乏“业务管理系统” 会造成,建立“业务管理系统” 将做到,盲目而被动地适应市场 被动地应对竞争者挑战 目标与现实的脱离 事后控制,各部门各自为政，形成本位主义 各部门合作过程频繁出现摩擦，运作不畅 缺乏目标导向的运作，效率低下,主动地引导并控制市场 超越竞争，领先竞争对手 目标与现实的有效结合并持续成长 过程监控，不时地调整计划以应对外部变化,各部门目标统一，利益一致 各部门合作良好，公司整体运作有序 阶段性目标的持续引导，效率提升,效果,效率,B、舜宇集团业务管理系统,24,舜
19、宇集团业务管理系统全景图,25,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,集团业务管理系统三级计划体系的运作,26,业务管理系统将在集团总部和子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及计划制定、调整与实施控制两个部分,年度业务计划的制定,业务计划的细化、调整及实施控制,公司 总部1),各子公司,公司战略框架,年度业务计划汇总,审核和调整,偏差分析以 及调整措施的拟定并审批,各子公司的业务 范围，经营方针以及合理的战略目标,各子公司年度业务 计划的制定,年度计划分解至 月度滚动计划，并季度性 地进行年度计划的调整2),月度计划实施并按月编制控制报告,1) 含公司高层
20、领导及总部职能部门 2) 需获得公司总部批准,27,在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能,集团总部的主要职能,集团整体战略目标以及各子公司战略目标 集团及各子公司业务范围 各子公司在集团内的定位以及经营方针 各子公司之间的联系与协调,各子公司的业务范围及经营方针 各子公司的战略目标及年度目标,各子公司年度计划审批 年度计划汇总 季度性计划调整审批,月度监控报告搜集并进行偏差分析,战略框架制定,目标下达,计划审批与汇总,实施监控,与各子公司一起进行调整措施的制定并审批,28,而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以
21、及偏差分析四大职能,各子公司的主要职能,年度业务计划制定,年度业务计划分解至月度滚动计划 提出季度性计划调整建议,月度滚动计划的实施 月初提交上个月的监控报告,与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施,计划制定,计划细化与调整,计划实施,偏差分析,29,集团整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础,集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ 各子公司业务范围的发展空间？,集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥离哪些子公司？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？,集团对各子公司的期望是什 么
22、？是利润要求还是成长要求？ 各子公司未来五年合理的战略目标是什么？,各子公司之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策,集团的业务范围以及各子公司的业务范围,各子公司的定位以及资源配置重点,各子公司的经营方针以及战略目标,各子公司之间的联系与协调,明确集团公司愿景以及整体战略目标,来协调业务联系，同时又不丢失各子公司的灵活性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？,未来五年集团公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什么？,集团整体战略框架的基本内容,30,年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核
23、,各子公司,财务管理中心,集团高层领导,战略投资中心,战略框架 及内外部分析,基本策略,具体业务计划,业务计划审核,1) 战略投资中心主要负责业务计划审议，财务管理中心主要负责生产经营预算及财务预测审议,31,集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化,季度计划执行效果分析,年度计划,内外部环境的改变,季度性的计划调整,对业务计划的 调整,对年度目标的调整,对预算的调整,32,季度性计划调整的依据必须充分,年度目标的调整,业务计划的调整,预算的调整,市场总量偏离预测达10%以上 市场结构发生重大变化 既定目标超过企业资源承受能力范围 竞争结构发生重
24、大变化 原材料供应发生重大变化 企业内部运作出现重大失误,既有计划内容存在不合理或不完善的地方 竞争对手策略调整 市场结构出现预期外变化 原料供应出现预期外波动 行业技术产生预期外变革 销售渠道产生预期外变化 计划执行的失误,既有管理、销售预算过紧或过宽 销售形势出现滑坡或有重大突破 竞争形势的变化 原材料价格出现预期外波动 通货膨胀或汇率变化超过预期水平,33,季度计划调整流程,各子公司,财务管理中心,集团高层领导,战略投资中心,计划调整建议 与依据审计,调整方案的 成文与论证,调整方案审批,1) 战略投资中心主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务管理中心主要审议/论证预算的调整
25、,季度计划调整必须经过集团总部的论证与审批,34,为保证集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅度应小于10%,要 求,当月计划100%实现 第二月计划届时允许有10%调整 第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%,月度滚动计划调整范围,计划,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,100% 实现,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,35,各子公司,财务管理中心,集团高层领导,战略投资中心,月度监控,偏差分析,审议,对策拟定 与执行
26、,下达,对于业务计划的执行效果将按月进行监控,月度监控流程,36,周期性研讨并修订战略规划是必须的工作,目的设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流,37,集团半年度应举行战略议题分析会并提出对策,舜宇集团战略议题报告宏观的相关政策、法律变动 新的行业或产品的市场机会 主要合作伙伴、主要竞争对手、客户的战略变化 主要财务指标（要素）状况（如销
27、量、利润、流动资金等） 附件：经营分析报告 责任人：战略投资中心主任 完成时间：7月底 提交对象：集团总裁 抄送对象：集团各职能部门负责人、各子公司总经理、财务部长,舜宇集团战略问题研讨会时间： 7月底 召集人：集团总裁 参加人：集团公司跨部门工作小组成员 会议决议： 确定战略新问题 解决方案 深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）,38,年底集团进行战略研讨会，研讨战略修订意见,舜宇集团战略修订意见战略方向调整 投资重点调整 新产品/市场进入或退出建议 战略目标/财务指标调整 责任人：战略投资中心主任、财务中心主任 完成时间：月中旬 提交对象：总裁,舜宇集团战略研讨会时间： 月底 召集人：
28、集团总裁 参加人：集团战略规划小组成员会议决议： 年度战略目标 战略方向调整意见 投资重点 决议提交：董事会,39,集团批准下达战略规划修订版，以及下年度初定业务目标,舜宇集团五年规划XX年修订版战略目标 财务目标 资源需求责任人：战略投资中心主任 完成时间：月底 提交对象：集团总裁、董事会,舜宇集团XX年初定目标集团 子公司 营销中心 财务中心 财务目标 销售额 利润率 现金流量 投资回报率 市场发展目标 市场占有率 产品线组合,责任人：总裁 完成时间：月底 提交对象：董事会,40,舜宇集团“业务管理系统”10月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规
29、划 集团战略投资中心收集、汇总、整理内外部资料 内外部环境资源分析 本年度战略规划回顾 战略投资中心拟定下五年战略框架调整方案,经营/预算计划（管理） 据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内） 据上月计划持行情况，制定本以下月度滚动计划（幅度在10%内） 集团、子公司收集、汇总、整理资料，内外部环境分析 为年度经营/预算计划做准备,主要活动,绩效管理 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级 开展能力、潜力评估 差异化分析，并对差异过大现象进行干预 与薪酬、培训等挂钩 关键业绩指标目标值、权重调整 确定下一季度工作重点
30、,41,舜宇集团“业务管理系统”11月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 集团决策层对战略框架研讨、审批 战略投资中心对战略框架细化，拟定下五年战略规划,经营/预算计划（管理） 据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内） 下达下一年度经营/预算计划编制要求并汇总 子公司报送下一年度经营/预算计划,主要活动,绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析 集团据本年度集团、子公司目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动因素，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系,42,舜宇集团“业务管理系统”12月份主要工作,舜宇集团“
31、业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 集团决策层对下五年战略规划进行审批 向集团内宣导战略规划，达成共识,经营/预算计划（管理） 集团总部质询、谈判、修订、审批各级下一年度经营/预算计划 据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）,主要活动,绩效管理 集团综合各级关键绩效指标体系，设计新年度绩效合约 召开绩效合约设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识 签订各级绩效合约 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析,43,舜宇集团“业务管理系统”1月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 宣导,经营/预算计划（管
32、理） 上一年度经营与财务数据、资料收集分析 执行本月经营/预算计划,主要活动,绩效管理 集团各级制作年度绩效报表 召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比绩效合约进行评估、评级 开展能力、潜力评估 与年度绩效奖金、培训挂钩 确定下一季度工作重点,44,舜宇集团“业务管理系统”2月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 宣导,经营/预算计划（管理） 制作完整的上一年度经营与财务报告 据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）,主要活动,绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析,45,舜宇集团“业务管理系统”3月份主要工作
33、,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 宣导,经营/预算计划（管理） 据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）,主要活动,绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析,46,舜宇集团“业务管理系统”4月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 宣导,经营/预算计划（管理） 据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内） 据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）,主要活动,绩效管理 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表对比绩效合约
34、进行评估、评级 开展能力、潜力评估 差异化分析，并对差异过大现象进行干预 关键业绩指标目标值、权重调整 与薪酬、培训挂钩 确定下一季度工作重点,47,舜宇集团“业务管理系统”5月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 宣导,经营/预算计划（管理） 据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）,主要活动,绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析,48,舜宇集团“业务管理系统”6月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 宣导,经营/预算计划（管理） 据本月计划持行情况，制定下月度滚动
35、计划（幅度在10%内）,主要活动,绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析,49,舜宇集团“业务管理系统”7月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 内外部环境资源分析 半年度战略执行、经营/预算计划执行情况回顾、总结 战略规划方案调整,经营/预算计划（管理） 据上半年计划执行情况，对计划进行调整（幅度控制在20%内） 据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内） 集团、子公司收集、汇总、整理半年度经营管理资料,主要活动,绩效管理 制作季度绩效报表 根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级 开展能力、潜力评估 差异化分
36、析，并对差异过大现象进行干预 关键业绩指标目标值、权重调整 与薪酬、培训挂钩 确定下一季度工作重点,50,舜宇集团“业务管理系统”8月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 宣导,经营/预算计划（管理） 据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）,主要活动,绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析,51,舜宇集团“业务管理系统”9月份主要工作,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,战略规划 宣导,经营/预算计划（管理） 据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）,主要活动,绩效管理 制作月度绩效报表 月度绩效跟踪、辅导、差异分析,52,舜宇集团“业务管理系统”运行节奏,舜宇集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），半年调整滚动一次 经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整滚动一次 月度计划每月分析、制订、调整滚动一次 绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订滚动一次，每季评估、调整滚动一次（高层以上）；季月评估一次（中层及以下） 制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次 各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估,运行节奏,
