1、与金田集团共商 集团公司管控体系建设,华彩咨询集团白万纲,我们的目的,明晰管控规律 洞察管控运作 驱除管控障碍 优化管控利润,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,关于集团型公司,企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2
2、，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂,集团总部普遍的错误在于,1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。 2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题 3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！ 4，混淆了管理与管控 5，把政府职能直接应用于总部职能 6，把总部打造成出资人和服务者 7，混淆内部交易和管理协同,集团公司管控乏力的根本问题,集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化 母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无 财务漏洞大 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 业绩管理弱,集团公司管控的核心解决方案,治理,管理,控制,超出控制边界 控制无效 母公司核心能力
3、区 关键节点,剩余索取权 剩余控制权,信息对称 体系设计 制度控制 事后控制,管理体系的实际运作,控制,管理,治理,集团公司管控,母合与调控,集团战略,控制结构,高频度评测与反馈,职能/业务管控,业务管理系统/管理报告,控制机制,决策管理,业绩管理,职能/业务管理,治理导向,集团治理结构,治理体系优化,治理体系的运行,集团管控模式,各板块各有业务板块管控模式,项目或产品的运作者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性,不同层级管控模式不同,集团管控体系母公司子公司,管控实施体系维度,管控环境,战略 规划,管控机制 （七加二）,集整商业模式,集团战略,多层次治理体系,组织体系
4、整合,经营 计划,预算 体系,业务 评价,管理报 告系统,绩效 管理,审计 监察,业务管 理系统,推模 管理,管控框架,管控基础,投资组合,业务组合,横向管理,文化管控,风险管控,中小型企业、大型企业与超大型企业的管控特点,母公司需探索的管控前沿问题,集团发展战略的科学性 子公司战略的制定 管控模式的搭建 子公司治理的促进 合资公司的控制与制约 子公司制度建设的促进 子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索 子公司业绩目标的确定,母公司治理结构1，董事会运作不可逾越的专业性 结构，程序，专业性 2，董事会的运作与议事 3，淡马锡的治理 4，专业委员的搭建，运作 5，监事会与监察部,治理的问题,1，子
5、公司治理结构优化与母公司治理的关系 2，子公司治理结构与管理结构 3，母公司职能部门如何参与子公司治理与管理 4，母公司的隐形影响与显形管控 5，母公司外派董监事的管理 6，重要的支撑性文化出资人权力（玻璃墙，抄送）,子公司治理的问题,设计治理管控的六大步骤,明确公司治理目标,治理管理设计,治理运作设计,治理结构设计,把握公司治理要点,理顺产权关系,巴非特世界上最多元化的人 管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者 只相信治理,简单的理念，保守的行为背后的控制思想,世界投资神话巴非特,李嘉诚 三层次控股集团 相信强有力的控制 产业投资强人,李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式 集团总部将吸
6、纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内,华人翘楚李超人,长江实业集团,长实,子集团,业务单元,远景目标 长期/财务目标 事业部业务组合 资源配置 大型发展机遇,业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇,母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港洋山港天津港,长实各层次战略计划的侧重点各不相同,一，关于集团公司的管控 二，集团型企业管控模式构建 三，管控基于多层次治理体系 四，集团战略处于管控体系的中央位置 五，管控体系中的组织体系整合 六，职能管控 七，业务管控 八，管控机
7、制,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,管理整合,子公司,母公司,事业部,总部再定位 如何形成控制力 如何管理投资组合 下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能,如何完成产业整合者转型 如何建立行业研究功能和机制 如何对下面的子公司进行战略管理 如何形成一套可复制的机制,项目或产品的运做者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何与上面公司保持协调,1、组织的整合,总部定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,总部再定位,投融资中心,产业监控中心,服务支持中心,宏观调控中心,价值创造中心,制度输出中心,2
8、、总部重新定位,母公司主导 集约化整合,大宗物资的集中采购,产品的集中销售,研发的集中共享,专业服务的集中共享,供应商管理 招投标中心,比价库 物流体系,客户共享 跨区域市场,品牌移情 经销网络,专利广谱运用 临时矩阵团队,平台化、模块化 并行项目管理,广告投放 客服中心,物业管理 专家团队,职能专才的集中共享,资金的集中使用,资本运作 税务筹划,法律顾问 人力顾问,统收统支 统一结算,内部拆借 融资担保,规模吸引力 接班人计划,多途径晋升通道 多元化激励机制,审计稽核 预警机制,内控制度 预案机制,人才梯队的集中建设,风险危机的集中防范,母公司的共享平台的打造,横向协调的方式,工作标准化,随
9、机性协调,经常性协调,标准化 工作流程,例会,工序 服从,现场办公,联络员,跨部门 直接沟通,临时小组或委员会,专职协 调部门,职能部,常设小组或委员会,事业部,矩阵 结构,非结构性协调,结构性协调,常规性工作,例外性工作,局部调整,整体变革,一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心,一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、质量中心,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,职能管控,战略管控,1，集团整体战略管理体系 2, 战略控制力建设 3，战略管理流
10、程 4，横向战略与集整商业模式构筑 5，战略绩效管理 6，战略焦点管理 7，战略管控环境建设,投资组合,产业组合,横向战略,集团战略的核心变量,重组， 强化，产业整合，产业组合,多维度组合 专业组合 类别组合,养儿子,养猪,理财，股权投资，,养家,集团投资组合战略,退出性产业,风险投资性产业,准战略性产业,战略性产业,财务性产业,集团产业组合战略,利润,成长产业 发展种子业务，以期发展新业务,未来产业 作前瞻型投资以开创未来的事业机会,时间安排,核心产业 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,共享价值活动 协调战略姿态 区分及管理目标 制度化发掘无形关联 通过并购重组加强或创造关联
11、建立横向组织与 制度以保证实施 构筑管理与资源平台,横向战略,管理关联,关联的价值 关联变革 关联的协调、强化和固化成本,识别关联,有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或有关联,制定横向战略,跨国零售企业利润结构设计,第一层次；销售毛利，商品组合 第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能 第三层次：业务集中管理，连锁效应 第四层次：帐期理财，资金集中管理 第五层次：商业地产 第六层次：物流地产 第七层次：数据挖掘与信息分析 第八层次：自有商品，买断产品，独家代理 第九层次：多种卖场组合 第十层次：代客采购，成为进出口平台,集团现有的投资方式，范围，和未来的方式，范围 集团目前的业务范围是
12、什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ 各业务单元业务范围的发展空间与横向管理？,集团重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？,集团对各业务单元的期望是什 么？是利润要求还是成长要求？ 各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？,各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享?,集团投资组合，业务组合与横向管理,各业务单元的定位以及资源配置重点,各业务单元的经营方针以及战略目标,各业务单元之间的联系
13、与协调,明确集团愿景以及整体战略目标,未来五年集团应该是什么样子？其规模、商业模式是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什么？,集团整体战略不同于单体公司战略，它的制定应该先于 各子公司战略，并且是子公司战略制定的前提和基础,财务管控,1，多层次财务战略 2，财务组织 3，融投资管理体系 4，资产管理体系 5，全面预算体系 6，内部交易体系与成本，费用管理 7，资金流管理 8，偏差分析与审计体系 9，收益管理,财务报告管理体系,人力资源管控,1，高管层发展与绩效，薪酬管理 2，接班人管理体系 3，学习型董事会 4，管理学院 5，发展型人力资源规划 6，企业文化 7，知识管理,一，关于集团公司的管
14、控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,业务管控,研发管控,1，研发战略与研发组织 2，跨层次研发项目管理体系与能力体系 （研发项目管理成熟度体系） 3，基础研发的项目管控 4，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理 5，研发外协管控,1，如何用研发战略引领公司增长 2，如何保障及促进各级公司研发管理的有效性 3，如何进行跨层次立项及预算管理 4，如何评价及比较研发成果 5，如何促进研发的转化 6，如何对子公司重大研发项目提供支持 7，如何完善技术体系及工艺平台管理 8，如何促进公司的知识产权与专利管理,营销管控,1，营销战略与组织 2，营销政策
15、管控 3，基于营销战略的营销管控 4，多层次营销计划与预算 5，营销整合管控 （组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略） 6，多层次资源共享与营销行动协同管理,供应链管控,1，供应链战略与组织 2，供应链政策管控 3，供应链管控能力体系建设 4，跨层次供应链运作与绩效管控 5，资源共享与行动协同管理,品牌管控,1，品牌战略 2，企业家品牌，雇主品牌 3，产品品牌，服务品牌 4，品牌价值管理体系 5，跨层次品牌整合管理 6，品牌建设管控与协同管理,一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系,通过管控的核心要素产生的子公司的目标
16、体系,关键业绩指标类别,关键业绩指标,关键业绩指标权重,关键业绩指标量化目标,效益类指标,营运类指标,组织类指标,销售额（或利润额）投资资本回报率资金周转（存货周转）人均创利,关键业绩指标,权重,2006年下达指标,50,新市场（产品）占总体比率 客户开发 市场占有率,20,10,各种增长率,人力资源类指标,员工满意度继任计划（梯队培养）,10,示例,除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。,评估系统流程,总裁HR/财务/ 战略中心子集团子集团 HR/财务/ 战略部门子公司,进程汇报会,进程审议会,季度（年度）考核会,管理报告与经理
17、 层述职报告,第一月,第二月,第三月,预备会,汇报会,关注,报告及分析,改善与调整,追踪与稽核,偏差分析,管理报告与经理 层述职报告,预备会,汇报会,报告及分析,改善与调整,追踪与稽核,偏差分析,关注,管理报告与经理 层述职报告,预备会,汇报会,报告及分析,改善与调整,追踪与稽核,偏差分析,关注,重要项目商品计划完成表,资金使用表,现金流量表,资产负债平衡表,集团绩效管理体系-月度业绩报表和程序,月度业绩报表,损益表计划 实际 差距 差距说明销售收入 销售成本 毛利润 经营费用 + 其他利润/收入 管理费用财务费用 税前利润 所得税 净利润,月度业绩汇报汇总程序,工作,截止日期,各业务单元专业
18、集团完成各自的统计和分析（包括ROIC),总部财务计划科完成公司汇总和 总体分析（包括ROIC),递交总裁和各级领导月度总裁办公会讨论重大差距季度考核会逐一考核,每月六号,每月十号,每季第一个月进程汇报会,目的讨论集中在 - 不良业绩的根源 -如何改善 而不是 - 谁的错误 -借口 -或其它,针对每位受约人,时间,评估结果 - 关键业绩指标结果与目标对比 -新观念/目标/行动的进展,评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标） -外部市场 - 战略计划的改变 -出乎预期的情况,讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩,为下一次评估设立预期结果或 目标，包括预期的全年结果,十分
19、钟,十分钟,二十分钟,五分钟,每人总计时间 四十五分钟,每季第二个月进程审议及指导会,目的讨论集中在 - 改进业绩的措施 -经验教训 -未来提高的手段 而不是 -借口 -抱怨 -或其它,针对每位受约人,时间,二十分钟,二十分钟,十分钟,三十分钟,总计时间 九十分钟,汇报上一次会后所采取的重要举措,根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题,十分钟,季度末/年度末业绩考核会-会议议程及目的,会议目的 ： 对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决在营中潜在问题
20、，确保在营/预算计划的实现，或必要时 修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化,参加人员： 总裁、财务总监、公司战 略发展、及人力资源部 门负责人，财务部相关 人员（列席）。各业务 群总裁，及事业部下属业 务单元总经理（只在质 询中心计划时列席）,时间： 季度考核：四、七、十月下旬， 六八小时 年度考核：一月下旬，一天半,会议议程： 议题 时间 （小时）财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业集团、业务单元 的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会,1,1X5,0.5,0.5,7小
21、时,管控机制的构筑,战略 规划,经营 计划,预算 体系,业务 评价,管理报 告系统,审计 监察,业务管 理系统,推模 管理,经理人 考核激励,财务老三表仅仅是管理报告系统的基础,损益表,计划,实际,差距说明,销售收入 - 销售成本 毛利润 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润,资产负债表,现金流量表,差距 %,月度管理报告汇报、汇总程序,工作,截止日期,各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析,每月六号,总部财务部完成公司汇总和总体分析,每月十号,递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度经营管理会逐一质询点评,经营统计报表,专题
22、报告,。,有关子公司财务状况,经营状况,KPI和子公司经营特征的报表和管理报告,财务报告系统 重大/偶然/非常事项 供产销业务报告 宏观经济导向分析财务经营信息 特殊问题和困难 管理层报告 风险监控分析计划与预算 部门报告 企业现状及发展分析控制报告 资本运作决策分析融资决策分析,管理报告,财务信息报告,例外事项报告,业务报告,经济分析报告,标准非标准 定期非定期 经常性,非标准 非定期,标准非标准 定期非定期 作业管理的基础,综合性 指导性 标准非标准 定期非定期,管理报告体系,集团公司管控需要的是通过管理报告集成信息平台,子公司季度偏差分析报告,子公司季度预算报告,子公司季度业绩报告,子公司高层季度述职报告,子公司年度经营计划,子公司年度预算报告,子公司年度绩效合约,子公司年度/半年审计报告,子公司月度细化计划,子公司月度财务统计报表,子公司月度经营统计报表,子公司月度专题报告,子公司信息日报,子公司信息周报,子公司信息旬报,建议在原有基础上加以信息集成，尤其是充分利用内部管理信息系统,强强携手,共创双赢,www.china-,
