1、中国企业的主要问题,中国企业的平均寿命是5年左右。而世界500强企业的平均寿命是40年。中国企业的普遍特点是发展速度快，基础不扎实。大部分企业在管理上不科学、管理系统没有真正建立起来，导致经营的失败。企业缺乏整体的战略指导和企业文化的规范。 特别是企业领导人的水平和素质普遍不高。,第七章 领导心理,主要内容,第一部分：领导的含义及实质，领导的作用及领导与管理的区别。第二部分：几种典型的领导理论（领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论）。第三部分：领导授权艺术,谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人力资源工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据此将公司经
2、营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大，但领导手下人挺有一套办法，所以谢丁平时就比较注意到他。,案例,另一个原因是，李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很难改变的领导方式，但谢自己心里也明白，公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人，李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”，经过大面试来到了本公司工作
3、。他的性格与言行让人感到他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。,秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高,形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英，谢丁没有给以多少考虑，因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策，自己从没有勇气说出自己的主张。,假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析。请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?,（一）领导的含义及实质 （二）领导的作用 （三）领导与管理的区别,一、 概述,1、领
4、导的含义：名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管理学研究中多指后者。传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。,（一）领导的含义及实质,2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。,1、指挥作用指点迷津、明确方向； 2、协调作用协调关系、调解矛盾； 4、激励作用排忧解难、鼓舞斗志； 由此可见，领导的作用是帮助下属尽其所能以达到目标，领导不是在下属的后面推动或鞭策，而是在下
5、属的前面引导、鼓励群众实现共同的目标。,（二）领导的作用,1、领导工作与管理工作的区别 管理工作 领导工作对 象 人、财、物、信息 人变 动 小（规范化） 大（因人而导）涉及的范围 大 小,（三）领导与管理的区别,2、领导者与管理者的区别,领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面,管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制、创新鞭策-在群众后面,从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。领导者不一定是管理者
6、，但管理者应该成为领导者。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者？,二、几种典型的领导理论 （一）领导特质理论 （二）领导行为理论 （三）领导权变理论,（一）领导特质理论,1、基本观点 最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大领导者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。,2、评价（1）对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；（2）认为领导者是先天的,这有片面性；（3）忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,专制式民主式放任自流式,是由德国心理学家
7、勒温通过一系列实验在20世纪30年代提出来的。,1、领导方式理论,（二）领导行为理论,（1）专制式：靠权力和强制命令让人服从的领导作风，权力定位在领导者个人手中。特点：独断专行，不与下属进行交流和沟通，主要靠行政命令、纪律约束、惩罚来管理，少有鼓励。效果：成员以自我为中心，相互攻击，推卸责任。（2）民主式：指以理服人、以身作则的领导作风，权力定位于群体。特点：领导者和下属协商讨论所有的政策，考虑个人的能力、兴趣，主要用非正式权力，与下属无距离。效果：团结一致，员工工作积极性高，有归属感。（3）放任自流式：指工作事先无布置，事后无检查，毫无规章制度，实行无政府管理。特点：总是让他的下属做出所有决
8、策,自己从没有勇气说出自己的主张。效果：工作效率低下，只达到社交目标而完不成工作目标。,就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。,评价,是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。领导行为：关心人和关心组织。,关心人,高,低,关心组织,低,高,2、领导行为四分图理论,美国管理学家布莱克（Robert R.Blake）和莫顿（Jane Mouton）在领导行为四分图理论基础上，于1964年设计了一个巧妙的管理方格
9、图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标表示对工作的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。,3、领导方格理论,1.9,5.5,9.1,9.9,1.1,关心人,高,低,关心生产(或任务),低,高,（1）1.1型为平庸型领导：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，这是一种不称职的管理。,（2）9.1型为任务型领导：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成工作，因而
10、被称为“独裁的、重任务型管理”。,（3）1.9型俱乐部型领导：领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。即对人极为关心，注重搞好人际关系，但忽略工作效率。,（4）5.5型中间型领导：管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作，又保持一定的士气，但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸之道型管理”。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,（5）9.9型团队型领导：表示对工作和对人都极为关心。这种领导方式能使组织的目标和个人的需要最有效地
11、结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，从而获得较高工作效率。,应该指出，上述五种典型仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际工作中，最有效的领导方式不是一成不变的，要依据情况而定。,下午4点A中学的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆着笔记本，两个座位空者。 差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行内部管理体制改革的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。” 这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位
12、上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？” 会议如此继续下去,案例分析,B中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。” 四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与
13、家长谈话，多用了一些时间。” “没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”。,2、试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？,1、你认为那一种领导方式较好？为什么？,3、两位校长领导方式有哪些主要差异？,A中学：张校长是采取任务型的领导方式；B中学：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。,B中学的方式较好。,从本例来看A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。B校王校长的领导行为方式要优于A校张
14、校长。学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。,（三）领导权变理论（情景理论）,基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导 = F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。两种典型的模型：菲德勒模型 领导生命周期理论, 两种领导风格LPC测试问卷格式(1) 设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（LPC）Least preferred coworker questionnaireLPC值来测定人属于哪种类型（工作
15、型 、人际关系型）,1、菲德勒模型,领导有效性的环境因素 菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；任务结构；职位权力。,菲德勒权变模型,任务中心式人际关系中心式任务中心式,由美国管理学者保罗赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。,2、领导生命周期理论,高,
16、低,工作行为成熟度,高,成熟,不成熟,关系行为,（1）命令式领导（高工作低关系）：告诉下属应该做什么，怎样做以及在何时何地做，它强调直接指挥。这是对低成熟度的下属而言的。（2）说服式领导（高工作高关系）：领导者同时提供指导行为与支持行为。高任务行为能够弥补下属能力欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。（3）参与式领导（低工作高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。（4）授权式领导（低工作低关系）：领导者提供不多的指导或支持，由下属自己独立地开展工作。,这种领导方式的情景理论算不上完善，它只针对了下属的特征，没有包括领导行为的其他情景特征，如
17、职位权力、任务结构、上下级关系、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。,所谓授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。,单向性：上下,对等性：权责,授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。,（一）什么叫授权？,三、领导授权艺术,韦尔奇说过：“管理就是合理的授权。然而，领导者仅仅授权10%的工作。”,1、对于管理者而言：有利于他们从日常事务中解脱出来，腾出时间和精力处理重大问题，提高管理效率。 2、对于管理者而言：有利于培养和发现人才。 3、对于下级而言
18、：有利于调动下属的工作积极性，增强其责任心。 4、对于下级而言：有利于提高下属的工作安全感。 5、对于管理者和下级而言：有利于改善两者之间的关系，形成良好的相互信任、合作共事的工作氛围。,（二）为什么要授权？,第一步：分派任务。授权者希望受权人去做的工作。第二步：授予权力。选择授权的对象及确定权力范围，使受权人具有指挥和监督一定工作的权利。第三步：明确责任。受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务，是工作责任。第四步：监督与控制。授权者在授权过程中对受权者有监控权，有权对受权者的工作进行情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力。,（三）授权的过程,在
19、失误面前，谁负最终的责任,课堂讨论,授权者负有最终责任。在失误面前，授权者应首先承担责任。,思考： 授权过程中存在哪些问题,1、授权中存在的问题？,（四）如何有效授权？,刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，某天，在同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。 在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这完全是他
20、可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”,几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周，我找刘民要他签发一张报帐单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文国接着说：“他工作毫无章法，两周前，他交给我一项任务，要我立即做好。我去找了一些人帮
21、我，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。刘民肯定是存心这样的，怕我们搞得太好抢他的位子”,（1）职权范围界定不清，任务下达不明确。 许多管理者授权的全过程就是一句话：“这事就交给你处理了。”这是一种不负责任的授权方式！（2）有责无权：在本应授权的范围内不授权或只明确责任不授予权力。（3）漫不经心地使用参谋机构（4）缺乏监督、控制体系：使授权停留于表面，下属并未得到实权。,案例讨论：案例中存在哪些授权问题？,2、产生这些问题的原因,（1）不愿授权对下属不信任；职业偏好的影响；担心下属比自
22、己干得好。（2）无效授权管理者本身素质和管理水平有限；授权对象的选择不合理；缺乏监督、控制体系。,（1）将授权制度化，强迫管理者授权。 例：可加大管理者的管理幅度，并对其工作提出较高的标准；也可规定管理者只有当他们有了能够接替他们的下级人员时才予以提升；还可将职权范围作出明确规定。（2）管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道。（3）提高管理人员的素质和管理水平，增强工作的计划性。（4）建立一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围。,3、有哪些方法来解决这些问题？,管理小贴士 管理者有效授权11绝技,（五）授权的绝技,要诀1：不要只问“懂了吗” 管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的
23、你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。,要诀2：明确绩效指标与期限 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。,要诀3：授权后也要适时闻问 授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。,要诀4：为下次授权做“检讨” 每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，
24、以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。,要诀5：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。,要诀6：先列清单再授权 简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。,要诀7：授权的限度要弄明白 鉴于有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。,要诀8：找对你打算授权的人 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。,要诀9：排定支持措施 告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。,要诀10：授了权就该适度放手 与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。,
