1、管理会计学 （第七版）,中国人民大学商学院 孙茂竹 文光伟 杨万贵,第十一章业绩考核与评价,11.1 业绩考核与评价系统 11.2 以企业为主体的业绩考核与评价 11.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价 11.4 基于EVA的业绩考核与评价 11.5 基于战略的业绩考核与评价,了解业绩考核与评价系统的构成要素及其相互关系。 了解以企业为主体的业绩考核与评价指标的优点，并掌握其与其他评价方法之间的关联关系。 了解责任和责任中心的实质，掌握不同责任中心的业绩考核与评价指标的应用思路和方法。,学习目标,了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与评价的思路和方法。 了解战略业绩考核与评价的不同模式，
2、并掌握平衡计分卡的评价思路和方法。,11.1 业绩考核与评价系统,管理会计一直把管理者业绩考核与评价作为内部控制研究的重要组成部分，并将研究集中于管理者业绩考核与评价的主体、客体及目标。,业绩考核与评价是指为达到一定的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、采取规定的方法，对经营者业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。,业绩考核 与评价系统 的构成要素,业绩考核与评价系统分为两个层次：一是企业整体层次的业绩评价，按对象不同分为企业业绩考核与评价和管理者业绩考核与评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩考核与评价，按对象不同分为分部业绩考核与评价和员工业绩考核与评价。,无论对哪一个层次
3、的考评，业绩考核与评价系统都由以下几个要素构成:,考评主体是业绩考评的行为主体，可以是特定的组织机构，也可以是自然人； 考评客体是考评的行为对象，是根据不同的需要和目的而确定的； 考评目标是考评的立足点和目的；,考评指标体系是考评系统的核心部分，其中考评指标是对考评客体实施考评的重要依据，考评标准是考评的参照系，考评方法是具体实施考评的技术规范； 激励机制是考评行为的延伸和反馈，有利于考评客体行为的改善。,业绩考评系统各构成部分之间的关系,可见，考评主体依据一定的考评目标，通过一定的考评指标体系进行业绩考评，形成考评结论，并通过一定的激励机制来影响考评客体的行为，使之更好地为满足考评目标而工作
4、。,考评主体是指业绩考评的组织者和实施者。,业绩考评主体,企业所有者 对企业最高管理层 进行的业绩考评,在此，企业所有者是依据产权关系为基础形成的委托代理关系对企业最高管理层进行业绩考评。,在典型的股份有限公司中，所有者仅保留重要的表决权，而把大部分决策权委托给他们的代表-董事会，因而对管理者的业绩考评和奖惩措施的制定是由董事会来完成。,董事会广泛参与公司的内部治理，对股东财产负有经营管理责任，其最大的职责是公司财产的保值增值，同时还要维护其他利益相关者的利益，他们不仅与公司利益密切相关，而且具有参与监督的动机和监督考评的能力。,企业上级管理层 对下级管理层 的业绩考评,在此，企业上级管理层是
5、依据管理权关系为基础形成的委托代理关系对企业下级管理层进行业绩考评。该层次相比第一层次而言，其委托代理关系要复杂的多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩考评的重点。,在选择考评主体的时候，应该注意： 考评主体必须与公司的利益紧密相关； 考评主体的选择应有利于降低代理成本； 考评主体要有监督的动机和能力。,考评客体即考评的对象，解决考评谁的问题。,业绩考评客体,由于业绩考评分为两个层次，因此考评客体自然也就分为最高管理层和下级管理层。,在公司制的企业中，董事会是主要的管理者，经理层是分享管理者角色的管理者。,谁能作为 企业最高管理层 的代表呢？,自然是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织
6、结构中的子公司、分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。,谁是 下级管理层呢？,当然，下级管理层未必一定按企业管理组织结构的要求确定，也可以按可控性划分责任单位、按成本动因划分作业单位等等。可以说作为考评客体的下级管理层，应根据管理的需要设置。,考评目标解决为什么进行考评的问题。,业绩考评目标,业绩考评的目标应该是管理者的能力、水平和为实现企业目标所作的贡献。,而这一切都取决于企业最终目标的实现程度。,企业长期、稳定的发展和企业价值的不断增长是企业的最终目标，企业各利益集团都可以借此来实现自己的最终目的。,基于产权关系和管理权关系进行的
7、业绩考评有何不同？ 它们不同的利益要求会导致业绩考评在哪些方面产生差异？,思考,11.2 以企业为主体 的业绩考核与评价,最初考核利润，后来考核净资产利润率，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化为目标。,这一考评主要用于企业所有者对企业最高管理层的业绩考评，当然也可以用于企业上级管理层对下级管理层的业绩考评。,追求利润最大化往往可以给企业利益相关者带来好处。,基于利润的 业绩考核与评价 指标,基于利润的业绩考评指标往往根据考评的需要而定，主要包括营业利润率、成本费用利润率、投资报酬率、净资产报酬率和资产报酬率等，而上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。,其中最重要的考评指标是： 销售毛
8、利率或销售净利润率：反映产品或服务的核心盈利能力和核心竞争能力； 成本费用利润率：反映资源创造价值的能力； 净资产报酬率：反映对投资者投资回报的程度。,总结,对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析和评价企业的获利能力对其决策是至关重要的。,基于 净资产收益率 的业绩考核 与评价体系,46,为了全面了解和评价企业的财务状况和经营成果，需要利用若干相互关联的指标对营运能力、偿债能力及盈利能力等进行综合分析和评价。,47,杜邦财务分析体系正是利用几种主要财务指标之间的内在联系综合分析企业财务状况的财务分析方法。,48,该体系以净资产报酬率为主体指标，分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力，并按其内在
9、联系有机结合起来，从而形成一个将资产负债表、利润表的数据综合在一起的指标分析体系(见下图)。,49,净资产报酬率,杜邦财务分析体系,50,1、净资产报酬率反映所有者投入资本的获利能力，取决于资产报酬率和权益乘数。其中，资产报酬率反映企业运用资产进行生产经营活动的效率高低，而权益乘数则反映企业的负债情况，即企业资金来源结构。,51,2、资产报酬率反映企业的获利能力，揭示了企业生产经营活动的效率，综合性极强。企业的销售收入、成本费用、资产结构、周转速度以及资金占用量等各种因素，都直接影响到资产报酬率的高低。,52,资产报酬率是销售利润率与资产周转率的乘积。因此，可以从企业的销售活动与资产管理两个方
10、面来进行分析。,53,3、销售利润率反映企业净利润与销售额之间的关系：销售收入增加，企业的净利润会随之增加。但是，要想提高销售利润率，必须一方面增加销售收入，另一方面降低成本费用，这样才能使净利润的增长高于销售收入的增长，从而使销售利润率得到提高。,54,4、分析企业的资产结构是否合理，即流动资产与非流动资产的比例是否合理。,55,资产结构不仅影响到企业的偿债能力，也影响企业的获利能力。一般来说，如果企业流动资产中货币资金占的比重过大，就应当分析企业现金持有量是否合理，有无现金闲置现象，因为过量的现金会影响企业的获利能力；如果流动资产中的存货与应收账款过多，就会占用大量的资金，影响企业的资金周
11、转。,56,5、结合销售收入分析企业的资产周转情况。资产周转速度直接影响到企业的获利能力，如果企业资产周转较慢，就会占用大量资金，增加资金成本，减少企业的利润。,57,资产周转情况的分析，不仅要分析企业资产周转率，更要分析企业的存货周转率与应收账款周转率，并将其周转情况与资金占用情况结合分析。,考评依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况； 考评仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况；,基于利润 的业绩考核与评价 的缺点,考评可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益； 考评没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标需求。,该体系建立了综合分析和考评的思路：不追求所有指标的改善，只追求最
12、终指标的改善。 改善和提升所有者利益（即提高净资产报酬率），可以有不同的路径和方法。 不同层次或部门对改善和提升所有者利益有不同的责任。,总结,12.3 以责任中心为主体 的业绩考核与评价,责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业组织分而治之的一种做法。,责任会计的建立,分权管理与责任会计,实施分权管理的主要原因：1.信息的专门化。2.反应的及时性。3.管理人员的积极性和责任心。,企业越是下放经营管理权，越要加强内部控制：实行分权管理的结果，导致各分权单位既有自身利益，又不允许在所有方面像一个独立的组织那样进行经营。它们必须服从企业整体利益。,责任中心,责任中心是指根据其管理权限承
13、担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行内部控制，有必要将整个企业逐级划分为若干责任领域，即责任中心。,凡是管理上可区分、责任上可以辨认、成绩上可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到子公司、分公司、工厂或部门，小到车间、班组。,按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心(见下图)。,责任组织结构图,是指只发生成本或费用、而不取得经常性或稳定性收入的责任中心。任何只发生成本或费用的责任领域都可以确定为成本(费用)中心。,成本(费用) 中心,成本(费用)中心只考核成本。成本(费用)中心所发生的各项成本，对该成本
14、中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。,成本(费用)中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：,(1)责任中心通过一定方式了解将要发生的成本；(2)责任中心能够对成本进行计量；(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。,成本的可控与不可控是相对的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。,因而对企业来说，几乎所有成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组来说
15、，则既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。,一项对较高层次责任中心来说属于可控的成本，对其下属较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任中心的可控成本。,是指既要发生成本，又能取得经常性或稳定性收入，从而能够将收入与成本配比计算利润的责任单位。,利润中心,利润中心的成本和收入，对利润中心来说必须是可控的。可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。,对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。
16、如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。,将利润中心的实际责任利润与责 任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性。,利润中心可以分为两类： 以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心； 以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。,是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心。,投资中心,该责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如
17、总公司下属的独立核算的子公司、分公司或分厂等。,内部结算价格,在责任会计体系中，企业内部的每一个责任中心都是作为相对独立的商品生产经营者存在的，为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。,各责任中心之间相互提供产品(或劳务)时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内部结算价格。,是分清各责任中心经济责任的重要依据。 是测定各责任中心资金流量的重要依据。 是考核各责任中心生产经营成果的重要依据。,内部结算价格 的作用,大
18、体上有以下六种类型可供选择。,内部结算价格 的类型,是以产品的计划制造成本为依据制定的，即以制造成本法下的计划单位成本作为内部结算单价，适用于采用制造成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。,计划 制造 成本 型内 部结 算价 格,是以产品的计划变动成本为依据制定的，即以单位产品的计划变动成本 作为内部结算单价，适用于采用变动成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。,计划 变动 成本 型内 部结 算价 格,这类内部结算价格由两部分构成：一部分是产品的计划变动成本，另一部分是计划固定总成本，适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相互之间的往来结算。,计划 变动 成本 加计 划固 定总
19、成本 型内 部结 算价 格,是以产品的计划制造成本为基础加上一定的利润制定的，即以单位产品的计划制造成本加上一定比例的计划单位利润作为内部结算单价，适用于人为利润中心之间的往来结算。,计划 制造 成本 加利 润型 内部 结算 价格,是以产品的市场销售价格为基础制定的，即以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价，适用于完全的自然利润中心之间的往来结算。,市场 价格 型内 部结 算价 格,采用双重内部结算价格，就是提供产品的责任中心转出产品与接受产品的责任中心转入产品，分别按照不同的内部结算价格结算，其差额由会计部门进行调整。,双重 内部 结算 价格,由于成本中心只对成本或费用承担责任，所以业绩考
20、评的主要指标是生产效率、标准成本与成本差异等。,成本中心的 业绩考核与评价,生产效率的指标主要有：劳动生产率、设备利用率、工时利用率、材料利用率等使用价值指标。,在此基础上考核可控成本：责任成本差异。责任成本差异是责任成本实际数额与责任成本预算（即标准）之间的差额，反映了责任成本预算的执行结果。,成本增减额=实际成本-预算成本 成本升降率=成本增减额/预算成本,ABC石化企业的油气勘探与生产分公司下面有E、F、G三个成本中心，三个成本中心某日的责任成本预算值分别为50 000元、60 000元、70 000元。,例1,其可控成本实际发生额分别为48 500元、62 500元、69 500元。根
21、据上述公式计算得到下表内的数据。,责任成本考评通过责任成本差异指标反映各责任成本中心的责任成本预算执行情况。,考核时既要考核责任成本预算差异，以揭示各项成本的支出水平，评价各责任成本中心降低成本支出的绩效，又要考核责任成本产量差异，以揭示各责任成本中心通过增加产量形成的成本相对节约额，促使责任成本中心寻求降低成本的途径。,利润中心业绩考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。,利润中心的 业绩考核与评价,将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。,由于不同类型、不同层次的利润中心的可控范围不同，责任利润指标的选用是不同的。具体包含毛利、贡献毛益和营
22、业利润三种不同层次的收益形式。,毛利,毛利是利润中心管理者所能控制的销售收入减销售产品成本后的余额，反映该利润中心的直接业绩。由于这一指标不包含经营费用，所以能够促使各部门管理者从各自职责的角度提高管理水平，进行成本分析和控制。,正是由于毛利没有包含经营费用，因此采用该考核指标时，必须注意由于毛利增加而引起的经营费用的增加。如果毛利的增加会引起营业费用更大幅度的增加，使企业净收益减少，就违背了目标一致性的原则，是不可取的。,承例1，ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下有两个利润中心M、N，以毛利作为评价业绩指标是的收益如下表。,例2,部门贡献毛益,部门贡献毛益=销售净额-销售成本-部门直接费
23、用,考察部门贡献毛益首先要区分直接费用和间接费用。,与采用毛利指标相比较，贡献毛益指标对利润中心进行业绩评价有其明显的优越性。,承例2，假设ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下的直接人员工资、广告费、折旧费为直接费用，可以直接归属于两个利润中心M、N；其余各项均为间接费用，不再分配。以部门贡献毛益为评价指标体系如下表。,例3,营业利润,营业利润=销售净额-销售成本-部门直接费用-部门间接费用,营业利润是在部门贡献毛益的基础上减去各部门应负担的全部营业费用以后的余额,采用营业利润作为考评指标克服了毛利指标带来的利润中心目标和企业目标不一致的问题。,假设ABC石化企业的间接费用按照3：7的比例加
24、以分配，得到营业利润的评价指标如下表。,例4,进行责任利润预算完成情况的分析，主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，确定责任利润的增收或减收，并进一步分析增收或减收的具体原因。,人为利润中心的责任利润是生产过程中创造的利润，其内部销售收入按内部结算价格计价，剔除了价格变动对责任利润的影响，因而影响责任利润变动的因素主要是内部销售数量、销售成本的变动以及品种结构的变动。,自然利润中心的责任利润是实际实现的利润，其分析方法与企业利润的分析方法相同。,投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。,投资中心的业绩考核与评价,投资中心必然是利润中心，但利润中心并
25、不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。,投资中心可以看作是拥有投资决策权的利润中心，其权责都高于利润中心。它不仅要对成本、利润负责，而且必须对投资效益负责。,因此对投资中心进行业绩评价时，既要评价其成本和收益的状况，更要结合其投入资金全面衡量其投资报酬率大小和投资效果的好坏。,投资中心的业绩考评有两个重要的财务指标： 投资报酬率 剩余收益,投资报酬率,投资报酬率是投资中心一定时期的营业利润和该期间投资占用额之比，反映通过投资而得到的经济回报。,投资报酬率=营业利润/投资占用额=（营业利润/销售收入）（销售收入/营业资产）=销售利润率资产周转率,接例4，A
26、BC石化企业有油田勘探与生产、油品炼制与销售和化工产品生产与销售三个投资中心。各投资中心的投资报酬率计算如下表。,例5,投资报酬率综合反映了投资中心的经营业绩。作为评价指标考虑了投资规模，是一个相对指标，可以用于不同投资中心的横向比较，也可以用于不同规模企业的比较和同一企业不同时期的比较。,投资报酬率存在自身的缺陷： 该指标可能会时管理者拒绝接受超出企业平均水平投资报酬率但低于该投资中心现有报酬率的投资项目，从而损害企业的整体利益。,该指标可能导致决策的短视行为而损害公司的长远利益。由于管理层需要想方设法减少经营成本和管理费用，因而可能会减少企业未来增长所必要的投资，如研发费用的投入等。,剩余
27、收益,剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。,剩余收益部门贡献毛益部门资产应计报酬部门贡献毛益部门资产资本成本,假设某企业有三个投资中心，预期最低报酬率为10%，其三个中心的剩余收益计算如下表。,例6,剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不足，可以在投资决策方面使投资中心利益与企业整体利益取得一致。并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本。,剩余收益最大的不足之处在于不能用于两个规模差别比较大的投资中心的横向比较。,内部结算价格的
28、制定应符合公平原则还是有效原则？为什么？ 为什么责任中心之间提供产品和劳务，能够采取双重内部结算价格（如双重市场价格）？,思考,11.4 基于EVA 的业绩考核与评价,经济增加值(Economic Value Added，简称EVA）又称经济附加值。,美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施了一套以经济增加值为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。,EVA基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的总成本（即资本成本）对企业绩效进行财务评价。,公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。,EVA的基本理念
29、,许多公司往往只关心常规的会计利润。但会计利润只扣除了债务利息，却完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。,于是，只有经营利润扣除债务的平均利息，剩下的才是真正的利润；只有股东资金的成本像债务资金的成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。,可以说，传统业绩评价指标存在两个重要缺陷： 指标计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量。 对企业资本和利润的反映存在部分扭曲。,而EVA充分考虑了投入资本的机会成本， 度量的是： “资本利润”而不是“企业利润”。 资本的“社会利润”而不是“个别利润
30、”。 资本的“超额收益”而不是“利润总额”。,经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。,159,理念体系(Mind-set),激励制度(Motivation),管理体系(Management),评价指标(Measurement),160,评价指标(Measurement),161,在EVA计算过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计动作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。,调整在于尽可能反映 考核对象的真实业绩,162,常见的调整项目,研发费用，广告营销支出，培训支出，无形资产，战略投资，商誉，资产处置损益，重组费用，其它收购问题，存货估值，坏账准备等准备金，经营租赁，
31、税收等。,163,EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果(如削减研究和开发费用的短期行为)，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策(如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等)。,164,因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。,165,例如会计准则要求公司把研发费用计入当年的成本，而EVA则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，
32、从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。另外资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说EVA的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。,166,理由：从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出(如研发费用等)都应算作投资，而不是费用。,167,再如会计准则要求公司计提资产减值准备。为了避免经营者的会计操纵行为，较为真实地反映业绩，应将当期计提的资产减值准备在扣除所得税的影响后加回到税后净利润。同时还需要将资产减值准备的余额作为当期资本占用的一部分，加回到资本占用。,Why？,168,最后，对无息流动负债进行调整，将无息流动负债从资本总额中减除，以鼓励经营者合理管理净营运资产，尽量
33、利用集团外部的非银行的各种结算资金。,Why？,169,管理体系(Management),从根本上讲，管理的对象是企业的生产经营活动。生产经营活动表现为两个方面: 一方面是使用价值的生产和交换过程，另一方面是价值的转移和增值过程。,管理以价值的转移和增值过程为对象，以使用价值生产和交换过程的优化为手段，通过提供信息和参与决策，来实现价值最大增值的目的。,在使用价值的生产和交换过程中，管理强调加强作业管理，区分有用作业和无用作业，致力于提高有用作业的效率和消除无用作业。,因此，必须按生产经营活动的内在联系，设计作业环节和作业链，为作业管理的实施奠定基础。,在价值的形成和增值过程中，管理强调加强价
34、值管理，强调价值转移、价值增值和价值损耗之间的关系：价值转移是价值增值的前提，减少价值损耗是增加价值增值的手段。,为此，必须按照价值转移和增值的环节，设计价值环节和价值链。,176,EVA能够取代其它财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。EVA指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中去，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。,177,激励制度(Motivation),178,EVA通过奖励计划使管理者在为股东着想的同时获得报偿。EVA的奖励计划的主要特征： 一是只对EVA的增加值提供奖励；二是不设临界值和上限；三是按照计划目标设奖；,是否可以虚拟增加
35、值?,179,四是设立奖金库；五是不通过谈判(是否一定?)，而是通过按照公式(是否普遍适用?)确定业绩指标。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。,180,可能的话,经营者薪酬应：EVA0时，经营者薪酬=生活费+基薪+EVA奖金EVA0时，经营者薪酬=生活费EVA=0时，经营者薪酬=生活费+基薪,181,EVA帮助管理者将两个最基本的财务原则（企业的目标是企业价值最大化或者股东权益最大化;企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本）列入他们的决策当中。,182,过去用奖金与利润挂钩的激励办法忽略了资本成本的概念，而利用EVA设计激励计划，便利经理人员更关注资产及其收益，并能够
36、像投资者一样去思考和工作。,183,理财或观念体系(Mind-set),全员 全过程 全面,谁敢说和我无关?,185,EVA是一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化;是计划、决策和经营关注的焦点;是每个员工利益的体现和切实保障;因而应成为每个员工的责任。,186,经济增加值的引入，给企业带来了一种新的观念，企业所有营运功能都从同一基点出发，即提高企业的经济增加值，各部门会自动加强合作。,EVA的基本模型,188,经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业现有资产经济价值的机会成本后的余额:,189,EVA=NOPAT-CWACC =（RONA-WACC）C 其中
37、：NOPAT调整后的税后净营业利润 C全部资本的经济价值(包括权益资本和债权资本) RONA资产收益率WACC企业加权平均资本成本,190,EVA的含义：公司的剩余收入（即投资人获得回报）必须大到能够弥补投资风险。如果经营利润刚好等于补偿风险的必要回报，公司的剩余收入就是零。,EVA 的 评价 原理,191,当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益；当EVA0时，企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本(股东把这部分资金投资于资本市场上同风险的项目可以获得更高的收益),因此，企业损耗了股东财富，或说企业使用资本应付的代价未从经营中得到补偿。,192,
38、由于引入了最低可接受投资回报(体现在Kw中)的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则就这个企业或项目就没有存在的必要。,必要投资回报率=时间价值+通货膨胀补偿+风险报酬,为什么不同国家、不同时期、不同行业的收益率不一样？,最低可接受投资回报如何确定?,EVA的调整,EVA需要以传统的会计方法为基础对一些项目进行调整，增加或扣除某些项目，以消除根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。将息税前利润调整为税后净经营利润的通常调整如图12-4所示。,税后净经营利润的调整示意图,制定出适合自己企业的经济增加值计算公式关键的一步就是根据企业具体的情况，确定该公司应对哪些会计科目的处理方法
39、进行调整。,但各个公司的情况有所不同，有些调整对于某些行业的企业非常必要，而对其它行业的企业并不重要。考虑到各公司的不同组织结构、业务组合、战略和会计政策，需要量身订做最适合的会计调整措施。,EVA的应用与缺点,EVA指标体系的缺点 ： 资本成本确定方法纷繁众多，难以统一 会计调整的主观判断影响 无法解释企业内在的成长性机会 对管理者的考评的偏差,EVA计算时，资本成本应如何确定？ 不同企业、不同地区的企业、不同行业的企业，资本成本的确定应考虑哪些因素？ 不同企业、不同地区的企业、不同行业的企业，对EVA进行调整的事项一样吗？请举例说明。,思考,11.5 基于战略的 业绩考核与评价,传统业绩评
40、价存在的问题：,基于战略的 业绩考核 与评价体系 的产生,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。,如何实施与战略有关的业绩考核和评价有两个需要注意的问题：,如何将战略计划落实为具体的活动。 如何将战略目标变成可供考评的指标。,战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业的战略要求，其最大特点在于引入了非财务指标。,业绩金字塔由马克奈尔、林克和克罗斯于1990提出，它强调公司总体战略与业绩指标间的重要联系(见下图)
41、。,业绩金字塔,业绩金字塔,从上图可以看出，企业分为四个层次：公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并在企业内部逐级传递，直到最基层的作业中心。,战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给业务单位层次，由此产生了市场满意度（市场目标）和财务业绩指标（财务目标）；然后继续向下传给业务经营系统，产生顾客满意度、灵活性、生产效率等指标；最后传递到作业中心层次，产生质量、交货、周转期和成本构成等指标。,业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示了企
42、业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。,业绩金字塔模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指标体系的设计具有启发性，但： 没有形成可操作性的业绩评价系统 没有考虑企业的学习和创新能力,在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法。,平衡计分卡,216,平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程并采取必要的修改以维持战略的持续成功。,217,平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡
43、。平衡：短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡。,过分强调财务指标往往导致企业内部关系的失衡（见下图），对企业的战略实施和长期发展不利。,219,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动 双缸 单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,财务指标与非财务指标的失衡,平衡计分卡的基本框架,在保留财务层面的基础上，又加上了客户、内部业务流程、学习和成长三个方面。平衡记分卡通过四大指标体系设计来阐
44、明和沟通企业战略，促使个人、部门和组织的行动方案达成一致和协调，以实现企业价值最大化和长期发展的目标。其基本框架如下图。,222,BSC的四个维度,财务层面：解决“怎样满足股东要求？”的问题。企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。,225,EVA,客户层面：解决“顾客如何看待我们？”的问题。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。通过顾客的眼睛来看公司，从时间（交货周期）、质量、性能、服
45、务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。,客户维度指标衡量的主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等等。,228,塑造 品牌 价值,内部业务流程层面：解决“ 我们必须擅长什么？”的问题。一个企业不是样样都最好，但是必须在某些方面满足生产机能，拥有竞争优势，才能立足。 内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。,内部运营维度指标主要涉及企业的改良、创新过程，经营过程和售后服务过程。,231,创新商业模式,学习和成长：解决“ 我们是在进步吗？”的问题。企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方
46、面的进步，还必须有自我成长的能力-学习的能力。,学习和成长维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力以及激励、授权与相互配合等。,234,构建 集成 网络,235,平衡记分卡指标间的明确因果关联,学习与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影响,236,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,
47、关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股東報酬最大值 (如：企業盈利、 股市表現等),提昇對股東的 附加價值 (如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率),先行指標完成率 (如:生产、营销、 成本等指標),先行指標完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,平衡记分卡战略管理地图,将平衡记分卡与企业的战略融合在一起，就形成了战略管理地图。,平衡记分卡四个维度当中的四个维度形成了一系列的
48、因果关系链，而每个维度中的衡量指标都形成了一套逻辑链条，这些关系链条就将企业的战略所期望的结果和获得这些结果的驱动因素结合起来。将这些关系链条整合在一起就形成了平衡记分卡的战略管理地图。,战略管理地图,由于不同的企业处于不同的行业，不同的企业采用的竞争优势的战略不一样，因此企业的战略管理地图也是千差万别。,为什么要基于战略进行业绩考评？是否企业所有的部门和单位都要基于战略进行业绩考评？ 平衡计分卡的核心是在于平衡财务指标和非财务指标，对吗？为什么？,思考,谢谢诸位！,思考题,不同利益产生不同的关键控制，那么在确定KPI时应注意什么？ 基于责任中心的考核应如何将非财务指标（过程指标，反映使用价值
49、创造）与财务指标（结果指标，反映使用价值创造）有效结合？ 责任中心之间出现责任纠纷时，可以采取什么措施予以解决？,不同战略，对非财务指标和财务指标的选择和运用是一样的吗？可能会有哪些变化？ EVA作为管理体系如何与责任中心的设置有效结合？,案例题,A企业为一大型企业集团，在2012年预算编制会议上，当讨论各子公司资金预算时出现了争执。,集团公司财务总监鞠某：由于国家宏观管控及资金市场的利率上扬，预计2013年集团公司资金将面临紧张，望各公司本着节约、有效的原则编制资金预算。,下属甲公司李总:我赞同鞠总的意见，但为完成集团公司下达的利润目标，我公司确实需要追加资金5000万元。具体情况一会由财务部的王部长做详细汇报。,下属乙公司孙总:我公司是集团公司的盈利大户，而且是集团公司未来发展的重要方向，基于战略考虑，本公司2013年需要追加资金25000万元。鞠总，这些情况你是了解的！,下属丙公司文总:集团公司下达的利润目标定的太高，这个问题我不在这里讨论了。退一步说，利润目标必须完成，那么资金的供应就应该满足，本公司2013年需要追加资金8000万元。,
