1、第六章 战略评价方法及战略选择过程,第一节 市场增长率相对市场占有率矩阵法第二节 行业吸引力竞争能力分析法第三节 生命周期法第四节 战略选择过程,第一节 波士顿矩阵法,波士顿矩阵法波士顿矩阵法把一个公司各种战略业务单位所处的地位画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。它特别适用于多元化经营的大公司在规划各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。,一、构建市场增长率相对市场占有率矩阵步骤1：将企业划分为若干战略经营单位（S
2、BU）。在矩阵中，“气泡”用来表示每一个经营单位。步骤2：测量出每个战略经营单位的市场增长率。市场增长率=（本期总销售额-上期总销售额）上期总销 售额100%步骤3：测量出每个战略单位的相对市场占有率。相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额最强的竞争对手该业务本期销售额,步骤4：将每个战略经营单位填入矩阵中。这是确定每个 战略经营单位（SBU）对企业贡献的步骤。操作方法：首先，绘制纵坐标轴市场增长率。其次，绘制横坐标轴相对市场占有率。再次，绘制“气泡”。 气泡的大小= SBU的销售额或利润企业全部的销售额或利润步骤5：为所有SBU的竞争对手构建矩阵。步骤6：为每一个战略经营单位（SBU）制定
3、相应的战略。,二、市场增长率相对市场占有率矩阵分析,明星类：采取扩张战略金牛类：采取稳定战略瘦狗类：采取紧缩战略幼童类：采取扩张战略，或紧缩战略,三、波士顿矩阵的评价,优点1.波士顿矩阵能指出大公司集团中每个分厂在经营中所处的竞争地位，使总厂了解分厂的任务与作用，从而能有选择地和集中运用公司有限的资金。2.波士顿矩阵将大公司集团的不同分厂都综合在一个矩阵图中，能简单明了看清公司集团的整体状况。在其他战略没有发生变化的前提下，公司可以通过波士顿矩阵判断与评价各分厂的外部环境的机会与威胁，内部的优势与劣势，明确当前面临的困难与问题及其竞争优势。比较理想的投资组合是较多的“明星”和“金牛”分厂，少数
4、的“问题”分厂和极少数的“瘦狗”分厂。,局限性1.波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务划分为四种类型，相对来说过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限中的业务。2.波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。3.企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他指标。,四、新“波士顿矩阵”,1983年，美国波士顿公司又提出一种新的矩阵。在矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是行业中取得独特竞争优势途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的
5、经营单位类型的战略。,分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。经营单位所处的行业有如下特点：不存在规模经济；进入这个行业和退出这个行业具有较低的障碍；在产品或市场中存在较多的可区分的活动。根据上述特点以及经营单位的自身弱点，最适合的竞争战略是集中化战略。,专门化。专门化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。类似差异化战略大量化。大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。成本领先战略,死胡同。“死胡同”的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。处于这种地
6、位的经营单位，类似于波特战略中的“夹在中间”，即企业的战略处于非常模糊的境地，因此，企业必须进行战略上的转变才能摆脱困境。,第二节 行业吸引力竞争能力分析法,早在20世纪70年代初，美国通用电器公司在应用波士顿矩阵分析公司的业务结构时就发现，除市场增长率和相对市场占有率以外，还有许多在分析中不容忽视的重要内容。因此，提出了另一种分析方法：行业吸引力竞争能力矩阵，也称通用矩阵（GE矩阵），或成为吸引力矩阵。,一、行业吸引力竞争能力矩阵的基本结构,GE矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。行业吸引力取决于外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争
7、结构、进入壁垒、行业盈利能力等。通常分为高、中、低三个档次。这些外部因素是不可控的。竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如制造能力、营销能力、研究与开发能力、财力、质量和管理素质等。通常分为高、中、低三个档次。,二、行业吸引力竞争能力矩阵的应用步骤,第一步：确定对每个因素的度量方法。选择5等级的里克特等级度量法，然后对每一等级赋予一定的分值。第二步：计算行业吸引力与竞争能力的等级值。第三步：确定各个经营单位的位置。假定行业吸引力和竞争能力的高、中、低三个等级的分界点为3.0和1.5，即分值在1.5以下者为低，处于3.0-1.5之间者为中，高于3.0者为高。第四步：确定各个经营单位的战略,三、
8、行业吸引力竞争能力矩阵的局限性,等级值计算的主观性。如权重的确定、评分的大小，都是以经理人员或战略研究人员的偏好做出的，这样，就使最终结论的科学性大打折扣。行业吸引力评价的模糊性，没有明确的比较对象。这种比较对象的模糊性，常常导致结果的模糊性。战略建议的笼统性。,四、荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵,第三节 生命周期分析法,一、行业生命周期企业竞争地位矩阵,生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的地位。生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。生命周期分析法以生命周期曲线为依据。,生命周
9、期曲线,企业竞争地位（纵轴）,确定企业的竞争地位往往是根据下列综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般情况下，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：,主导地位。指的是企业享有独占的或受到保护的领先地位。在一个行业中有主导地位的企业至多只有一个，或者没有。它具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。强劲地位。指的是企业能按照本身的意愿做出战略选择，不需要考虑同行业其他企业将如何反应，且相对市场份额超过1.5，但未达到主导地位。也并不是所有的行业都有占有强劲地位的企业。,有利地位。指的是企业享有某些方面的优势，
10、特别在一个较分散的行业中，企业因具有某些方面优势而处于相对有利地位。可维持地位。指的是企业出现某些落户现象，但经过努力可以克服，把力量集中使用（如集中于某种产品或某个市场层面）仍可保持盈利。软弱地位。指的是企业或是由于太弱小，难以持久地生存和盈利；或者是由于经营失误导致地位的严重削弱。它具有过渡性质，或是得到改善，或是变为无法生存。,二、生命周期法的战略建议,以行业成熟度为横坐标，企业竞争地位为纵坐标组成的具有20个单元的生命周期矩阵，按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择：发展类选择性发展类收获或恢复类放弃类,三、生命周期法的局限性,生命周期曲线的抽象性行业演变的单一性生命周期的不可控
11、性生命周期不同阶段适用战略模式化,第四节 战略选择过程,战略选择过程是某一战略方案的决策过程。拟定和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件。在大多数情况下，战略评价过程提供给战略决策者的是若干种可行方案。在这种情况下，决策者要考虑多种因素，进行多方面的权衡。通常情况下，影响战略决策者选择某一特定战略的因素主要有以下几点：企业对外部环境的依赖程度管理者对待风险的态度企业过去的战略企业中的权力关系中层管理人员和职能人员的影响,战略选择过程的影响因素,1.企业对外部环境的依赖程度任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响，企业的生存对这些
12、因素的依赖程度影响着战略选择过程。企业对外部依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。2.管理者对待风险的态度管理者不同的风险态度会导致不同的战略选择。如果管理者是风险偏好型的，往往选择进攻性战略，接受或寄希望于高风险的项目；如果管理者是风险规避型的，他们可能采取防御性的或稳定发展的战略，而拒绝承担那些高风险的项目，倾向于在稳定的产业环境中经营。,3.企业过去的战略对于大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就使得新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的影响，这体现了过去战略对新战略的传承性。这种战略的传承性或惯性有其优点，便于新战略的实施，但如果过去的战略有重点缺欠或环境条件发生了巨
13、大变化，则将使企业陷入危险。因此，在战略选择中应该对这种传承性保持警惕，既要吸收其有利的方面，也要避免不利的方面，必要时要做相应的人事调整，以克服这种惯性。,4.企业中的权力关系经验表明，在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致拥护。 如福特汽车公司的小福特，国际电报电话公司的哈罗德这些有权势的总经理，都曾经大大地影响过所在企业的战略选择。权力关系或政治关系对战略选择有重大影响。5.中层管理人员和职能管理人员的影响中层管理人员和职能人员，尤其是公司计划人员，对战略选择有重大影响。他们主要是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择的。,
